Quando alguém pergunta a Diego Barreto como o iFood construiu uma trajetória de crescimento acelerado ao longo de 15 anos, o CEO se apoia em algumas justificativas: algoritmo, tecnologia ou profissionais acima da média. Para ele, nenhuma delas explica sozinha o resultado.
“A resposta é uma só. É a forma como a gente olha para o mundo, como a gente não nega como o mundo é e, portanto, como a gente reage a isso”, afirmou durante a abertura do CONAREC 2026.
A explicação começa pela forma como o executivo enxerga os ciclos de desenvolvimento econômico e tecnológico. Barreto recorre ao trabalho do economista russo Nikolai Kondratiev, que identificou grandes ondas de transformação associadas a avanços capazes de alterar a produtividade e a organização da sociedade. A ideia também aparece nos estudos da economista Carlota Pérez sobre as revoluções tecnológicas e seus ciclos de expansão.
Para Barreto, compreender em que momento desse ciclo uma empresa está ajuda a definir como ela deve ser administrada. Em períodos de maturidade, a prioridade tende a estar em eficiência e otimização. Já no início de uma nova onda tecnológica, a empresa precisa lidar com mais incerteza, testar possibilidades e manter opções abertas.
“Se você é capaz de compreender o ciclo, ainda que não seja perfeito, você é capaz de se posicionar nele. E entende que esse jogo é infinito”, disse.
A velocidade mudou o planejamento
A questão, porém, não está apenas no ciclo. O CEO do iFood acrescenta um segundo elemento: a velocidade.
O avanço da capacidade computacional e a queda do custo de tecnologias fazem com que algumas mudanças aconteçam em intervalos cada vez menores. Ele citou como exemplos a redução do custo da energia solar e a evolução do sequenciamento genético, que deixou de ser uma tecnologia restrita a poucos centros de pesquisa.
Além disso, ele traz a ideia da cientista Jennifer Doudna, uma das responsáveis pelo desenvolvimento da tecnologia CRISPR, que mostra as aplicações capazes de alterar genes relacionados a doenças. Na avaliação apresentada por Barreto, em alguns casos, a tecnologia avança mais rapidamente do que os processos necessários para sua aprovação.
Esse descompasso ajuda a explicar, segundo ele, uma dificuldade recorrente nas empresas: tentar planejar um ambiente que muda mais rápido do que os ciclos tradicionais de orçamento e estratégia.
Projeções lineares
Barreto considera que parte dessa dificuldade vem da maneira como as pessoas processam mudanças. “O ser humano raciocina de forma linear. A ciência prova isso, não é a minha opinião”, afirmou.
O exemplo aparece no planejamento corporativo. Se uma empresa cresceu 5% em determinado ano, é comum que use esse número como referência para projetar o seguinte.
A consequência, diz Barreto, é que empresas podem ficar presas a planos construídos para uma realidade que já mudou.
“Quando eu digo empresa, estou falando de nós. Pessoas, líderes. A empresa não existe. Quem existe somos nós, e nós não temos a capacidade inerente de pilotar ciclo e velocidade ao mesmo tempo.”
Por que o iFood evita separar inovação do restante da empresa
É nesse ponto que entra o conceito de ambidestria defendido pelo executivo: a capacidade de administrar o negócio atual enquanto se desenvolvem alternativas para o futuro.
Para Barreto, isso também questiona a criação de áreas de inovação completamente apartadas da operação. Ele critica a ideia de concentrar a responsabilidade por inovar em um pequeno grupo enquanto o restante da companhia continua operando da mesma maneira. “A premissa é que a empresa não vai inovar, mas esse timinho de seis pessoas vai.”
Na avaliação do CEO, esse modelo tende a criar uma distância entre quem precisa entregar os resultados do presente e quem recebe a tarefa de explorar novas possibilidades.
Barreto citou IBM, Microsoft e SAP como empresas que passaram por mudanças relevantes em seus modelos de negócio ao longo de diferentes ciclos tecnológicos. No caso da SAP, por exemplo, a migração de projetos de ERP mais longos e customizados para um modelo baseado em assinatura alterou não apenas a forma de vender, mas também profissionais, estruturas e processos internos. “É uma empresa que, ao se entender no ciclo, força a mudança. Ela muda 180 graus.”
Orçamento não precisa ser uma fotografia de 12 meses
No iFood, essa visão também interfere na maneira como recursos são distribuídos.
Barreto questiona o modelo de orçamento anual rígido, especialmente quando a própria empresa reconhece que tem baixa capacidade de prever o que acontecerá nos 12 meses seguintes.
A comparação utilizada pelo executivo é com uma corrida de Fórmula 1. O piloto entra na pista com o objetivo de vencer, mas toma decisões conforme as condições da corrida mudam. Pode acelerar, reduzir o ritmo ou entrar nos boxes.
“Não confundam isso com não entregar meta. É o contrário.”
Segundo Barreto, a mesma lógica vale para a alocação de recursos. Em outubro do ano passado, o iFood retirou R$ 500 milhões de diferentes áreas para concentrar os recursos em um negócio que apresentava desempenho acima do esperado.
“Se eu não fizesse isso, o meu gráfico seria pior. Eu teria usado R$ 500 milhões onde não era o melhor lugar, só porque estava no orçamento.”
A decisão, para ele, cria uma disputa interna por recursos baseada no desempenho das iniciativas. “Resultado é fruto de um produto excelente. Quando ele é excelente, eu coloco mais dinheiro. Quando não é, eu tiro.”
Menos regras, mais responsabilidade individual
A velocidade também aparece na forma como o iFood lida com processos internos. Barreto defende que a empresa aceite determinado nível de desordem para evitar que cada problema gere uma nova regra. “Eu estou disposto a ter problemas em prol da velocidade.” Um dos exemplos apresentados foi a ausência de uma política detalhada para reembolso de refeições.
Na visão do executivo, se uma pessoa utiliza o sistema de maneira inadequada, a resposta não deveria necessariamente ser a criação de uma regra que passe a valer para todos. “Você não tem que criar uma regra errada porque uma pessoa errou. Você tem que trocar a pessoa ou desenvolvê-la. O acerto está na pessoa e, portanto, na cultura.”
A exceção está nos casos em que o risco exige controles específicos, como operações de derivativos na tesouraria.
Cultura como critério de contratação
Essa autonomia depende, segundo Barreto, de uma seleção rigorosa das pessoas que entram na organização. O iFood mantém um grupo responsável por avaliar anualmente a cultura da empresa e que também participa da etapa final da contratação de lideranças.
A decisão, segundo o executivo, não fica exclusivamente com o gestor responsável pela vaga. “Eu sou fruto da minha cultura. A cultura não é fruto de mim.”
A empresa também estimula pequenas iniciativas desenvolvidas internamente, chamadas de jet skis. São projetos que surgem dentro das próprias equipes e podem ser testados antes de receberem recursos maiores.
Para Barreto, o mesmo vale para a relação entre líderes e equipes. Ele diz buscar profissionais dispostos a admitir dúvidas e erros, em vez de tentar sustentar uma imagem de acerto permanente. “Eu quero pessoas que me digam a verdade. Que digam: estou inseguro, estou errando. Então vamos trabalhar nisso juntos.”
No encerramento, o executivo ampliou a discussão para além do iFood. Para ele, compreender a velocidade das transformações tecnológicas também passa por reconhecer a capacidade brasileira de criar empresas competitivas em escala global.
“Essa é a visão que permite construir um Brasil dez vezes maior, dez vezes mais gerador de riqueza, de emprego e de renda.”
