A Inteligência Artificial começa a mudar uma equação que durante anos limitou a personalização nas empresas: quanto mais individualizada a experiência, maior tendia a ser o custo para entregá-la. Com o avanço da tecnologia, empresas passaram a usar dados e IA para tratar clientes de forma mais específica sem necessariamente multiplicar a estrutura de atendimento.
O desafio, porém, não está apenas em automatizar processos existentes. Para executivos de PepsiCo, Cielo, Mapfre e Cisco, reunidos no painel “O paradoxo da IA: como escalar sem perder a personalização”, durante o CONAREC 2026, a tecnologia também exige que as empresas revejam jornadas, modelos operacionais e a própria relação com o consumidor.
Fernando Moulin, CEO da Polaris Group, colocou no centro da discussão o desafio de conciliar eficiência e personalização. “Todo mundo fala de IA para ganhar eficiência. Vamos ganhar eficiência, vamos cortar custo. Legal, mas é só nisso que a IA funciona? A gente não pode personalizar a relação, trazer essa experiência infinita?”, questionou. Para o executivo, o avanço da IA amplia a capacidade das empresas de escalar suas operações, mas também levanta a necessidade de preservar a qualidade da experiência entregue ao consumidor.
Na Mapfre, essa mudança aparece em uma das etapas mais sensíveis da relação com o cliente: o momento do sinistro. Segundo Nelson Alves, COO da companhia no Brasil, a seguradora passou a utilizar IA para simplificar a abertura de ocorrências pelo WhatsApp. O consumidor pode relatar o problema por texto ou voz, sem precisar preencher um formulário ou seguir um roteiro.
A tecnologia também passou a atuar no processamento das informações e das imagens. Com isso, um processo que anteriormente levava cerca de 30 minutos pode ser concluído em aproximadamente seis minutos, segundo o executivo.
“São de fato muitos movimentos para tornar essa experiência mais fluida, simples e que, de fato, o valor nós temos a obrigação de entregar, ele seja verdadeiramente percebido”, diz.
A mudança, para Alves, tem relação direta com a natureza do seguro. Como o contato normalmente acontece em momentos de estresse, como por exemplo em uma batida de carro ou um problema dentro de casa; reduzir etapas e tornar o atendimento mais fluido passa a ter impacto direto na experiência.
Personalização começa antes do atendimento
Na Cielo, a IA vem sendo utilizada para antecipar necessidades de pequenos negócios. A empresa atende desde pequenos estabelecimentos, como padarias e salões de beleza, até grandes varejistas, o que torna difícil oferecer uma experiência individualizada apenas com segmentações tradicionais.
Eduardo Lemos, vice-presidente executivo de Operações da Cielo, afirma que a IA permite sair dos agrupamentos mais amplos e trabalhar com características específicas de cada negócio. Uma padaria em uma região de São Paulo, por exemplo, pode ter necessidades diferentes de outra localizada em outro bairro.
Essa capacidade também permite que a empresa atue antes que o cliente perceba um problema. A Cielo já utiliza dados para antecipar a troca de baterias de maquininhas e, segundo Lemos, cerca de 90% dos envios de bobinas são realizados de forma proativa, antes de o estabelecimento precisar solicitar o material.
“A gente realmente agora consegue usar essa potência da Inteligência Artificial e da quantidade de dados que a gente tem dos nossos clientes, e realmente dar experiências personalizadas e muitas vezes tratar os problemas dos clientes sem antes que ele nem perceba que tem um problema.”, diz Lemos.
A mudança desloca parte da experiência de um modelo reativo para uma atuação preventiva. O atendimento deixa de começar necessariamente quando o consumidor abre uma solicitação e passa a incorporar sinais captados durante a própria operação.
Da eficiência à reinvenção do negócio
Para Carolina Sevciuc, vice-presidente de Estratégia e Transformação da PepsiCo, a discussão sobre IA não pode ficar restrita à eficiência. A executiva defende que as empresas precisam reservar recursos para experimentar novos modelos de negócio e entender quais produtos, serviços e relações com consumidores ainda farão sentido no futuro.
Um dos exemplos citados envolve a adaptação de produtos ao mercado brasileiro. Em vez de simplesmente replicar uma solução desenvolvida no México ou nos Estados Unidos, a PepsiCo utilizou dados e informações sobre o consumidor brasileiro para entender preferências relacionadas à intensidade de sabores e criou uma plataforma de pimenta mexicana específica para o País.
“Mas o que eu acho interessante dentro desse exemplo, e também dentro do exemplo que foi colocado aqui, é que esse paradoxo entre escala e personalização tem um ponto importante no centro, que é o consumidor.”, diz a executiva da PepsiCo.
A executiva também defendeu que as empresas mantenham parte dos investimentos voltada à reinvenção do modelo operacional. A questão, segundo ela, não é apenas digitalizar o que já existe, mas perguntar se aquele processo continuará sendo necessário daqui a seis meses, um ano ou dois anos.
Antes de colocar IA, é preciso entender a jornada
Na Cisco, o uso da IA também tem levado a uma revisão da própria jornada do consumidor. Eduardo Ponciano, executivo especialista em Customer Experience e Inteligência Artificial da companhia, afirma que muitas empresas começam o processo mapeando o que fazem atualmente e automatizando essas etapas. O risco, nesse caso, é digitalizar uma experiência que já apresenta problemas. “É extremamente importante você mapear a jornada de experiência do cliente.”
Para Ponciano, cada interação também representa uma fonte de dados. Com a capacidade de analisar uma quantidade maior de atendimentos, a IA pode transformar essas informações em conhecimento para melhorar os contatos seguintes.
Um dos exemplos apresentados pela Cisco veio de uma empresa de saúde que utilizou IA para automatizar o agendamento de consultas. Durante os testes, uma paciente idosa ligou novamente para reagendar e, ao ser questionada sobre a experiência, afirmou que havia falado novamente com “o mesmo moço” e elogiou a simpatia e a educação do atendimento. Para a equipe, o episódio indicou que a interação automatizada havia conseguido preservar uma percepção positiva de relacionamento.
Governança acompanha a escala
Se a IA aumenta a capacidade de personalização, também amplia a dimensão dos erros caso seja aplicada sobre processos deficientes. Esse foi um dos pontos recorrentes do painel.
Na Cisco, Ponciano destacou a necessidade de considerar custos, segurança e governança. A companhia disponibilizou agentes de IA para seus cerca de 90 mil funcionários e criou uma camada capaz de selecionar o modelo de linguagem mais adequado de acordo com a solicitação.
Na Mapfre, Alves segue uma linha semelhante. Para ele, não basta colocar IA sobre uma operação existente. Antes de escalar a tecnologia, é necessário estabelecer regras e garantir que o processo funcione.
“Escalar uma IA sobre algo que não funciona, a gente só vai escalar o que não funciona.”
A companhia também afirma adotar a IA como ferramenta de apoio aos colaboradores, e não como substituição da força de trabalho. A ideia é direcionar profissionais para situações mais complexas, que exigem julgamento e tomada de decisão, enquanto a tecnologia assume tarefas de apoio e processamento de informações.
O novo desafio é saber o que deixar para trás
O debate sobre personalização em escala também colocou em questão o próprio desenho das empresas. Para Lemos, da Cielo, a tecnologia reduz algumas barreiras de desenvolvimento e permite criar soluções em uma velocidade que antes exigiria meses de trabalho.
Nesse contexto, o diferencial passa menos pela capacidade de construir uma ferramenta e mais pela compreensão do negócio, pelo desenho da experiência e pela orquestração entre tecnologia e pessoas.
A mesma preocupação aparece na fala de Sevciuc. Segundo ela, as empresas precisam manter um portfólio equilibrado entre iniciativas voltadas à eficiência e projetos destinados a testar novas possibilidades.
A executiva também chamou atenção para uma habilidade que ganha importância nesse processo: saber interromper projetos que não fazem mais sentido. “. E outra dica. A partir do momento que vocês estiverem usando, seja dentro da empresa de vocês para um projeto, saibam a hora de parar. É tão importante quanto começar”, disse.
