Parente é serpente?
Se os conflitos familiares nem sempre são fáceis de resolver, imagine então quando os sentimentos se atrelam ao trabalho, e o seu pai passa a ser não só o dono da empresa como também o seu irmão pode ser aquele gestor a quem você deve responder diretamente
?As empresas familiares do passado estavam associadas ao amadorismo, mas hoje em dia isso não cabe mais. É preciso haver um rumo estratégico que precisa ser seguido por elas e pelos seus times, para que caminhem juntos, independentemente de quem der a ordem. Ou seja, o que antes se tratava de opinião ou achismo, hoje precisa ser encarado como estratégia?, explica Alessandra Restaino, presidente da Le Postiche. A empresa foi criada por seu avô, Antônio Restaino, há 35 anos, e de lá para cá foi liderada por seu pai, Álvaro Miguel Restaino, que atualmente é presidente do conselho e acionista; por sua irmã, Fabiana Restaino, que hoje é diretora administrativa, e por ela, que há três anos assumiu o cargo, depois de 19 anos de atuação dentro da empresa.
?Outro ponto importante é que para ter acontecido essa passagem de bastão de pai para filha, antes foi necessária a construção de uma cultura solidificada em que cada um possuísse o seu papel determinado sem depender de uma pessoa específica, mas apenas de processos e estratégias?, completa Alessandra, se referindo à mudança que ocorreu na empresa, há três anos, quando sua família e o conselho decidiram rever suas estratégias para garantir a perenidade da marca, independentemente de quem assumir a liderança. Esse processo envolveu novo posicionamento da marca, delimitação do público-alvo, comunicação visual e corporativa, entre outros fatores. ?Provavelmente depois da gente não vai haver nenhum outro executivo que não seja do mercado.
Por conta disso e de outras questões, a perenidade foi o primeiro passo para o alinhamento, seguida de objetivos traçados de forma mais clara e em cima de princípios e valores, para que saibamos para onde a empresa quer ir.?
A julgar pelos números, o caminho a seguir é ambicioso. Atualmente a marca acumula 260 lojas em todo o País, pretende abrir mais 20 unidades este ano, futuramente implantará o sistema SAP e abrirá o capital de sua empresa. ?Essas mudanças estratégicas fazem com que o olhar para o negócio também mude e que a empresa se reinvente para acompanhar as necessidades dos clientes?, defende a executiva.
Sergio Herz, presidente da Livraria Cultura, compartilha da mesma ideia no que diz respeito à transferência do comando. ?Sou o único da família que ainda trabalha, portanto o restante da empresa é composto por profissionais do mercado. Esse processo de profissionalização leva alguns anos já que por um lado há vantagens em se trabalhar em família, como a construção de valores enraizados, ideias, propósitos e consistência, mas pelo outro há também cobranças familiares, que às vezes acabam passando um pouco do racional. Nessas horas é bom poder contar com profissionais do mercado, capazes de dividir objetivos, sem que haja interesse próprio?.
Práticas bem-sucedidas
Cultura e processos bem definidos Antes de realizar a sucessão, os executivos da Le Postiche focaram na consolidação da cultura da empresa e dos processos, para que tudo não dependesse de uma única pessoa.
Profissionalização sem perder o DNA Na Livraria Cultura, a passagem de bastão aconteceu gradualmente. Hoje, apenas o presidente, Sergio Herz, é descendente dos fundadores. Mas eles não perdem de vista o propósito e os valores sob os quais os negócios foram construídos.
Treinamento em família Com a clara opção de deixar a presidência da empresa para os membros da família, na Romera Móveis os candidatos passam por coaching full time, para que possam se preparar para o cargo.
A Livraria Cultura foi criada pela avó de Sérgio, Eva Herz, há 67 anos. Durante essa trajetória, seu pai, Pedro Herz, assumiu a liderança e depois passou a contar com a ajuda de seus dois filhos, Sergio e Fábio, que já não faz mais parte da equipe. A primeira mudança na gestão familiar aconteceu em 2009, quando os Herz optaram pela criação de um conselho administrativo que fosse independente e formado por executivos do mercado, com a participação somente do seu pai. ?A parte mais difícil desse processo de profissionalização foi se desconectar e ter de se reinventar; afinal, sabíamos que não existia uma fórmula, mas, sim, um trabalho de construção. Passada esta fase, o segundo passo foi não perder o DNA da família, nem que para isso fosse preciso inovar para continuar igual. Ou seja, os valores da família precisavam ser mantidos?, explica Sergio.
Hoje a Livraria Cultura possui 19 lojas distribuídas pelo País e pretende inaugurar este ano uma nova unidade, em Porto Alegre (RS).
Já a varejista paranaense Romera Móveis e Eletrodomésticos, liderada por Anunciata Romera, após a morte de seu marido e sócio-fundador João Romera, em 2008, preza pela continuidade do comando nas mãos da família, mas sem abrir mão da profissionalização que vem de fora. A primeira contratação de um gestor do mercado foi a de Júlio Lara, que assumiu a função de diretor executivo. Na sequência, Tata (como é conhecida) também buscou no mercado profissionais que pudessem gerir as áreas fiscal, financeira, de processos, logística, compras, comercial, recursos humanos e de tecnologia da informação.
?Temos um plano claro e sólido, e o primeiro passo foi identificar e admitir a nossa realidade e depois encontrarmos as respostas. A empresa optou por continuar com a família e ter sucessores, porque temos nos filhos da presidente a paixão e predisposição para serem treinados e futuramente assumirem a empresa. E para esse fim, utilizamos o processo de coaching e mentoria full time, função que eu tenho desempenhado nos últimos três anos?, explica Lara.
A rede possui lojas no interior de São Paulo e nos Estados do Paraná, Acre, de Rondônia e do Amazonas, e para este ano pretende abrir mais 45 lojas, atingindo a marca de 250 unidades, incluindo em seu cronograma a Região Centro-Oeste do País. ?Somos conscientes de que nem todas as empresas foram feitas para passar para a próxima geração. Algumas delas devem ser vendidas ou fundidas; outras devem se tornar investimentos minoritários ou passivos, controlados por outros; há aquelas que devem ser geridas por pessoas de fora da família, e tem as que foram feitas para passarem de geração para geração. O que determina isso são sucessores bem preparados e apaixonados pelo negócio, que é o caso da Romera?, defende o executivo.
O caminho da sucessão e suas práticas
Alessandra Restaino, da Le Postiche Depois de um longo processo de governança, ela deve ser a última geração à frente dos negócios da família
De acordo com a pesquisa sobre empresas familiares no mundo divulgada pela consultoria PwC Brasil, que entre outros dados apontou um ?crescimento rápido e agressivo? de 18%, no período de 2012 a 2017 no Brasil, enquanto que para as demais companhias pelo mundo o índice será de no máximo 12%, essas empresas devem se consolidar cada vez mais. ?Nos últimos anos houve uma aceleração no processo de profissionalização do varejo. Acredito que parte dela se deva à preocupação das empresas em se ajustar dentro dos processos e conceitos de governança, pois os empresários brasileiros começaram a ser procurados, por exemplo, por fundos de investimentos e parceiros estratégicos, o que os estimulou a procurar s
e consolidar ainda mais. Um exemplo desse cenário são os principais players do setor, os supermercados, que representam 40% do mercado varejista?, explica Paulo Ferezin, sócio-diretor da KPMG no Brasil, sem descartar o fato de que esse processo também trará novas consequências. ?Existe um movimento de empresários preocupados em ter sua área fiscal ajustada às normas de leis de mercado, e com os aspectos de sucessão e profissionalização. Na medida em que eles forem se consolidando, o mercado se tornará mais competitivo, mas até isso acontecer ainda há muito espaço a ser explorado?, completa.
Para a Le Postiche essa disputa já está sendo sentida no dia a dia. ?O mercado brasileiro possui oscilações e concorrentes maduros, internos e de outros países, com vasta bagagem, e que caminham rápido. Por isso, uma prática simples e infalível para as empresas familiares ainda é investir em planejamento integrado?, defende Alessandra.
É claro que aliado a essa estratégia é preciso estar atento às questões internas básicas que ocorrem dentro das empresas familiares. Uma delas passa inevitavelmente pela criação de um conselho administrativo, nem que seja de caráter consultivo. ?Há estudos que comprovam que esse tipo de empresa, quando instala um conselho, acaba lidando melhor com as crises, a sucessão, a busca de performance e a geração de valor. Todas variáveis essenciais para garantir a perenidade?, explica Herbert Steinberg, sócio-fundador da Mesa Corporate Governance. Nesse aspecto, Ferezin ressalta inclusive que a criação de um conselho consultivo, que reúna a família e os demais membros do mercado, faz com que as decisões sejam menos intuitivas e levem a um melhor modelo de treinamento, preparação e sucesso da empresa. ?Para que a governança seja legítima é preciso definir quais serão os indicadores de gestão da companhia, as ferramentas que serão utilizadas para isso e como na realidade a empresa pretende obter o engajamento de todos, em relação a esses indicadores e aonde se quer chegar.?
A soma desses fatores, aliada ao papel do fundador, é fundamental dentro do processo sucessório para que as empresas familiares alcancem o êxito. ?Durante minha trajetória de 25 anos no varejo pude ver que uma das maiores dificuldades nesse processo passa pela maneira como o fundador pretende se aposentar. Isso porque também há dois estilos de saída que atrapalham muito o sucesso da governança. Um deles eu chamo de Estilo Monarca, no qual o fundador se recusa a abrir mão do poder. E o outro, que atrapalha tanto quanto, é o Estilo General, que abre mão no momento, mas retorna em seguida… lidar com monarcas e generais exige muita habilidade técnica e paciência por parte do gestor eleito para liderar a governança desse tipo de empresa.?
Feita a lição de casa, certamente essas empresas estarão aptas a incorporar uma cultura capitalista compartilhada, que se baseia em um sistema de colaboração capaz de competir inclusive com o mercado global.
Dica dos especialistas
Toda empresa familiar deve estar atenta a:
- – Governança corporativa, ou no mínimo, a implantação de um conselho consultivo com representantes do mercado. Com essa medida, podem lidar melhor com as crises, a sucessão, a busca de performance e a geração de valor; é o que estudos apontam
- – Crescer acima da média é uma questão de sobrevivência. Invista em processos de gestão efetivos.
- – Planeje a sucessão para evitar contratempos no futuro
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