Parente é serpente?
Se os conflitos familiares nem sempre são fáceis de resolver, imagine então quando os sentimentos se atrelam ao trabalho, e o seu pai passa a ser não só o dono da empresa como também o seu irmão pode ser aquele gestor a quem você deve responder diretamente
?As empresas familiares do passado estavam associadas ao amadorismo, mas hoje em dia isso não cabe mais. É preciso haver um rumo estratégico que precisa ser seguido por elas e pelos seus times, para que caminhem juntos, independentemente de quem der a ordem. Ou seja, o que antes se tratava de opinião ou achismo, hoje precisa ser encarado como estratégia?, explica Alessandra Restaino, presidente da Le Postiche. A empresa foi criada por seu avô, Antônio Restaino, há 35 anos, e de lá para cá foi liderada por seu pai, Álvaro Miguel Restaino, que atualmente é presidente do conselho e acionista; por sua irmã, Fabiana Restaino, que hoje é diretora administrativa, e por ela, que há três anos assumiu o cargo, depois de 19 anos de atuação dentro da empresa.
?Outro ponto importante é que para ter acontecido essa passagem de bastão de pai para filha, antes foi necessária a construção de uma cultura solidificada em que cada um possuísse o seu papel determinado sem depender de uma pessoa específica, mas apenas de processos e estratégias?, completa Alessandra, se referindo à mudança que ocorreu na empresa, há três anos, quando sua família e o conselho decidiram rever suas estratégias para garantir a perenidade da marca, independentemente de quem assumir a liderança. Esse processo envolveu novo posicionamento da marca, delimitação do público-alvo, comunicação visual e corporativa, entre outros fatores. ?Provavelmente depois da gente não vai haver nenhum outro executivo que não seja do mercado.
Por conta disso e de outras questões, a perenidade foi o primeiro passo para o alinhamento, seguida de objetivos traçados de forma mais clara e em cima de princípios e valores, para que saibamos para onde a empresa quer ir.?
A julgar pelos números, o caminho a seguir é ambicioso. Atualmente a marca acumula 260 lojas em todo o País, pretende abrir mais 20 unidades este ano, futuramente implantará o sistema SAP e abrirá o capital de sua empresa. ?Essas mudanças estratégicas fazem com que o olhar para o negócio também mude e que a empresa se reinvente para acompanhar as necessidades dos clientes?, defende a executiva.
Sergio Herz, presidente da Livraria Cultura, compartilha da mesma ideia no que diz respeito à transferência do comando. ?Sou o único da família que ainda trabalha, portanto o restante da empresa é composto por profissionais do mercado. Esse processo de profissionalização leva alguns anos já que por um lado há vantagens em se trabalhar em família, como a construção de valores enraizados, ideias, propósitos e consistência, mas pelo outro há também cobranças familiares, que às vezes acabam passando um pouco do racional. Nessas horas é bom poder contar com profissionais do mercado, capazes de dividir objetivos, sem que haja interesse próprio?.
Práticas bem-sucedidas
Cultura e processos bem definidos Antes de realizar a sucessão, os executivos da Le Postiche focaram na consolidação da cultura da empresa e dos processos, para que tudo não dependesse de uma única pessoa.
Profissionalização sem perder o DNA Na Livraria Cultura, a passagem de bastão aconteceu gradualmente. Hoje, apenas o presidente, Sergio Herz, é descendente dos fundadores. Mas eles não perdem de vista o propósito e os valores sob os quais os negócios foram construídos.
Treinamento em família Com a clara opção de deixar a presidência da empresa para os membros da família, na Romera Móveis os candidatos passam por coaching full time, para que possam se preparar para o cargo.
A Livraria Cultura foi criada pela avó de Sérgio, Eva Herz, há 67 anos. Durante essa trajetória, seu pai, Pedro Herz, assumiu a liderança e depois passou a contar com a ajuda de seus dois filhos, Sergio e Fábio, que já não faz mais parte da equipe. A primeira mudança na gestão familiar aconteceu em 2009, quando os Herz optaram pela criação de um conselho administrativo que fosse independente e formado por executivos do mercado, com a participação somente do seu pai. ?A parte mais difícil desse processo de profissionalização foi se desconectar e ter de se reinventar; afinal, sabíamos que não existia uma fórmula, mas, sim, um trabalho de construção. Passada esta fase, o segundo passo foi não perder o DNA da família, nem que para isso fosse preciso inovar para continuar igual. Ou seja, os valores da família precisavam ser mantidos?, explica Sergio.
Hoje a Livraria Cultura possui 19 lojas distribuídas pelo País e pretende inaugurar este ano uma nova unidade, em Porto Alegre (RS).
Já a varejista paranaense Romera Móveis e Eletrodomésticos, liderada por Anunciata Romera, após a morte de seu marido e sócio-fundador João Romera, em 2008, preza pela continuidade do comando nas mãos da família, mas sem abrir mão da profissionalização que vem de fora. A primeira contratação de um gestor do mercado foi a de Júlio Lara, que assumiu a função de diretor executivo. Na sequência, Tata (como é conhecida) também buscou no mercado profissionais que pudessem gerir as áreas fiscal, financeira, de processos, logística, compras, comercial, recursos humanos e de tecnologia da informação.
?Temos um plano claro e sólido, e o primeiro passo foi identificar e admitir a nossa realidade e depois encontrarmos as respostas. A empresa optou por continuar com a família e ter sucessores, porque temos nos filhos da presidente a paixão e predisposição para serem treinados e futuramente assumirem a empresa. E para esse fim, utilizamos o processo de coaching e mentoria full time, função que eu tenho desempenhado nos últimos três anos?, explica Lara.
A rede possui lojas no interior de São Paulo e nos Estados do Paraná, Acre, de Rondônia e do Amazonas, e para este ano pretende abrir mais 45 lojas, atingindo a marca de 250 unidades, incluindo em seu cronograma a Região Centro-Oeste do País. ?Somos conscientes de que nem todas as empresas foram feitas para passar para a próxima geração. Algumas delas devem ser vendidas ou fundidas; outras devem se tornar investimentos minoritários ou passivos, controlados por outros; há aquelas que devem ser geridas por pessoas de fora da família, e tem as que foram feitas para passarem de geração para geração. O que determina isso são sucessores bem preparados e apaixonados pelo negócio, que é o caso da Romera?, defende o executivo.
O caminho da sucessão e suas práticas
De acordo com a pesquisa sobre empresas familiares no mundo divulgada pela consultoria PwC Brasil, que entre outros dados apontou um ?crescimento rápido e agressivo? de 18%, no período de 2012 a 2017 no Brasil, enquanto que para as demais companhias pelo mundo o índice será de no máximo 12%, essas empresas devem se consolidar cada vez mais. ?Nos últimos anos houve uma aceleração no processo de profissionalização do varejo. Acredito que parte dela se deva à preocupação das empresas em se ajustar dentro dos processos e conceitos de governança, pois os empresários brasileiros começaram a ser procurados, por exemplo, por fundos de investimentos e parceiros estratégicos, o que os estimulou a procurar s
e consolidar ainda mais. Um exemplo desse cenário são os principais players do setor, os supermercados, que representam 40% do mercado varejista?, explica Paulo Ferezin, sócio-diretor da KPMG no Brasil, sem descartar o fato de que esse processo também trará novas consequências. ?Existe um movimento de empresários preocupados em ter sua área fiscal ajustada às normas de leis de mercado, e com os aspectos de sucessão e profissionalização. Na medida em que eles forem se consolidando, o mercado se tornará mais competitivo, mas até isso acontecer ainda há muito espaço a ser explorado?, completa.
Para a Le Postiche essa disputa já está sendo sentida no dia a dia. ?O mercado brasileiro possui oscilações e concorrentes maduros, internos e de outros países, com vasta bagagem, e que caminham rápido. Por isso, uma prática simples e infalível para as empresas familiares ainda é investir em planejamento integrado?, defende Alessandra.
A soma desses fatores, aliada ao papel do fundador, é fundamental dentro do processo sucessório para que as empresas familiares alcancem o êxito. ?Durante minha trajetória de 25 anos no varejo pude ver que uma das maiores dificuldades nesse processo passa pela maneira como o fundador pretende se aposentar. Isso porque também há dois estilos de saída que atrapalham muito o sucesso da governança. Um deles eu chamo de Estilo Monarca, no qual o fundador se recusa a abrir mão do poder. E o outro, que atrapalha tanto quanto, é o Estilo General, que abre mão no momento, mas retorna em seguida… lidar com monarcas e generais exige muita habilidade técnica e paciência por parte do gestor eleito para liderar a governança desse tipo de empresa.?
Feita a lição de casa, certamente essas empresas estarão aptas a incorporar uma cultura capitalista compartilhada, que se baseia em um sistema de colaboração capaz de competir inclusive com o mercado global.
Dica dos especialistas
Toda empresa familiar deve estar atenta a:
- – Governança corporativa, ou no mínimo, a implantação de um conselho consultivo com representantes do mercado. Com essa medida, podem lidar melhor com as crises, a sucessão, a busca de performance e a geração de valor; é o que estudos apontam
- – Crescer acima da média é uma questão de sobrevivência. Invista em processos de gestão efetivos.
- – Planeje a sucessão para evitar contratempos no futuro
No dia 15 de maio de 2015, em São Paulo, o Seminário de Investimentos NOVAREJO mostrará que a governança corporativa é uma ferramenta essencial para que as empresas ampliem sua capacidade de captação de recursos e de expansão de lojas. Venha debater com varejistas, fundos de investimentos, bancos e analistas como adotar governança e crescer mais que a concorrência. Os interessados podem verificar as condições de participação em 192.168.0.154/novarejo/seminario
