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Governança na ordem do dia

Governança na ordem do dia

Qual a importância da governança corporativa para varejistas de tamanho médio em mercados mais desenvolvidos do que o brasileiro? Quais os caminhos buscados pelas empresas na Europa e nos Estados Unidos?

Os mercados europeu e norte-americano possuem um varejo robusto, bastante competitivo, mas com forte presença de pequenas e médias empresas bem estruturadas. De acordo com o estudo Retail & Wholesale: key sectors for the european economy (Varejo e atacado: setores chaves para economia europeia, em tradução livre), realizado pela Said Business School e University of Oxford e publicado em abril de 2014, em 2011 a Europa contava com 3,6 milhões de negócios de varejo, dos quais 95,1% eram microempresas e 4,8% eram pequenos ou médios e empregavam 25,9% dos 18,6 milhões de funcionários que atuavam no varejo no período.
Por sua vez, o mercado americano conta com mais de 3,7 milhões de estabelecimentos de varejo e abriga 42 milhões de empregos, segundo o estudo The economic impact of the U.S. retail industry (O impacto econômico da indústria de varejo dos Estados unidos, em tradução livre), realizado pela consultoria PwC para a National Retail Federation (NRF). Assim como na Europa, a maior parte do varejo é composta por pequenos negócios, que empregam cerca de 40% dos funcionários do setor. Outro dado que reforça a importância das empresas menores nesse ambiente é que 98,6% dos varejistas contam com menos de 50 funcionários.
Nesse contexto, como se comportam as médias empresas que buscam crescer nesses mercados? O quanto elas investem em governança corporativa? Olivier Macard, líder de varejo da Ernst & Young, acredita que os parâmetros que definem o tamanho das empresas são menos importantes quando se fala em governança: mais importante é avaliar o momento que a empresa está passando e as complexidades que ela enfrenta.
Segundo Macard, um aspecto importante da governança corporativa é trazer experiência para uma empresa que enfrenta complexidades. Por isso, o momento ideal é quando a companhia passa por mudanças ou expansões, quando muda o modelo de negócio ou se torna internacional, por exemplo. Por se tratar de um ambiente bastante competitivo, Macard acredita que é bastante importante que na Europa as empresas desenvolvam internamente sua governança corporativa antes mesmo de buscarem se tornar públicas, para estarem preparadas se ou quando o momento chegar.
Para George Dallas, diretor de políticas do International Corporate Governance Network (ICGN), organização de profissionais de governança lideradas por investidores, qualquer empresa deveria pensar em governança corporativa, pois o tema é de fundamental importância para a saúde delas. ?Não é que a governança corporativa somente se torne importante quando a empresa se torna pública. É importante para o ciclo de vida dela?, afirma.
Isso foi o que fez a varejista sueca Clas Ohlson ainda na década de 1990. A empresa começou familiar: foi fundada em 1918 pelo senhor Clas Ohlson em uma pequena cidade chamada Insjön com a proposta de vender produtos que facilitassem a vida cotidiana. Com o tempo a empresa cresceu: na década de 1990 a empresa investiu em governança corporativa com o objetivo de ser introduzida, em 1999, na bolsa de valores de Estocolmo. Segundo Tina Englyst, jurista chefe do conselho geral da empresa, os desafios do período estiveram ligados à mudança de uma empresa privada para se tornar uma empresa cotada na bolsa, com muito mais requisitos regulamentares em relação à publicação de informação e relatórios anuais de governança corporativa, dentre outros aspectos.
Tina conta que inicialmente as mudanças ocorreram com a ajuda de consultores ? advogados e auditores ? e depois a empresa adaptou a estrutura que tinha às novas exigências regulamentares. E os resultados foram representativos: o volume de negócios no ano fiscal 1998/99 era de 829 milhões de coroas suecas. No ano seguinte à introdução na bolsa de valores, o volume de negócios foi de 1,067 bilhão de coroas suecas, um crescimento de 29%.
Atualmente a empresa segue na bolsa e tem operações em seis países (Suécia, Reino Unido, Finlândia, Noruega, Emirados Árabes e China), com 196 pontos de venda, assim como uma plataforma on-line. Com mais de 4,7 mil funcionários, a varejista oferece produtos em áreas de hardware, elétrica, casa, multimídia e lazer que a levaram a fechar 2014 com um volume de negócios de aproximadamente 7 bilhões de coroas suecas.

A realidade americana
Em um cenário ainda mais competitivo que o da Europa, especialistas afirmam que muitas empresas norte americanas começam a estruturar sua governança corporativa ainda cedo como uma forma de se tornarem mais competitivas.
De acordo com Dan Valerio, sócio de varejo da Ernst & Young nos Estados Unidos, há alguns graus estabelecidos de governança corporativa que os varejos de tamanho médio são capazes de desenvolver de forma eficaz. ?Quanto antes essas ações são colocadas em prática, menos custoso o processo pode se tornar, já que algumas ações podem ser aplicadas gradualmente, à medida que a empresa está crescendo?, afirma.
Dennis McCuistion, diretor do Instituto de Excelência em Governança Corporativa da University of Texas em Dallas, também acredita que empresas esclarecidas devem antecipar a estrutura de governança ao período em que realmente precisem dela, porque muitas vezes essas empresas podem ser buscadas por private equity ou mesmo por investimento privado. E, se estiverem preparadas para isso, podem crescer mais rapidamente com investimento externo. ?Algumas dessas fontes exigem boa governança e muitos desses investidores realmente sentam-se nos conselhos de empresas privadas e exercem a governança em nome dos acionistas cujo dinheiro eles estão investindo?, explica.
Segundo Ray Hemmig, que tem mais de 40 anos de experiência como executivo e em governança nas indústrias de varejo e restaurantes, uma empresa em que a governança corporativa foi essencial para o rápido crescimento foi a Restoration Hardware, varejista de móveis de luxo para casa. O especialista conta que quando passou a fazer parte do conselho diretor, a empresa tinha apenas quatro lojas, uma receita na casa dos US$ 100 milhões e objetivava entrar no mercado de capitais.
Cinco anos depois, com a devida governança estruturada, a empresa passou a ser pública. Em 2008, 14 anos mais tarde, a varejista contava com 105 lojas. Mais recentemente investiu em outros canais de venda, como internet e catálogos, e diminuiu sua presença física. Dessa forma, no início de 2014 possuía 70 lojas de varejo e 17 outlets nos Estados Unidos e Canadá. E a expectativa é que feche o ano fiscal de 2014 com receita líquida de cerca de US$ 1,87 bilhão, no quinto ano consecutivo de crescimento de mais de 20%.

Regulação
Assim como no Brasil, tanto na Europa quanto nos Estados Unidos um dos requisitos para uma empresa entrar no mercado de capitais é que ela tenha uma governança corporativa estruturada. A União Europeia orienta as empresas quanto à forma que devem proceder quando se tornam públicas, garantindo os direitos dos investidores, mas cada país do continente tem uma regulação própria.
Nos Estados Unidos não é diferente. Cada Estado tem a própria legislação, porém a segurança do investidor passou a ser garantida por meio do Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act de 2002, também conhecido como Sarbanes-Oxley Act. A legislação instituiu novas práticas financeiras e de governança corporativa que obrigaram as empresas a fornecer informações mais precisas, gerando mais segurança aos investidores e formalizando a questão da governança corporativa nos Estados Unidos.
Apesar das adaptações e investimentos que devem ser feitos em uma estrutura formal de governança corporativa, todos os especialistas consultados recomendaram às varejistas a incorporação das práticas de governança ? em menor ou maior grau, a depender das demandas e possibilidades financeiras da empresa ?, estejam elas planejando ou não a entrada no mercado de capitais. Afinal, a governança corporativa pode ajudar as companhias de tamanho médio a andar na direção de adotar melhores práticas e procedimentos. Como consequência, podem se tornar mais competitivas e confiáveis no mercado.

Criada para crescer
A Build-A-Bear Workshop nasceu com a proposta de proporcionar uma experiência de entretenimento de varejo original ao oferecer às crianças de todas as idades a oportunidade de participar da criação de ursinhos de pelúcia personalizados. A primeira loja foi aberta em 1997 no Saint Louis Galleria, em St. Louis, Missouri.
Com vasta experiência em varejo, a criadora Maxine Clark investiu quase todas suas economias no conceito da empresa e na abertura da primeira loja. A proposta, desde o início, foi transformar o negócio em uma rede de varejo. Por isso, a empresa já nasceu com governança corporativa. Com o sucesso inicial de vendas, já no ano seguinte recebeu aporte de fundos de private equity para abertura da segunda loja. A partir de então seguiu um amplo processo de expansão por meio de lojas próprias e de franquias. Hoje a empresa é pública, conta com mais de 400 lojas nos EUA, Porto Rico, Canadá, Reino Unido e da Irlanda, e lojas franqueadas na Europa, Ásia, Austrália, África, Oriente Médio e México. No ano fiscal de 2013, registrou receita total de US$ 379,1 milhões.

Cooperação e maturidade
A REI tem um conceito inovador para uma empresa fundada em 1938: trata-se de uma cooperativa de varejo. Vende produtos, mas conta também com uma comunidade para a qual organiza eventos esportivos e de aventuras. Além disso, os membros investem na cooperativa, que reporta todas as informações financeiras de forma semelhante à das empresas públicas. A governança corporativa é o caminho de fazê-lo.
A cooperativa foi fundada por Lloyd e Mary Anderson, com a ajuda do advogado Ed Rombauer, para compartilhar bons produtos de esportes ao ar livre com seus amigos companheiros de escalada. Ainda em 1938, a REI abriu sua primeira loja de varejo. A empresa começa a década de 1940 com 200 membros e US$ 3 mil em vendas anuais. Sem o capital social necessário para formar uma corporação, em 1956 os membros votam na reunião anual para tornar a empresa uma organização sem fins lucrativos.
A década de 1980 marcou um forte crescimento: a empresa começou com um milhão de membros, seis lojas de varejo e US$ 50 milhões em vendas anuais. Dez anos depois, tinha o dobro de membros, mais de US$ 230 milhões em vendas anuais e 26 lojas de varejo. A expansão seguiu representativa até a empresa chegar à atual década com 10 milhões de membros, 114 lojas nos Estados Unidos e US$ 1,66 bilhão em vendas anuais.

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