A Óticas Carol nasceu em 1997, com duas lojas em Sorocaba, interior de São Paulo. O empreendedor Odilon Santana Neto iniciou aquisições e, em 2006, já com 60 lojas ? a maioria franqueada ? o Grupo Tecnol comprou metade da empresa dois anos depois, ela é adquirida pelo empresário Marcos Amaro, do Grupo Amaro Participações, numa fusão com a família Santana ? Grupo Tecnol sai do negócio e Amaro se torna sócio majoritário.

Ao relatar a história, Ronaldo Pereira, atual CEO da Carol, afirma que Amaro já tinha uma visão de profissionalizar a empresa e por isso os investimentos foram feitos com o propósito de fazê-la crescer. ?Entrei em 2000 com a proposta de tocar uma área de atacado, de distribuição de marcas para o mercado varejista, e depois acabei recebendo o convite para assumir a presidência?, conta. Uma das primeiras etapas no processo de profissionalização após a compra por Amaro foi definir os alicerces do negócio: trata-se, agora, portanto, de uma empresa de franquia. Logo, as lojas próprias foram reduzidas substancialmente. ?Tivemos de mudar o perfil nas contratações, pois naquele momento a maioria do quadro era formada por pessoas com perfil mais de varejo do que de serviço. E trabalhar para franqueado é diferente?, explica. Para oferecer melhores produtos e condições de compra aos fraqueados, foi inaugurado em 2010, em Barueri (SP), o laboratório digital, que, além de lentes convencionais, produz lentes com tecnologia digital. Nesse processo, a prioridade foi fortalecer a gestão dos franqueados e reforçar o conceito de ótica com mix completo, indo além dos óculos de prescrição para trabalhar com força os óculos de sol.

Outra importante estratégia utilizada pela companhia foi baixar o preço dos óculos para familiarizar a população com a compra do produto por moda, atendendo também a classe C e, assim, ganhar volume. ?Seformos avaliar, um Ray-Ban há sete anos custava R$ 700 a R$ 800. Hoje ele começa em R$ 290?, compara.

Para sustentar o almejado volume, foi preciso expandir o número de lojas. Segundo Pereira, até 2012 a empresa ainda não tinha atingido o ponto de equilíbrio (total de receita igual ao total de gastos). ?Vínhamos fazendo investimentos para atingir 500 lojas, sabíamos que com menos que isso não teríamos resultado?, afirma. Além de crescer por meio de novas lojas de franquia, a empresa vem convertendo óticas já existentes em franquias da bandeira Carol. O projeto da empresa depende de escala. ?Só há um jeito de sermos a melhor ótica do Brasil: sendo a maior. Não achamos possível ter as melhores práticas e atendimento se não tivermos escala e lojas suficientes?. Ele garante que no Brasil ainda há muito espaço para isso, especialmente nas cidades menores.

O fundo de investimento 3i enxergou potencial nas pretensões da Carol quando comprou a empresa, em março deste ano. A movimentação fez um novo ajuste na projeção para o fechamento de 2013: R$ 460 milhões em faturamento, o que vai representar um crescimento de 42%
em relação ao ano anterior, considerando que a empresa fecha o ano com 650 lojas diante das 470 em 2012.

A chegada do Natal será chave, mesmo para as vendas de óculos. ?Antes o Natal não era considerado um momento bom para as óticas, porque é quando os médicos saem de férias e com isso o número de receitas caía. Com a nova proposta voltada aos óculos de sol a preços acessíveis, a ideia é mostrar que eles podem ser uma opção de presente?, argumenta Pereira. A empresa está investindo pesado
nisso, aumentando o estoque em 60%, contratando temporários (são 3,5 mil funcionários) e oferecendo embalagens especiais de presente, o que também era incomum no setor de óticas. ?Como ninguém pensou nisso antes??, questiona.

A seguir, leitores entrevistam o CEO das Óticas Carol.

Fernanda Esposito, gerente de sustentabilidade da Associação de Franquias Sustentável (Afras)

O consumo mundial passou de US$ 5 trilhões para US$ 20 trilhões. Enquanto isso, as empresas, para conseguir atender a nova demanda, buscam maior produtividade, eficiência, vantagem competitiva e sustentabilidade. Como as Óticas Carol se posicionam diante desse cenário, considerando a sustentabilidade nas decisões estratégias?

RONALDO PEREIRA: Tratamos sustentabilidade como plataforma de negócio. A missão é construir um negócio sustentável para o nosso franqueado, ter uma relação franqueadora/franqueado sólida. Dentro do conceito de sustentabilidade voltado ao meio ambiente, temos grande preocupação com a produção de resíduos no laboratório, não somente para cumprir as leis, regras de vigilância da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), mas pelo que achamos ser o certo. Já nas lojas, recebemos de volta as armações, para fazer a recuperação junto à indústria daquilo que é possível reciclar.

Alain Benvenuti, vice-presidente comercial do Walmart

 Utilizar o sistema de franquias permite uma expansão mais acelerada e aumento de volume, o que melhora a negociação com fornecedores. Qual a vantagem para os franqueados?

RONALDO PEREIRA: Uma das grandes vantagens das franquias e do tamanho da empresa, que permite escala, é o benefício na hora da compra. Mas essa não é a principal vantagem.

Deixamos isso claro quando fazemos o processo de seleção e conversão: se você está buscando um lugar para comprar melhor, entra para um grupo de compra que é mais fácil. Acreditamos entregar muito mais em outras áreas, como marketing e gestão, do que no próprio benefício da compra. Por isso, procuramos tirar o foco só da compra, conseguimos transferir os benefícios que o fornecedor pode dar também para as outras áreas,como treinamento e atépara o próprio consumidor.

Se formos avaliar, um Ray-Ban há sete anos custava R$ 700 a R$ 800. Hoje ele começa em R$ 290. Tivemos de aprender a sermos muito mais eficientes. Ao mesmo tempo, o poder de compra desse consumidor que gastava R$ 700 foi para R$ 1 mil. O que a gente passou a fazer com isso? Gerar mais consumo de óculos por cliente. Com a atual renda, compram-se três óculos de sol. O que procuramos fazer com o benefício da escala? Uma mescla. Em benefício da escala de 630 lojas, a gente repassou parte da margem para o franqueado, parte para o consumidor e parte para fazer o franqueado melhorar o seu processo de gestão.

Jorge Herzog, vice-presidente de operações da Via Varejo

O plano de expansão contempla a abertura de mil unidades em dois anos. Como vocês estão se estruturando para controlar e manter o padrão de qualidade dos franqueados, que, em 2015, será quase duas vezes maior do que atualmente? Existe um plano específico de operações voltado à expansão?

RONALDO PEREIRA: Existe. Geralmente elencamos três a quatro Estados-chave que queremos dar mais dedicação. Hoje a Carol já está em todos os Estados. A regionalização na operação, no time de campo, tem sido essencial no processo.

Diferentemente dos nossos concorrentes, a gente investe muito. Tanto que a companhia levou algum tempo para atingir o ponto de equilíbrio. Montamos uma equipe para que esse serviço de gestão fosse reconhecido pelo franqueado ? antes não era valorizado, mas hoje tem muita valia. Estamos mudando o conceito de óculos, o preço vem caindo.

Tivemos de reaprender a vender óculos, passou a ser muito importante a venda de mais peças por consumidor, com a entrada d
os óculos no mundo de presentes, de acessórios de moda. Se formos comparar a Carol com a ótica antiga, aquela somente médica, é possível ver que transformamos muito esse negócio.

Leandro Brudniewski, advogado tributarista da WTS do Brasil

Como funciona a operação de importação e posterior distribuição de produtos para os franqueados ?
 
RONALDO PEREIRA: No passado, nossas marcas próprias eram importadas, fazíamos o licenciamento e desenvolvimento, e importávamos e distribuíamos esse produto.

Agora, com a reativação da indústria local, migramos e as marcas próprias são produzidas aqui. Então hoje a gente usa muito pouco a importação. Definimos as marcas que serão vendidas e depois de acordado isso com os fornecedores, eles entregam os nossos produtos para o franqueado. Não temos uma central logística unificada que faça a distri buição para toda a rede de franqueados, é um modelo diferente das demais marcas. Com as lentes, fazemos um pouco disso, hoje 30% do negócio de lentes da rede sai da nossa indústria em Barueri, e 70%, o fornecedor que entrega direto. Já nas armações, em 95% dos casos o fornecedor entrega direto ao franqueado. O fornecedor, sim, tem muito produto importado.

Guilherme Weege, presidente da Malwee

Verificando o atual panorama de expansão de centros comerciais e shopping centers pelo Brasil, em particular nas cidades já dominadas por esses empreendimentos, como podemos ter uma melhor avaliação da real capacidade de sucesso desses novos projetos, formando uma parceria que não seja temporária ou apenas benéfica para uma das partes?

RONALDO PEREIRA: Claro que os custos de ocupação do shopping são muito mais altos, as lojas que estão nele precisam faturar mais. Porém, a gente tem uma relação muito positiva.

Somos muito honestos com o franqueado a respeito do tipo de shopping que ele vai entrar. Para entrar em um já maduro, há um custo de luvas e de ocupação mais alto, o investimento inicial é maior, mas também já começa vendendo muito mais. Diferentemente de um shopping em lançamento ou em via de maturação, que tem um custo mais baixo, mas o processo de amadurecimento da loja é mais longo. Como a empresa está em um momento positivo, com conhecimento nacional, quando você entra num empreendimento novo o consumidor já conhece aquela marca. Não é algo novo. Se ele que comprava em uma loja próxima da casa dele, tem o hábito de consumo e abre um mall perto de sua residência, ele fala: ?legal que tem uma Carol mais perto de mim?. A gente começa a perceber uma busca do consumidor por comodidade. Ele tem menos tempo, então ele quer resolver suas pendências próximo ao trabalho ou a sua casa. Os shoppings estão indo muito na direção desse conceito de conveniência.