De um lado, magazines e suas grandes operações pouco centradas em apelo de marca; de outro, grifes isoladas com personalidade bem marcada, porém com possibilidades limitadas de abrangência e crescimento. De fora, observando como unir as potencialidades dos dois lados, estavam os precursores da Inbrands, detentora de 13 marcas de moda e de um faturamento de R$ 1,1 bilhão em 2013. Há cinco anos nascia o que hoje funciona como uma plataforma de operação de marcas do segmento de vestuário e acessórios. Em 2007, quem puxou o fi o dessa meada foi a Ellus. Naquele ano, os fundadores da marca, Nelson Alvarenga Filho e Americo Fernando Rodrigues Breia, iniciaram conversas com o fundo de private equity Vinci Partners, que realizou a chamada valuation ? avaliação do valor da empresa. Daí surgiu uma negociação que resultou na criação da Inbrands, sob o mesmo valor estipulado para a Ellus, dividindo em duas partes iguais a posse da companhia: uma com os antigos sócios e a outra com o Vinci Partners.
De lá para cá, chegaram Alexandre Herchcovith, Richards, Salinas, Selaria Richards, VR, VRK, Bobstore, Mandi, Tommy Hilfi ger e G-Star. Estas, junto com Ellus, Second Floor e Ellus Accessories formam o grupo de 13 marcas geridas pela Inbrands.
Quem resume o pontapé inicial da Inbrands é seu relativamente novo CEO, Michel Sarkis. Há um ano e meio Sarkis se juntou à empresa, no momento em que o ápice das aquisições de marcas pedia uma nova fase, de consolidação e integração de toda a movimentação empreendida. ?Tem sido uma experiência muito prazerosa. Muitas difi culdades, mas tive a oportunidade de aplicar muito do meu conhecimento regresso para estruturar a companhia, construindo um modelo com áreas processuais que suportem o desenvolvimento das marcas, e do valor delas?, afirma.
Este conhecimento obtido em seus 12 anos no mercado de contact center, à frente da Contax, da qual participou do processo de startup na função de CFO e culminou como CEO; além de cargos de liderança em empresas como Conectel, Prosegur e Pepsi, aliados à formação e mestrado em administração.
Em 2012, então, correu para se inteirar do universo da moda, contexto no qual recebeu a função de consolidar uma plataforma de gestão de marcas. ?Hoje já posso dizer que sou do ramo?, ri, lembrando do mergulho naquele então desconhecido segmento.
Nesse ano e meio, Sarkis e sua equipe executaram o plano que reduziu de 27 para três o número de CNPJs dentro da Inbrands. O processo incluiu também a divisão da companhia em dois grandes blocos: um back offi ce gerador de escala e vendas, que reduziu, em dois anos, os gastos com despesas administrativas de 25% para 11% do total das receitas; e um front office que conta com profissionais dedicados em criação de produto, marca e visual merchandising dedicado, comentou Sarkis em sua participação no Seminário de Investimentos NOVAREJO, realizado em maio. Segundo ele, 90% da plataforma está integrada ? o que coloca a empresa em uma terceira fase: de agrupamento de novas marcas a uma plataforma já estabelecida. ?Foram dois anos de dedicação para podermos dar um novo salto e voltar a fazer aquisições, com uma facilidade muito maior de fazer novas integrações?, diz.
?Pode ser que no fim do ano já comecemos, mas ainda é cedo para dizer?, responde Sarkis sobre a retomada do ritmo de compras. O momento é de investir na geração de caixa positivo, afirma o executivo sem revelar a estratégia, e de observar o desempenho do Brasil em vários termos. ?É um ano em que nos preocupamos com o comportamento de consumo. Tem muitos eventos e não sabemos como a população vai responder em consumo. E também tem a incerteza em relação ao futuro. Queremos cada vez mais estabilidade, mas tem sempre os indicadores da economia para olhar?, observa o CEO.
Enquanto avalia os próximos passos a serem dados, a Inbrands anuncia crescimento tanto em vendas quanto em lucratividade. Tradicionalmente, os três primeiros meses do ano não são os mais aquecidos, mesmo assim, houve salto de 27,5% na receita líquida da companhia no primeiro trimestre de 2013 para 2014, chegando a R$ 234 milhões. E os efeitos da otimização da estrutura operacional também se mostram no lucro líquido: a marca reverteu o prejuízo de R$ 8,1 milhões do primeiro trimestre de 2013 para lucro de R$ 9 milhões no mesmo período deste ano.
Mariana Medeiros, cofundadora da OQVestir
Qual a visão da Inbrands sobre a estratégia de cross docking entre os fornecedores e e-commerce? As marcas estão estruturadas para isso?
Mariana, no caso das marcas da Inbrands, nossa produção se vale das nossas coleções desenhadas em cada marca, para todos nossos canais, físicos e virtual. Assim, nossa produção/compra atende a um pedido geral de cada produto que é destinado pelo fornecedor para os armazéns da Inbrands, obedecendo a um calendário de produção.
Com a quantidade total de itens de todos os canais, temos mais escala nos produtos que oferecemos. Com isso, buscamos mais competitividade no custo do produto, organização das coleções para composição dos looks e características de cada marca, atendendo a uma estratégia mais ampla de atuação de cada uma delas nos múltiplos canais.
Esses fatores, em geral, determinam nossa produção. Não produzimos ou compramos só para o canal e-commerce. Assim, uma destinação direta do fornecedor para o cliente final não se torna aplicável. Além disso, garantimos a nossos clientes de e-commerce (que em geral são consumidores pessoa física) entrega em no máximo 48 horas do pedido. O despacho para o cliente não aguarda múltiplos recebimentos e aglutinamos a produção pra ter escala.
Caito Maia, fundador da Chilli Beans
Como você faz para administrar tantas empresas com perfis e canais diferentes dentro do seu portfólio: atacado e varejo… desfile de moda…
Caito, construir a plataforma de operação de marcas como é a Inbrands, de fato não foi, nem é, uma atividade simples. Porém, dentro do cenário do varejo de vestuário brasileiro, nós acreditamos ser uma estratégia de negócios muito promissora, para ter ao mesmo tempo brand appeal para nossos clientes de cada marca, gerando desejo pelos produtos e estilo de vida que oferecemos, mas ao mesmo tempo ter escala e eficiência em uma série de etapas de nossa cadeia de negócios. Foi uma escolha que fizemos e vimos investindo muito da nossa energia e foco empresarial nessa direção.
Para facilitar a compreensão, podemos segregar nossa atividade em dois segmentos distintos: o maior segmento é o de criação, produção e comercialização de produtos de moda e lifestyle; e outro, menor, representado pela Luminosidade, nossa subsidiária, de eventos e produção de conteúdo de moda e design. Para cada um desses dois segmentos, temos times dedicados a essa atividade com conhecimentos específicos de cada indústria e que se comunicam apenas onde é necessário e há complementaridade.
De fato, atualmente não são muitas empresas. Até já foram, mas após um processo de reorganização societária, nós incorporamos todas e operamos a partir da plataforma, as nossas marcas. A Luminosidade se mantém em empresa distinta pela característica do negócio.
Dentro do segmento moda e lifestyle, na perspectiva de ser uma plataforma de operação de marcas e não apenas uma empresa dedicada a uma marca, nós organizamos nossa estrutura em três grandes blocos: uma grande área que opera todas as atividades que podemos chamar de back office, como financeiro, recursos humanos, logística, supply chain, TI etc. São áreas centralizadas, que atendem toda a empresa, ganhando assim escala e eficiência. Um time de produto, branding, visual merchandising
, em que estão as áreas de criação, marketing, entre outras, que é dedicado a cada uma de nossas marcas, uma vez que precisam manter e potencializar o DNA de cada uma delas. Esse bloco precisa ser dedicado para ter identidade. E, por fim, um bloco comercial, que foi organizado por canais de venda, ou seja, nossos times de varejo, de atacado, de outlets e e-commerce, que buscamos maximizar nossa atuação em cada um desses canais, buscando sinergia comercial.
Dessa forma reduzimos custos, potencializamos sinergias comerciais e ao mesmo tempo mantemos vivo o posicionamento de cada marca. Para integrar a companhia e criar esse modelo, passamos os dois últimos anos com muita dedicação a construir esse desenho de empresa. Acreditamos que, assim, somos capazes de seguir crescendo nossas atuais marcas, mas também oportunizar crescimento a partir de novas aquisições e lançamentos, permitido pela plataforma criada.
João Appolinário, criador da Polishop
Qual o maior desafio que você encontrou para integrar tantas operações e marcas?
João, o maior desafio foi mudar a cultura e o modelo de funcionamento da empresa, que foi oriunda de aquisições de muitas marcas que operavam isoladas, para uma plataforma de operação de marcas, que requer um formato de organização muito diferente, com áreas centralizadas, eficientes e processuais. A organização dos processos, integração e desenvolvimento dos sistemas, a estruturação das áreas e a mudança cultural que isso produz foi bastante desafiadora. Tivemos de ter muita disciplina, um time talentoso e muita comunicação e transparência.
Elias Tergilene, fundador do Shopping Uai
A classe C brasileira é alucinada por marca, pois representa status, poder e dinheiro. Por que as marcas ainda não foram para os shoppings populares?
Elias, considero que uma estratégia de distribuição de uma marca atenda a um critério de correlação do público consumidor de acordo com o posicionamento da marca, com a localidade que mais tenha concentração desse público, medidos em pesquisas. Pelo menos é como fazemos na Inbrands. Atualmente, uma operação de uma loja em um shopping demanda investimentos para a construção da loja, custos de ocupação, de manutenção, entre outros, que requerem um patamar de receitas que sejam compatíveis.
Com base nisso, de acordo com o posicionamento da marca, buscamos a melhor associação ao perfil de compradores de cada shopping de modo a garantir o sucesso em vendas. Além disso, existem locais que ajudam no posicionamento da marca gerando desejo.
Sérgio Bocayuva, diretor-executivo da rede Mundo Verde
Como a Inbrands superou o desafio de alinhar diferentes culturas empresariais em uma só, em termos de governança?
Sérgio, se posso resumir, com liderança, entrega e muita comunicação. A partir do plano estratégico definido com o conselho de administração, desenhamos o modelo de organização que seria necessário. Identificamos o que precisaríamos estruturar, organizar e modificar. E seguimos num plano crível, com muita disciplina e organização, explicando a motivação de cada iniciativa-chave para as pessoas que integram a empresa, principalmente a partir das lideranças.
Usamos a metodologia e modelo de gestão PDCA pra nos ajudar a planejar e alcançar os objetivos; e as pessoas passaram a acreditar no plano por verem as coisas acontecendo, entendendo o todo e os resultados aparecendo. Hoje temos um modelo de governança com nosso conselho que traça a estratégia, define as metas corporativas e monitora os resultados e indicadores de desempenho.
No grupo de administração, acontece da mesma maneira, com a discussão e divisão da estratégia, do desdobramento das metas anuais e o monitoramento frequente dos resultados em todas as instâncias da companhia, buscando a correção do que não vem funcionando. Nos projetos de melhoria, usamos um sistema de PMO (gestão de projetos) pra definir e gerenciar a evolução.
