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É preciso falar sobre o futuro. E ele é digital

É preciso falar sobre o futuro. E ele é digital

No painel de encerramento do BR Week, CEOs de grandes redes de varejo do País mostraram o que têm feito para lidar com a transformação digital e indicam um caminho para crescer na era do omniconsumidor

No BR Week 2016, maior congresso de varejo do País, falou-se inevitavelmente de crise. Mas debateu-se também estratégias de crescimento, soluções, inovação, operações, comportamento do consumidor, empreendedorismo, startups, tendências e tantos e tantos outros assuntos que são dores e alegrias de um dos setores mais pulsantes do País. Seria inevitável, portanto, encerrar os trabalhos do congresso olhando para frente, para o futuro. E o futuro do varejo é digital. Para debater a era do omniconsumidor, sete CEOs de grandes empresas se reuniram, sob a mediação de Eduardo Terra, presidente da SBVC (Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo) e um dos maiores especialistas de varejo do País. Na pauta: o que eles têm feito para lidar com um consumidor que,sim, já é digital.

“Tecnologia é um elemento que massificou. Hoje, as pessoas acessam 150 vezes o celular por dia. O celular não sai da mão do consumidor, então, o varejo precisa pensar o que ele está fazendo lá”, afirmou Terra. O especialista cita dados da Cisco que revelam que 4 em 10 companhias não vão sobreviver a disruptura digital. “Esse quadro mostra que a inovação e o processo de ruptura não é só em tecnologia, mas em modelos de negócios”, diz. Como não entrar nessas estatísticas? Investindo no digital.

No varejo, esse debate tem alguns anos. Por muito tempo falou-se em omnichannel – quando as marcas oferecem a mesma experiência e informação em todos os canais. O conceito nasceu e evoluiu com a transformação digital, mas não sobreviveu a ela. “Temos de falar da cultura digital antes de falar de omnichannel. Por isso esse conceito não deu certo”, afirma Terra. “A cultura come a estratégia no café da manhã – se eu não transformo a cultura da minha empresa, as estratégias não vão funcionar”, afirma. O que ajudou a mudar a rota do conceito foi a maturidade do e-commerce. “Há 20 anos, o e-commerce era uma promessa, há dez começou a fazer marola e hoje começa a ser relevante. Nos Estados Unidos ele representa 10% do varejo. Por aqui está chegando a 4% e crescendo”, avalia.

As mudanças cada vez mais rápidas do consumidor também ajudaram a matar o conceito. “Consumidor vê marca e não canal. Canal de venda faz parte do idioma do varejista e não podemos levar isso para o consumido”, afirma Terra. Segundo ele, essa mudança força o varejo a olhar para quatro pontos principais: sortimento, que precisa ser visível ao consumidor; enxergar o consumidor em todos os canais – ele quer ser reconhecido; política de trocas consistentes: o consumidor compra em um canal e quer trocar em outro sem empecilhos; e preço, que não necessariamente precisa ser o mesmo em todos os canais. “Estamos discutindo clientes. O omnichannel é uma resposta que temos de dar para os clientes, mas não é a única”, afirma Terra.

E o que dizem os CEOs?
Para Eneas Pestana, fundador e presidente da Eneas Pestana & Associados, e presidente da divisão para América do Sul da JBS, a transformação digital tem impactos inevitáveis para o varejo. “Já não bastasse o que vivemos neste País, do ponto de vista econômico, o varejo vive uma revolução tecnológica e do consumidor, cada vez mais informado e exigente, não apenas sob o ponto de vista de preço, mas em experiência”, afirma. “Esse consumidor está cada vez mais infiel a canal, porém mais fiel a marca e isso exige uma atenção maior com reputação e tudo está ficando cada vez mais complexo”, avalia.

Diante desse cenário, como ficam as estratégias das grandes redes de varejo? “O processo digital está sendo inserido no varejo no nosso dia a dia. Estão surgindo novas formas de operar. Não é só ter a cultura digital, é ter a solução”, afirma Walter Faria, CEO do Martins Atacado. “Essa janela digital proporciona o engajamento do shopper e o modo como vamos melhorar essa interação passa por uma evolução da visão sobre a curva do ciclo de vida não apenas do produto, mas do cliente”, afirma.

Segundo o executivo, é preciso se perguntar como é possível alavancar negócios a partir do entendimento desses movimentos do consumidor. “Precisamos entender os turningpoints e entender como ele decide, como ele se localiza e como ele volta para o ciclo”, diz. Nesse contexto, o executivo lista alguns pontos de atenção, como sortimento ideal para cada tipo de shopper e cultura de valor.

Para fazer frente a essa mudança digital, a Livraria Cultura tem se reinventado. A marca começou na internet em 2005, já com a possibilidade de retirada dos produtos nas lojas. E uma das mudanças efetuadas ao longo dos anos foi a política de preço, como explica Sérgio Herz, CEO da rede. “Sempre tratamos o cliente como uma coisa só e defendi sempre a questão do preço único em todos os canais. Mas quebrei esse paradigma e hoje cobro preços diferentes”, conta. “Mudamos os preços nas lojas de hora em hora, de acordo com o perfil do cliente, e agora estamos fazendo precificação one to one, para cada cliente. Com isso, aumentamos a conversão. É um desafio novo, porque princing é a ferramenta mais importante nesse mundo maluco de guerra de preços que é o online, então a loja física precisa ser mais inteligente na estratégia de preço”, avalia.

Na Reserva, marca de moda, o foco é fazer frente aos anseios do consumidor da forma mais simples e direta possível. “O que eu faço é totalmente ‘back to basis’, de encantar e surpreender o cliente em um nível alto de expectativa”, afirma Rony Meisler, CEO da empresa. A marca consegue isso com uma estratégia forte de pós-venda, que funciona como uma agenda para o vendedor. O sistema cruza as informações de compra do cliente e os motivos da compra, levantados pelo vendedor durante o atendimento, com os novos produtos do estoque, e avisa o vendedor que é hora de ligar para aquele cliente para perguntar sobre a última compra e oferecer novos itens que têm a ver com aquele consumidor.

A marca também tem o sistema de levar os produtos na casa dos consumidores para que eles experimentem – esse serviço representa 20% das vendas no varejo da marca. “E fazemos isso partindo do que é básico em varejo, que é pós-venda”, diz. Agora, a marca trabalha para cruzar as informações do cliente online para oferecer o que é mais relevante para ele quando ele aparecer na loja física.

Nesse cenário, uma das discussões mais fortes dentro da C&A é a jornada do consumidor digital. “A gente tem discutido a dimensão da continuidade, porque quem decide o caminho é o cliente na hora que ele quer e onde ele quer”, afirma Paulo Correa, presidente da companhia. O importante, diz, é deixar essa jornada fluida. Um exemplo de descontinuidade é a busca que o cliente faz na internet de algum produto. “Como eu registro essa busca?”, questiona. “Isso já é uma descontinuidade. Mas vamos imaginar que eu registrei essa busca. Daí eu vou visitar um shopping e encontro o que pesquisei lá….como eu resgato a busca?”, diz. “Temos uma desconexão ainda forte por conta da forma como os canais estão montados. Precisamos melhorar a forma de comunicar com a cliente. Mais do que ter a dimensão de implementar processos, precisamos ter a dimensão cultural e tecnológica disso”, afirma.

A ideia, afirma Terra, é permitir que o consumidor faça o que ele quiser, do modo como ele quiser. “Temos de conectar esses canais dentro da jornada do consumidor. O consumidor descolou das empresas e foi mudando os seus hábitos. No fundo o cliente vai ter de pilotar a experiência dele com as marcas”, diz. Esse é o sonho de consumo de Herz, da Livraria Cultura. “O varejo que estiver preparado para isso é um varejo que está preparado para crescer”, acredita o executivo.

Foco no consumidor
Para Pestana, a multicanalidade é válida, desde que a estratégia atenda o consumidor. “Para atendê-lo, é preciso conhecê-lo. É um mundo novo, mas que está aí e requer uma resposta que requer mudanças culturais, sem falar na questão de execução”, diz. Uma das ferramentas que ajudam o varejo a entender e conhecer o consumidor é o programa de fidelidade. “Temos uma riqueza de informação. A gente quer continuar sendo uma ferramenta muito mais do que canal”, afirma Roberto Medeiros, CEO da Multiplus, empresa de soluções de fidelidade que já tem 15 milhões de participantes e um ecossistema de 400 parceiros, grande parte varejistas. “Todos os nossos parceiros veem valor nessa interação online. Está todo mundo se adaptando”, afirma.

É com conhecimento que se faz estratégias. Na Martins Atacado, esse conhecimento está cada vez mais detalhado. “Temos visto tendências de comportamento do consumidor por região, canal, por categoria e com base em tudo isso, a precificação passou a ser regional, de acordo com cada categoria”, exemplifica Faria. O nível de detalhe é tamanho que a rede chega a adaptar tamanho e tipo de embalagens de acordo com a região. “Tudo isso para que a experiência do consumidor seja melhora e que a gente melhore a frequência na loja, e aumente o consumo de mais categorias”, explica.

Na Reserva, o foco é entender o que o consumidor fala. A partir daí, são geradas várias ações. “O consumidor não quer mais ver propaganda, ele quer saber de solução. Ele não tem muito tempo para fazer o que quer e se as marcas o ajudar é melhor”, afirma Meisler. O mesmo faz a C&A. A marca criou seu e-commerce há 13 anos, mas encerrou a operação depois de um ano. Em 2015, a marca voltou com a plataforma, sem qualquer constrangimento. “Há 13 anos, esse mercado ainda era muito pequeno e o resultado financeiro foi fraco. Voltamos como uma consequência de mudança de comportamento da sociedade. No fim do dia sua proposta tem de ser relevante para a sociedade e tem de acompanhar a evolução dessa sociedade”, afirma Correa, presidente da marca.

Caminhos traçados
Sim, as marcas estão colocando suas estratégias para fazer frente a era do omniconsumidor. Mas é preciso mais. É preciso lidar com questões que vão além da transformação digital. “Do ponto de vista de direcionamento estratégico, o varejista já sacou que tem de mudar, que tudo é muito rápido e que o consumidor não vai esperar”, afirma Pestana. “Mas, ao mesmo tempo, esse varejista está passando por problemas sérios, de crédito, de confiança e por outras questões que ele não consegue resolver. E ainda tem a questão do mindset. O caminho está dado e o consumidor não vai voltar atrás”, diz. “Vamos viver um processo longo de tentativa de execução, que no Brasil é mais difícil,”, reflete.

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