Ainda na década de 1940, o Bradesco foi o primeiro do setor a colocar seus gerentes na área de atendimento ao público. Saiu na frente também ao lançar um serviço telefônico automático de saldo e o primeiro Internet Banking do País. Agora, o maior banco privado da América Latina passa por uma transformação digital nunca antes vista. No último ano, o banco decidiu ensinar português ao Watson, o sistema cognitivo da IBM.
Em seguida, lançou o Next, um banco 100% digital. À frente dessas inovações está Maurício Minas, diretor vice-presidente e um dos principais líderes estratégicos do banco. Em um tour pela Cidade de Deus — uma área de 215 mil metros quadrados que abriga a sede do Bradesco em Osasco, na Grande São Paulo — Maurício Minas, diretor vice-presidente e um dos principais líderes estratégicos do banco falou à Consumidor Moderno sobre a virada digital do Bradesco. Confira:
Consumidor Moderno — Quando o Bradesco despertou para a necessidade da transformação digital?
Maurício Minas — Lidamos com diferentes gerações: da Z (sucessora dos Millennials) à terceira idade. Temos ainda diferenças culturais, regionais e de níveis de renda. Diante dessa diversidade e complexidade, temos uma única mídia convergente: o celular. Hoje, o smartphone é uma extensão da vida das pessoas. Foi então que decidimos focar em três modelos de negócio; todos eles focados no digital. E isso por uma razão bem simples e pragmática: 95% das transações do Bradesco já se dão via canais digitais. Destas, 82% são por meio de celular e desktop e, o restante, por ATMs, que existem pela necessidade das pessoas de sacarem dinheiro.
CM — E quais são essas três frentes de negócio?
MM — A primeira delas é voltada aos clientes tradicionais. Resolvemos pegar todos os canais digitais do banco e dar a eles mais funcionalidades. Temos a visão de que o brasileiro é arrojado e se vira bem diante de novas tecnologias, mas a taxa de penetração do celular em banco ainda gira em torno de 40%, quando nos países desenvolvidos ela já atinge 80%. Portanto, o desafio é levar mais correntistas para o mobile e, ao mesmo tempo, levar novas funcionalidades para esses canais. Hoje, o cliente que liga no nosso call center pode continuar a conversa pelo celular. Outro facilitador é o fato de ele poder apontar o smartphone para o ATM na hora de fazer um saque. Isso reduz em 40% o tempo gasto nesse tipo de operação.
CM — Quais são os desafios para conquistar os nativos digitais?
MM — Para eles não poderíamos endereçar o modelo anterior. Não teríamos sucesso. Eles são superconectados e têm como base da sua relação a experiência. Foi pensando neles que lançamos, há três meses, o Next, nosso banco digital. Nessa plataforma, o que importa são as jornadas. E aqui estamos falando tanto de tarefas rotineiras, como acordar de manhã, pegar um Uber e sair para almoçar, à materialização de sonhos, como entrar na faculdade, casar, comprar um carro e ter filhos. Foi por isso que trouxemos antropólogos para cá. Ele nos ajudaram a mapear a vida de um ser humano. Identificamos 160 jornadas e trouxemos as mais relevantes para o Next. Nessa plataforma, o cliente pode fazer uma vaquinha com amigos para rachar uma conta ou pagar uma viagem, e fazer o seu planejamento financeiro. Criamos também o flow, um fluxograma que mostra se ele está gastando mais ou menos do que deveria, quanto falta para atingir um determinado sonho e o que ele deve fazer caso queira acelerar essa realização. A experiência também não acaba na plataforma, já que criamos um hub com os apps que os acompanham nessa jornada, como Uber, iFood e Cinemark.
CM — O projeto do Next encontrou algum tipo de resistência dentro do banco?
MM — Quando você é disruptivo, você impacta seu próprio negócio. Mas chegamos à conclusão de que se não fizéssemos, alguém ia fazer. Além disso, nosso foco não é o correntista do Bradesco. E, nesses três meses já pudemos perceber que a nossa tese era boa. Mais de 70% daqueles que estão vindo para o Next não eram clientes do Bradesco. Ou seja, ele se tornou de fato um instrumento de captação. O público, como já esperávamos, é Millennial: 75% dos clientes têm até 35 anos. E, apesar de ainda não termos aberto a plataforma ativamente, já temos 50 000 candidatos a clientes (só é cliente quem é convidado) e abrimos 8 000 contas. Em tempo: aqui não falamos em abertura de conta, mas sim em jornada de adesão, uma vez que tudo é feito de forma digital, sem nenhum tipo de atrito.
CM — Diante da digitalização, qual será o novo papel das agências?
MM — O movimento das agências vem caindo, mas não muito. Ainda assim, elas representam apenas 2,5% do volume total de transações. A tendência é que os espaços físicos diminuam, mudem de formato e se transformem em um ponto de relacionamento, venda e educação financeira. Elas vão atuar nas comunidades em que estão inseridas nessas três dimensões. A parte de prestação de serviço não faz sentido continuar na agência porque o cliente quer conveniência. Além disso, o que para o cliente é conveniência, para nós é redução de custo. As transações corriqueiras custam 25 vezes menos no celular do que em um caixa de agência.
CM — Qual será o futuro do atendimento dos bancos?
MM — Embora o call center tenha um ranço cultural, atendemos diferentes gerações. E as mais antigas ainda estão acostumadas a se comunicar conosco via telefone. Mas as mais novas não querem mais isso. Por isso, apostamos muito no chatbot inteligente como substituto do call center.
CM — E como o Watson vem se saindo nessa missão?
MM — Há três anos tivemos o estalo para a inteligência artificial. Já considerávamos chatbots inteligentes e aí veio o Watson com sua robustez. A primeira grande experiência dele no Brasil foi nossa. Durante seis meses, uma equipe multidisciplinar formada por profissionais como psicólogos comportamentais, antropólogos, matemáticos e bloggers ensinou não só o idioma como gírias, abreviações e contextos regionais à inteligência artificial da IBM. Hoje, ela tem resposta para 96% das perguntas. Diante disso, acabamos de abrir o chatbot inteligente para os nossos clientes.
CM — Vocês já trabalhavam com chatbots?
MM — Sim, mas eles funcionavam mais como uma interface de perguntas e respostas combinadas. A computação cognitiva não. Ela tem um potencial absurdo. O céu é o limite. Quanto mais perguntas e respostas fazemos, mais o Watson aprende. A inteligência se retroalimenta e é o nosso papel fazer o filtro; a curadoria. O que as pessoas levariam alguns minutos para responder, ele leva menos de três segundos.
CM — E qual é a terceira aposta do Bradesco?
MM — O open banking. Queremos trabalhar como se fôssemos um supermercado de serviços financeiros para o mundo. O Next surgiu a partir de um projeto que levou mais de dez anos para ser construído. Nesse período, criamos uma camada de APIs. A partir dela, podemos oferecer produtos financeiros como uma loja Bradesco. Fisntechs, por exemplo, podem criar apps sensacionais a partir do nosso core digital.
CM — Como o Bradesco enxerga as fintechs?
MM — Elas fazem um trabalho belíssimo, mas ou são empresas de cartão de crédito, ou de de empréstimo, ou de plataformas de investimento e assim por diante. Nós somos tudo isso ao mesmo tempo. Um banco incumbente têm uma abrangência e uma diversidade de produtos que as fintechs não têm. Outra vantagem competitiva é o fato de entendermos de regulação. Quando você lida com patrimônio, é preciso ter credibilidade para evitar problemas como o que aconteceu com o Lending Club (espécie de Uber dos empréstimos), que tinha US$ 15 bilhões em ativos e quase virou pó. Atuar em um mercado regulado custa caro. E nossa estrutura já está pronta. Além disso, saber que existe um grande banco por trás faz toda a diferença. Mas temos várias fintechs integradas ao nosso ecossistema, seja como parceira, como white label ou aquisição. Quero deixar claro que não vemos as vemos como uma ameaça, mas com como uma oportunidade.
