Volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Essas quatro palavras formam, quando escritas em inglês, o termo “VUCA”. Ele foi criado como expressão de guerra, transmitindo características relevantes para o período histórico. Para Stuart Hardy, diretor de Educação Executiva da Berlin School of Creative Leadership, porém, essa expressão não combina só com a guerra: nos dias de hoje, diz muito também sobre a realidade das pessoas no mundo. E é nesse contexto que ele apresenta, para as lideranças presentes no Consumidor Moderno Experience Summit, caminhos possíveis diante de um complexo contexto.
Nesse cenário, a ideia de geração de valor é intensamente modificada – especialmente porque os valores da sociedade mudaram. Com isso, a ideia de uma liderança, a forma como ela é considerada e respeitada, também muda. Muitas vezes um líder é considerado como tal porque tem poder. Porém, existe outro ponto essencial nesse sentido: a influência. E ela vai muito além do simples poder. “Há diferentes formas de influenciar as pessoas, e isso envolve autenticidade”, afirma Hardy.
Para ele, a questão está ligada com direcionamento – o caminho que se toma. “Antigamente, era fácil ter poder e gerir uma empresa, pois havia apenas públicos-alvo e tudo era previsível”, explica. Hoje, porém, existem pessoas treinando outras pessoas para empregos que não existem. Como ser líder nesse contexto? “Vivemos em um mundo de incertezas”, explica. “Como você engaja pessoas nesse contexto?”, questiona.
Então, muitos indivíduos, segundo Hardy, tem consciência de que hoje é preciso desenvolver histórias que merecerão ser contadas no futuro. E isso leva ao tema de valores pessoais: “quanto de você é levado adiante?”, pergunta.
Outro ponto que precisamos nos preocupar, segundo Hardy, é a evolução das marcas, que passaram a apenas oferecer produtos e serviços para uma condição de value branding. Isso criou um formato de criação e desenvolvimento que começa de dentro para fora – e isso tem relação com o envolvimento dos consumidores, do surgimento do conceito de propósito. E esses conceitos precisam fazer parte do mindset dos líderes.
Para ir além da simples ideia de captura e geração de valor, Hardy explica que é preciso fazer mudanças. E costumamos dizer que não gostamos delas. Mas isso não é real, afinal, gostamos de ter novas experiências. Contudo, líderes têm medo de mudanças reais porque têm medo de perder o controle. E isso vai no sentido contrário de um mundo mais animado, mais ágil, que precisa de alterações em cultura e comportamento para gerar inovação.
Nesse sentido, ele explica que um desafio que pode ser solucionado é aquele que parece simples. E o nível de estresse está alinhado com o esforço despendido no trabalho. Diante disso, Hardy apresenta uma escala de esforço – que tem em seu ponto máximo o “comprometimento total” e o ponto mínimo identificado como a “guerra”.
-5 = Guerra
-4 = Batalha
-3 = Resistência ativa
-2 = Resistência passiva
-1 = Apatia
0
+1 = Interesse passivo
+2 = Interesse ativo
+3 = Eu vou tentar
+4 = Comprometimento qualificado
+5 = Comprometimento total
A variação desses pontos acontece de acordo com a influência do líder, segundo a teoria do diretor de Educação Executiva da Berlin School of Creative Leadership. É preciso analisar o negócio para reconhecer as qualidades pessoais de quem o lidera e também do negócio. “A influência é o que controla a mudança”, diz.
O modelo de cocriação e de conexão entre visões de mundo e de negócios do Summit proporciona, ao grupo presente, uma imersão sobre novas formas de engajar times e produzir inovação. A apresentação de Hardy, que aconteceu no último dia do Consumidor Moderno Experience Summit, deixa clara essa perspectiva. Por fim, ele apresenta características necessárias que facilitam e possibilitam a capacidade de mudança, formando a sigla ADKAR, com as palavras em inglês.
Awareness (Consciência)
Desire (Desejo)
Knowledge (Conhecimento)
Ability (Habilidade)
Reinforcement (Reforço)
