O que é liderar um negócio na era digital? Cada vez mais, os CEOs precisam não só gerir a operação do dia a dia das empresas como também garantir que as tomadas de decisão estão sendo feitas da maneira mais assertiva possível. Por isso, saber colher, organizar e analisar dados se tornou uma habilidade essencial para esses profissionais que estão á frente das organizações e suas equipes.
“O quanto nós temos hoje ferramentas, tecnologias, habilidades para lidar com esse cenário, criando negócios com mais conexão com as pessoas?”, provocou Jacques Meir, diretor executivo de conhecimento do Grupo Padrão e mentor da CX Brain, na abertura do painel “CEO da era digital: o papel da análise de dados na tomada de decisão”, no CONAREC 2024. “Em que estágio estamos em relação aos dados nos nossos negócios?”
No caso da Nomad, empresa ser serviços financeiros, esse estágio é avançado, uma vez que a empresa nasceu digital. Criada em plena pandemia da Covid-19, foi forçada a nascer sem legado e 100% digital, o que, segundo Lucas Vargas, CEO da Nomad, permite que a organização seja capaz de usar todo o potencial dos dados para tomar as melhores decisões de forma estruturada.
“Talvez o grande motivo pelo qual temos um conforto em tomar decisões baseadas em dados é porque conseguimos construir essa infraestrutura que nos permite utilizar dados em toda a empresa”, explica. “Há momentos em que não conseguimos, que nos faltam dados, e então precisamos usar nossa intuição”.
Dados + intuição
Lucas acrescenta que há um dilema grande em relação ao ecossistema de startups relacionado às histórias de fundação desses empreendimentos. “Essas histórias são muito baseadas em intuição e sem base da dados, e é muito difícil prever o futuro. É mais fácil assumir que alguns comportamentos seculares irão se manter no futuro. Por isso, construir um negócio demanda muita intuição”.
O UOL é outro exemplo de empresa que está combinando dados com intuição para gerar conexões cada vez mais próximas com seus consumidores. Também nascida em um ambiente digital como um veículo de conteúdo online, saber fazer uma leitura de cenário e de contexto foi chave para a criação do negócio. “Surgimos de uma evolução de grandes grupos de mídia, e naquele momento a intuição era muito importante”, afirma Paulo Samia, CEO do UOL. “Usamos essa intuição para imaginar um futuro digital, com uma distribuição e consumo de conteúdos online, que é o que estamos vendo hoje”.
Para o executivo, com a evolução da digitalização, a tomada de decisão em dados se tornou indispensável para um negócio de conteúdo como o UOL de se manter competitivo. Mas isso demanda uma habilidade de curadoria.
“Todo mundo fala que o dado é o novo petróleo, mas o valor está na junção entre os dados e saber a melhor forma de usá-los. O UOL tem mais de 100 milhões de pessoas que acessam os conteúdos todos os meses, milhões de assinantes e diversos anunciantes. Há uma vontade muito grande de compilar esses dados e não saber o que fazer com eles”, explica. “Acredito numa cultura de dados, disseminando essa cultura em todas as áreas da organização para enxergar os dados como fonte de informação”.
Dados estruturados e de qualidade
A Veloe conta com serviços de frota e logística além da tag para pedágios e estacionamentos. Mas como aponta o CEO André Turquetto, uma vez que esses serviços são orientados e geradores de dados, parte do negócio é também transformar essas informações valiosas de consumidores em produto. E, nesse sentido, a organização do dado é essencial.
“Percebo que as empresas ainda se enrolam com as informações. Me deparo fortemente com a organização e curadoria do dado. É necessária uma interpretação dessas informações. O contexto precisa ser analisado, principalmente quando estamos falando de lançar um produto no futuro”, explica. “Se por um lado o CEO é um orquestrador, com capacidade de criar mineradores de dados para a tomada de decisão, por outro ele é analógico, uma vez que catalisa emoções, lida com pessoas e precisa lidar com o futuro. E precisa fazer isso com a melhor inferência possível”.
Com isso concorda Eco Moliterno, Chief Creative Officer da Accenture Song. “Os dados ajudam a desenhar o mapa, e o CEO é a bússola”, afirma. “Saímos de uma era de digitalização do marketing. Agora, temos a volta do pêndulo para uma humanização do marketing digital, que se tornou muito técnico. Essa participação humana é essencial”.
Para Eco, esse cenário é o que lhe tira o sono à noite. “A indústria do marketing está, literalmente, pagando caro por usar o dado do jeito errado. A prova disso é que as pessoas estão pagando caro para não ver publicada. Para mim, isso é uma derrota”.
Transformando a tradição
Já a MRV nasceu como uma empresa tradicional do ramo imobiliário e de incorporação – um mercado bastante regional, baseado nas localizações e comportamentos de dado espaço da cidade. Ou seja, cada novo empreendimento é pensado a partir de uma região específica. “O impacto da transformação digital e de dados para uma empresa tradicional é maior do que uma empresa que já nasceu digital”, argumenta Eduardo Fischer, CEO da MRV.
Segundo o executivo, isso acontece porque, a partir da coleta de dados e análise, é possível colher informações muito mais apuradas, como comportamento dos moradores e frequentadores de uma rua, as necessidades e preferências da região, e muito mais, criando um match entre o corretor e as demandas dos clientes para realizar a melhor venda. Isso, numa indústria tradicional, o potencial é brutal, garantindo maior assertividade.
“O mercado imobiliário é de longo prazo por natureza”, afirma. “Compro hoje um terreno que vai virar um imóvel daqui 6 anos. Ser assertivo em um mercado que consome capital, que o custo do dinheiro é maior, é um diferencial”.
Mas ainda outro segredo: a importância de saber o que fazer com um dado que não é importante. “Hoje, temos uma política para decidirmos o que não fazer – senão viramos um acúmulo de dados. Nosso desafio é desenvolver a disciplina de saber o que descartar”.
André Turquetto concorda e acrescenta mais um aprendizado: mais importante que tentar prever o futuro é entender o que não muda. “No meu negócio, a necessidade das pessoas de ir de um lugar para o outro, abastecer e pagar pelo uso de uma estrada não muda”.
Para exemplificar a importância desse equilíbrio, Jacques Meir usa um “clichê válido”, como ele chamou: Henry Ford insistiu em fazer seus carros todos da cor preta. Até que a GM criou novas divisões de automóveis e passou a incluir diversas cores em seu portfólio de veículos. Por falta de dados ou intuição, a Ford ficou para trás.
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