Poucos setores tiveram uma trajetória tão impressionante nas últimas décadas quanto o agronegócio brasileiro. A combinação entre tecnologia, empreendedorismo, escala produtiva e capacidade de adaptação transformou o setor em um dos principais motores da economia nacional.
Enquanto o País se consolidava como uma potência global na produção de alimentos, fibras e energia renovável, o agronegócio passou a representar uma parcela cada vez mais relevante do Produto Interno Bruto, das exportações e da geração de empregos diretos e indiretos. Mesmo em períodos de instabilidade econômica, o setor demonstrou capacidade de crescimento, investimento e geração de riqueza.
Mas uma transformação importante está em curso: se antes o diferencial competitivo do agronegócio estava concentrado na produtividade, na mecanização e na expansão da produção, o próximo ciclo de crescimento dependerá cada vez mais da qualidade da gestão.
O agro brasileiro entrou definitivamente na era da governança, e não há caminho de volta. Isso porque, à medida que o setor se tornou mais sofisticado, também passou a conviver com desafios muito mais complexos.
Custos financeiros elevados, oscilações cambiais, eventos climáticos extremos, exigências ambientais, aumento da competição global, sucessão familiar e acesso a novas fontes de financiamento passaram a fazer parte da rotina dos gestores do setor.
Isso significa que produzir bem continua sendo essencial, mas já não é suficiente. A gestão ocupa agora um papel central na construção da competitividade.
O peso das decisões mudou
Essa mudança pode ser observada em praticamente todos os segmentos do agronegócio. Produtores rurais, cooperativas, agroindústrias e grupos empresariais ligados à cadeia do agro enfrentam uma realidade na qual decisões financeiras, estratégicas e de governança possuem impacto tão relevante quanto as decisões operacionais.
Para além de aumentar a produtividade, é preciso preservar margens, administrar riscos, proteger caixa, garantir sucessão e criar condições para o crescimento sustentável. Com isso, a governança corporativa passa a integrar a agenda estratégica também de empresas familiares e grupos de médio porte.
A transformação é impulsionada também pelo mercado financeiro. Nas últimas décadas, o agronegócio ampliou significativamente suas alternativas de financiamento com novos instrumentos capazes de conectar o setor ao mercado de capitais, para além das linhas tradicionais de crédito rural.
Os Fiagros, as securitizações, os fundos de investimento especializados, os FIDCs e outras estruturas financeiras passaram a desempenhar papel cada vez mais relevante na oferta de recursos para expansão, modernização e capital de giro.
O acesso a esse capital, entretanto, exige algo que vai muito além de garantias patrimoniais. Exige previsibilidade, transparência, governança.
Acesso ao capital
Os investidores que estão de olho no agro não analisam apenas ativos e produção. Eles avaliam a qualidade das informações gerenciais, a estrutura de controles, a capacidade de planejamento e o nível de profissionalização da gestão.
Em outras palavras, o capital está cada vez mais disponível para quem consegue demonstrar organização e capacidade de execução. Essa é uma mudança estrutural.
O produtor que durante anos concentrou suas decisões exclusivamente na operação agora precisa incorporar uma visão mais ampla do negócio. Fluxo de caixa, orçamento, indicadores de desempenho, planejamento tributário, gestão de riscos e controles internos passam a ser instrumentos tão importantes quanto máquinas, insumos e tecnologia de campo.
Garantia de continuidade
Outro fator que reforça a importância da governança é a sucessão empresarial. Grande parte das empresas ligadas ao agronegócio brasileiro possui origem familiar, uma característica que ajudou a construir muitas das organizações que hoje lideram seus mercados, mas que também traz um desafio relevante: a transição entre gerações.
Em milhares de empresas rurais espalhadas pelo País, fundadores começam a discutir quem assumirá a liderança dos negócios nos próximos anos. A questão envolve patrimônio e, principalmente, continuidade.
Sem regras claras, estruturas de decisão definidas e mecanismos adequados de governança, processos sucessórios podem gerar conflitos capazes de comprometer décadas de construção empresarial. Por essa razão, sucessão e governança passaram a caminhar lado a lado.
Empresas que estruturam conselhos, definem responsabilidades, formalizam processos e profissionalizam a gestão tendem a atravessar transições geracionais de forma muito mais eficiente.
Profissionalização do agronegócio
Ao mesmo tempo, observa-se uma mudança importante no perfil dos próprios empresários do setor. Uma nova geração de líderes do agronegócio vem assumindo posições estratégicas com uma visão cada vez mais orientada para gestão, tecnologia, dados e mercado.
São empresários que compreendem que crescimento sustentável depende de expansão operacional, disciplina na execução, indicadores e capacidade de adaptação. Essa visão tem contribuído para aproximar o agronegócio brasileiro de práticas tradicionalmente associadas ao ambiente corporativo.
O resultado é um setor mais profissional, mais preparado para acessar capital e mais resiliente diante dos desafios econômicos.
Não há dúvidas que o Brasil continuará ocupando posição de destaque no cenário global do agronegócio. A demanda mundial por alimentos seguirá crescendo, a tecnologia continuará ampliando a produtividade, a inovação seguirá transformando o setor.
Mas os vencedores do próximo ciclo serão definidos pela quantidade que produzem e pela qualidade com que administram seus negócios. O futuro do agro brasileiro será construído dentro das fazendas, das agroindústrias e dos centros de distribuição, mas também nas salas de reunião, nos processos de governança, nos controles internos e na capacidade de transformar estratégia em execução.
A era da produtividade continua. Mas a era da governança já começou. E não há caminho de volta.
*Benito Pedro Vieira Santos é CEO do Grupo Avante Assessoria Empresarial, com atuação em reestruturação, governança corporativa e gestão de crises empresariais.
