Presente em 111 países, a Accor oferece aos seus clientes mais de 700 mil quartos, distribuídos em 4.840 unidades de diferentes marcas. No Brasil, são 320 hotéis já preparados para uso. Há quatro anos, eram apenas 200. Segundo Patrick Mendes, CEO da Accor na América do Sul, é lançado em média um hotel a cada dez dias no País.
Esses são dados que demonstram o potencial da empresa e, nas palavras do CEO, o apetite demonstrado por ser um agente significativo no Brasil – objetivo que alcançou, visto que, hoje, é líder no País. Ao mesmo tempo, a Accor desempenha uma importante função no apoio à diversidade, à sustentabilidade e à inovação.
Saiba mais na entrevista feita com Mendes:
CONSUMIDOR MODERNO – A variedade de países em que a Accor está presente permite que sejam captados dados variados, de diferentes perfis de clientes. como essa captação impacta o aprimoramento dos serviços e as tomadas de decisão da empresa?
Patrick Mendes – Cada vez mais, estamos saindo da hotelaria em si, nos tornando cada vez mais atores da experiência de viagem, do turismo como um todo. Nos últimos quatro anos, atuamos na criação de uma base de dados, com foco em entender os consumidores. Nos últimos anos, integramos também muitas empresas – Fairmont, Mövenpick, Atton, entre outras –, que tinham várias maneiras de integrar dados. Então, hoje, estamos em mais de cem países, onde operamos desde marcas supereconômicas a marcas de luxo, e isso nos dá uma riqueza de informações dos quase um milhão de clientes que recebemos por dia. Nosso objetivo é saber o máximo possível de cada um deles.
CM – Como esses dados são captados e reunidos dentro da empresa?
PM — Temos um projeto chamado ACDC que visa captar o máximo de informações de cada cliente. Tudo isso, hoje, está dentro de uma base de dados global. Usamos também o Le Club AccorHotels – programa de fidelidade que em breve mudará de nome para Accor Live Limitless (ALL). Esse programa vai agrupar todas as informações de todos os clientes que aceitaram compartilhar os dados para ter uma experiência. A palavra-chave hoje é “personalização” e ela deve ser detalhada por cliente, conforme seu momento de consumo, buscando obter o máximo de informação da estadia. Com isso, temos a chance de ter grandes diferenciais na relação do cliente conosco.
CM – De que forma as experiências oferecidas pela Accor se tornaram também digitais? Ou seja, como o cliente pode entender, antes mesmo de usar um hotel Accor, a dimensão das experiências disponíveis?
PM — Nos últimos quatro anos, tentamos sair da padronização. As aquisições foram o primeiro passo desse caminho. Adquirimos várias empresas que nos permitiram dar uma experiência especial para os clientes, marcas disruptivas, com um know-how digital e que sai do tradicional. O segundo passo para entrar na digitalização foi oferecer uma experiência diferenciada, desde o momento em que ele planeja viajar até quando já saiu do hotel.
CM – Como os valores e a forma como a empresa se posiciona diante de temas da sociedade (como a diversidade) impactam a experiência do cliente?
PM — Nós gerenciamos muitas pessoas. Só na América do Sul, são mais de 20 mil colaboradores. No mundo, são quase 300 mil. Então, não há dúvidas de que temos de ser protagonistas no tema diversidade. Temos várias frentes. Uma delas é relacionada à melhoria do ambiente de trabalho para as mulheres – que visa garantir, por exemplo, a equiparação de salários e a chance de promoção. O segundo movimento é relacionado à comunidade LGBT. Fazemos questão de que nosso lema, “Feel Welcome”, não seja só uma frase de efeito, mas uma realidade, acolhendo todo tipo de população.
CM – Por que é importante atualmente assumir posições?
PM – É importante para a empresa, para os colaboradores e para os investidores que sejamos genuinamente sinceros quando falamos de diversidade. Não faço isso para capturar clientes, mas porque faz parte do nosso DNA. Temos uma cultura muito humana e consideramos inaceitável que não haja aceitação, respeito com qualquer população. O mesmo vale para a integração da população com deficiência. É o nosso DNA. Cada pessoa traz o seu valor, independentemente de perfil. Antigamente, o padrão da hotelaria era muito tradicional. Eu sou contra isso, gosto de ter variedade. Temos um programa chamado Heartist (que une as palavras coração e artista, em inglês), que tem como intenção desaprender a ser engessado e a ser mais genuíno, colocando mais personalidade na atividade feita.
CM – Há diferenciais positivos únicos no Brasil?
PM — O brasileiro tem em sua natureza a essência do serviço, é empenhado, tem vontade de fazer o bem e é curioso. Isso facilita muito a gestão. Mas faltam escolas, pessoas treinadas. Aqui, a hotelaria não é uma carreira desejada, ao contrário do que acontece na Europa. O nosso papel como líder do setor no Brasil é mostrar que é bacana trabalhar em bares, restaurantes, hotéis, que há uma possibilidade de crescer rapidamente.
CM – Quais são os maiores desafios vividos pela Accor no cenário atual, considerando a transformação do comportamento do público – seja jovem, seja de idade avançada? É possível oferecer opções que atendam a todos os perfis?
PM – Temos 38 marcas hoje. Há sete anos, quando cheguei aqui, tínhamos 12 marcas. Esse crescimento aconteceu com criação e aquisições. Lançamos a marca Tribe, que não será caro, mas descolado; e a marca JO&JOE, que mistura coworking, coleaving, restaurantes e bar no mesmo ambiente. O que queremos fazer é multiplicar os touch points. O cliente pode viajar com o parceiro, ou com os filhos, ou com os pais, ou a trabalho. Com isso, podemos multiplicar a experiência com a Accor não necessariamente pelo perfil do cliente, mas pela necessidade dele. O objetivo é que cada marca se torne multicliente, porque não existe mais um público-alvo único. Por isso, para mim, a estratégia é multiplicar as marcas para que o cliente tenha uma chancela Accor, um sistema, um aplicativo e um programa de fidelidade integrados e, ao mesmo tempo, que cada marca amplie seu leque, com criatividade, design, um restaurante elaborado.
CM – Qual é o olhar da Accor para o Brasil atualmente? Este é um País que tem potencial? A presença da empresa por aqui deve crescer nos próximos anos? Quais marcas merecem destaque nesse sentido e por que?
PM – Tínhamos 200 hotéis há quatro anos, agora temos quase 400 na América do Sul, sendo 320 no Brasil. Então, realmente estamos abrindo um hotel a cada dez dias – seja por crescimento orgânico, seja por aquisição. A Accor demonstrou nos últimos anos um apetite para ser um ator significativo no Brasil, ao ponto que hoje somos o número um no País e na América do Sul. A ambição que tínhamos era chegar a 2020 com 500 hotéis, mas já alcançamos esse número, considerando também aqueles que estão em construção. Agora, almejamos ter 500 em operação e 150 em construção no ano de 2022, desses 75% estarão no Brasil. Sempre acreditamos no País, pensamos que é preciso ter tamanho e paciência por aqui – tamanho, para suportar as crises que acontecem de tempos em tempos; paciência, porque o resultado esperado demora. Mas, estamos há mais de 20 anos com rentabilidade no País. Em São Paulo, por exemplo, ainda há um déficit de hotéis de luxo e de lifestyle. Então, há muito potencial.
CM – Há diferenciais positivos únicos no Brasil?
PM – Trabalhei em muitos países na minha vida. O Brasil é um dos países mais agradáveis em termos de serviço. Naturalmente, o brasileiro tem a essência do serviço, tem empenho, vontade de fazer bem, são curiosos. Isso facilita muito a gestão. O que falta é escolas, pessoas treinadas. A hotelaria não é uma carreira desejada, ao contrário do que acontece na Europa, onde muitos jovens saem da escola querendo trabalhar em hotéis. O nosso papel como líder no Brasil é mostrar que é bacana trabalhar em bares, restaurantes, hotéis, que há uma possibilidade de crescer rapidamente. Os brasileiros têm características muito boas que garantem um serviço de qualidade, que muitas vezes podem equilibrar problemas que eventualmente podem acontecer em um hotel.
CM – Atualmente, os hotéis são utilizados não apenas por hóspedes, mas por pessoas que buscam restaurantes e empresas que realizam eventos. Como a Accor lida com isso? Como o modelo de negócio vai além da hospedagem?
PM – Esse claramente foi um dos eixos estratégicos dos últimos quatro anos. Foi uma consequência da crise também. O setor hoteleiro sofreu muito nesse período, devido à queda de ocupação, empresas cancelando eventos, então, tivemos que buscar outros caminhos. Os bares e restaurantes foram a saída, negócios que muitas vezes não recebiam muita atenção. Há uma década, ter um restaurante no hotel era um mal necessário, que só servia o essencial. Na Accor, isso mudou há aproximadamente cinco anos e hoje temos uma área dedicada a Food and Beverage. Colocamos a padronização na gaveta, então, mesmo um Ibis pode ter restaurantes diferenciados. Hoje, 35% da nossa receita vem dos restaurantes.
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