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O CRM 2.0 no Bradesco representa uma aposta na liberdade de escolha do cliente

O CRM 2.0 no Bradesco representa uma aposta na liberdade de escolha do cliente

Em parceria com a Accenture, o banco apostou em tecnologia e estratégia para alcançar o cliente no melhor momento e oferecer o que é necessário para ele

A liberdade de escolha passou a ser um tema relacionado ao consumo especialmente diante das muitas opções encontradas no mercado, nos mais variados tipos de serviços e entre as mais variadas indústrias. No CONAREC 2021, Joana Henklein, diretora-executiva para Serviços Financeiros na América Latina da Accenture, conversa com André Duarte, diretor de Data Analytics & Customer Intelligence do Bradesco, justamente sobre a maneira como as empresas têm oferecido tal liberdade aos consumidores.

Duarte destaca que, por mais que o Bradesco seja uma empresa que dispensa apresentações, é importante lembrar que são mais de 70 milhões os clientes da empresa e que a valorização desse cliente já esteve no DNA da companhia desde sempre. “O Bradesco foi fundado para atender a clientes que na década de 1940 não eram atendidos por outros bancos, então trazemos esse DNA da escolha do cliente”, detalha.

Décadas depois, um ponto estratégico da evolução do Bradesco e da liberdade de escolha de seus clientes foi a evolução na área de Customer Relationship Management (CRM). A partir dela, tornou-se possível estudar profundamente o cliente, que passou a ser abordado no melhor momento.

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“Somos um banco com mais de 70 milhões de clientes, com capilaridade nacional, dentro de um ambiente de acelerada digitalização dos clientes – especialmente na pandemia – e uma evolução – à despeito da pandemia – de estrutura de digitalização muito grande e nesse sentido temos que falar do contexto e relevância do CRM”, diz Duarte. “A gestão do relacionamento com cliente em um banco desse, que se desenvolveu atráves da criação de produtos inovadores e que atendem de forma eficiente seus clientes, permitiu que crescêssemos mas impõe um desafio de mindset que é trazer para o centro o cliente”. Como ele explica, é preciso manter a eficiência mas também ter a conexão com o cliente e saber o que falar a cada momento.

O CRM então é um elemento mobilizador desse movimento, de colocar o cliente no centro da conversa. “Cunhamos o termo ‘clientecentrismo’ que está permeando várias áreas do banco e ajudou a abrir espaço para essa transformação e esse contexto”, explica. É dentro desse contexto que surge o programa CRM 2.0, como revela o executivo.

Transformações pelo “clientecentrismo”

Nesse sentido, Joana pontua que certamente existiram diversos desafios para iniciar essa transformação e mover estruturas para uma evolução com foco no cliente. Duarte revela que, sim, são muitos os desafios: “o foco historicamente muito útil no desenvolvimento desses produtos e de que a qualidade deles já cobriria as necessidades dos clientes exige uma revisão de mindset que não é simples nem fácil para uma organização da dimensão do Bradesco, que vem tendo tanto sucesso ao longo de tantos anos”.

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Historicamente, as áreas de CRM dos bancos acabavam sendo vistas como áreas que estruturavam processos de vendas de produtos e administravam dados, como conta o executivo. “O diagnóstico passou por ter uma visão integrada do cliente, usar principalmente os dados de forma coordenada e inteligente; passou também por áreas de canais, experiência do cliente, produtos… por termos jornadas digitais mais fluidas, aprendizados sobre comunicação e relacionamento e finalmente a criação de métricas acuradas para suportar as decisões que tomamos no caminho”, diz Duarte.

Como menciona Joana, grande parte das empresas entende (e vive) esse desafio vivido pelo Bradesco. “O pós-pandemia trouxe à luz muitas situações e a necessidade de mudança, transformação”, comenta. Enfrentar o desafio e quebrar barreiras, então, se torna necessário nesse contexto. E como foi possível para o Bradesco ultrapassar tais limitações?

O apoio do líder

“Tudo começou com o suporte político adequado da liderança, então, a visão dos líderes, da alta liderança do banco, culminou em decisões que abriram caminho tanto para termos um time de talentos crescente quanto para fazermos investimentos financeiros”, explica o diretor de Data Analytics & Customer Intelligence do Bradesco. Além disso, ele afirma que a organização sonhou grande, fazendo um desenho de algo que poderia ser único, até pela própria unicidade do perfil do banco e necessidade de evolução. “Sonhamos grande para alavancar no DNA que o banco já tinha e tem de atendimento ao cliente e evoluir em aspectos que habilitassem essa transformação”, comenta.

Para isso, o Bradesco buscou entender o próprio nível de maturidade, mapear as mudanças que poderiam ser feitas – processo no qual a empresa contou com a parceria da Accenture – e realizar um benchmark nacional e internacional de boas práticas, gerando uma conversa para construção e cocriação no sentido do sonho da empresa. Duarte conta que esse roadmap passou por elementos muito importantes, como a centralidade do cliente, uma extrema orientação ao uso de dados, personalização dos clientes sempre com foco em resultado e a colaboração – fator que também está no DNA do Bradesco.

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“O sonhar grande habilitou muitos desses fundamentos pontuados. Especialmente em organizações com a abrangência do Bradesco, a colaboração é muito importante. O desenho do programa como um todo nunca perdeu o objetivo de entregar valor para o consumidor, para o Bradesco e até para os colaboradores que estavam envolvidos nessa transformação que o CRM 2.0 propunha”, menciona Joana.

Liberdade de escolha na prática

Duarte pontua que ser efetivo era indispensável no projeto de CRM 2.0. Para isso, o Bradesco elencou cinco pilares:

1. Tecnologia

“Evoluímos a arquitetura técnica de CRM com a implantação de ferramentas de ponta, líderes no mundo, com soluções de várias naturezas de forma coordenada”, explica o executivo. “Esse foi um dos primeiros projetos cloud based do banco – estamos falando do que já aconteceu, hoje já estamos muito avançados nesse sentido, mas foi um ponto muito importante”

2. Desenvolvimento e melhoria da capacidade analítica

“Evoluir a capacidade analítica a partir da construção de um time específico para essa atuação, culminando com avanços de modelos estatísticos, segmentação de machine learning que trouxeram uma acurácia maior no sentido de propensão e achar a melhor oferta”

3. Operação orientada à performance

“Fizemos um setup de várias modificações operacionais. Criamos mesas multidisciplinares de levantamento de hipóteses e testes com foco no relacionamento e rentabilização de clientes – chamamos isso de ‘hub de relacionamento’”

4. Governança de CRM

“Esse ponto também tem relação com esse lado operacional, veio por meio da implantação e evolução de uma forma nova de olhar para as campanhas e ações que queremos fazer, integrando CRM, áreas de produtos e marketing em uma estrutura de decisão mais ágil que chamamos de ‘centro de comando’ e com processos de planejamento, elaborando a várias mãos as campanhas de relacionamento e comerciais

5. Agilidade

“Esse é o ponto mais importante: fazer tudo isso com agilidade e muitas vezes processos ágeis. Instituímos uma tribo de squads multidisciplinares para a implantação de tecnologias novas”

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