A sustentabilidade tem várias facetas que ultrapassam as questões ambientais como a maioria das pessoas pensa. Este termo tão utilizado pelas campanhas publicitárias de empresas e como bordão pelas organizações não governamentais para que o planeta seja salvo e os animais sejam preservados é o que está no imaginário coletivo do mercado. Lógico que isso é importante, porém, não deve ser o único ponto trabalhado neste conceito.
Segundo a pesquisa do Sebrae de 2012, com cerca de 3,9 mil pequenos empresários, 87% dos entrevistados afirmam que a sustentabilidade esta? fortemente associada a questões ambientais. Mas do que adianta uma empresa ter estas questões muito bem relacionadas ao planeta, se dentro de casa ela não sabe como funciona a estrutura da sua gestão ou como funciona quem lidera quem, ou ainda quais são os indicadores de gestão e como isso está sendo controlado.
Para isso existe a ferramenta da governança que, segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), é ?o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.?
Será que para a pequena e média empresa isso pode funcionar? Ou é mais uma ferramenta dentre tantas para gerenciar?
Contribuir com a longevidade da empresa é o sonho de todo empresário, portanto, buscar uma sustentabilidade temporal pensando nos seus herdeiros é o ideal. Para isso, a primeira tarefa para a governança é ver quem é responsável pelo que e quem toma decisão para quais assuntos.
Para uma PME é importante separar as decisões gerenciais (ligadas mais ao dia a dia ou de curto prazo, decisões mensais e trimestrais, por exemplo); decisões diretivas (da diretoria ou mais em médio prazo, um ano ou dois, por exemplo); e decisões societárias (dos sócios ou mais em longo prazo, cinco anos, por exemplo). Para isso é necessário realizar reuniões e encontros que sejam destinados a cada assunto, uma para o gerencial, uma para o diretivo e a outra reunião de acionistas. De preferência, grupos de trabalho ou pessoas que tomem estas decisões separadamente.
Se a empresa não tiver muitas pessoas para ajudarem nestes vários processos, vale a pena chamar para as decisões societárias, por exemplo, um conselheiro externo e talvez criar um conselho consultivo, sendo remunerado ou não. O importante é que as divisões das reuniões sejam muito claras: sobre o dia a dia (operacional); sobre futuro da organização, assuntos de divisão de lucro etc. (estratégica).
Ter uma estrutura hierárquica ou um organograma que seja condizente com a realidade da empresa é fundamental. Se caso a PME tiver um quadro pequeno de funcionários, é possível buscar uma gestão mais participativa e chamar alguns colaboradores para ajudar, criando grupos de trabalhos temáticos, como um grupo de trabalho para melhoria na gestão das pessoas, ou um grupo de trabalho para aumentar as vendas e assim por diante. Lógico que beneficiar a cada vitória estes grupos é fundamental.
Para cada instância destas é fundamental ter um cronograma anual de reuniões, sejam elas quinzenais, mensais, trimestrais ou semestrais. Com isso, nas várias hierarquias as pessoas já terão nas suas agendas estes encontros programados.
Registre tudo e deixe uma pessoa ou um grupo sendo o ?guardião? e disseminador dos documentos mais importantes e das atas de reuniões mais importantes. Por exemplo, o Código de Conduta da empresa, que mostrará como as pessoas devem se comportar no ambiente de trabalho. Nada mais é do que a formalização da cultura já existente da empresa. Documentos como balanço anual, ações institucionais realizadas, clippings de matérias em jornais, enfim, tudo aquilo que a empresa produz no seu processo, além do seu serviço e produto.
Ter um bom relacionamento com os públicos envolvidos como fornecedores, funcionários, governos, comunidade no entorno, entre outros, é fundamental para a longevidade da empresa.
Esses são alguns passos para que a tal da sustentabilidade nas questões de governança seja realizada. Qual PME não sonha em ter longevidade no seu negócio? Isso sim é sustentabilidade.
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Marcus Nakagawa é sócio-diretor da iSetor, professor da ESPM, idealizador e presidente do conselho deliberativo da Abraps (Associação Brasileira dos Profissionais de Sustentabilidade).
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