O CX posto à prova

Enquanto a maioria das empresas segue justificando investimentos em Customer Experience a partir da eficiência e redução de atritos, as experiências ainda sofrem com falta de continuidade e interatividade. Prova disso é o Attrition Rate (taxa de abandono) elevado de canais como WhatsApp (22%) e Telefone (23%), que recebem cada vez mais soluções de URAs e bots em busca de reter o cliente na automação e escalar o atendimento sem aumentar custos.

Os principais achados do estudo que dá origem ao Prêmio CONAREC 2026 (você encontra a análise completa na matéria) deixam clara a necessidade de alinhar as ações a objetivos que gerem valor real e recorrente no relacionamento com o cliente. É exatamente isso que mostra uma das dimensões do estudo, que analisou os cases do CX Made in Brazil.

Neste ano, as empresas que participaram do Prêmio CONAREC 2026 também foram convidadas a inscrever cases práticos, mostrando como as estratégias de CX adotadas se transformaram em resultados concretos para o negócio e para a satisfação dos consumidores.

Ao todo, 266 cases foram avaliados por uma banca de especialistas sob supervisão da CX Brain – Skill Tech ligada ao Grupo Padrão – a partir de seis critérios: alinhamento, inovação, impacto mensurável, engajamento do cliente, provas sociais e replicabilidade/escalabilidade. A soma das notas de cada critério (de 1 a 6) definiu os sete cases premiados. Eles evidenciam a importância de pensar a experiência como jornada, migrando de melhorias pontuais de atendimento para intervenções end-to-end.

E a tecnologia faz parte dessa estratégia: somando as empresas que citam Inteligência Artificial (40%) e assistentes conversacionais e chatbots (35%), a automação conversacional consolida-se como o principal investimento. No entanto, são fatores como inteligência analítica e cultura organizacional que geram diferenciação.

“Quando olhamos para o foco dos investimentos nos cases, CSAT aparece em metade deles; NPS e VoC (Voz do Cliente) são mais concentrados, com 20% e 18%, respectivamente. Curiosamente, os cases ancorados em NPS/VoC têm médias acima da amostra”, afirma Jacques Meir, diretor-executivo de Conhecimento do Grupo Padrão e mentor da CX Brain.

Em outros cases de destaque, endomarketing, capacitação dos colaboradores e pertencimento aparecem como base de sustentação do CX.

Quem puxa a régua do CX

Setores regulados, com bases maiores de clientes e pouca margem para errar, são justamente os que mais investem em experiência do cliente. Bancos, Fintechs, Seguradoras e Capitalizadoras somam praticamente um quarto de toda a amostra de cases inscritos, seguidos de perto por saúde e educação.

As maiores médias do estudo, porém, são detidas pelos setores Automotivo & Mobilidade e Construção e Imobiliário, movidos por jornadas de compra mais longas e de maior valor agregado, nas quais a experiência do cliente pesa diretamente na decisão fina

Segmentos com as maiores médias

Construção & Imobiliário

Média

Nº de cases inscritos

0 (3%)

Automotivo & Mobilidade

Média

Nº de cases inscritos

0 (8%)

Bancos & Fintechs

Média

Nº de cases inscritos

0 (19%)

Seguros, Previdência & Capitalização

Média

Nº de cases inscritos

0 (5%)

Os cases vencedores do CX Made in Brazil Conheça cada um dos cases em detalhes a seguir

Alelo

Alelo leva benefícios para a carteira digital

Integração dos cartões aos meios de pagamento digitais já tem 2 milhões de cartões cadastrados e mais de R$ 126 milhões movimentados no Google Pay

A busca por mais praticidade na rotina de pagamentos levou a Alelo a integrar seus cartões às carteiras digitais. A iniciativa partiu da escuta dos consumidores, por meio de estudos de personas e do programa Voz do Cliente, que identificaram uma demanda crescente pelo uso dos benefícios diretamente pelo celular.

A proposta também respondia a um desafio específico da jornada de reduzir a dependência do cartão físico e tornar o pagamento mais simples, ágil e conveniente. Para Hélio Barone, diretor de Transformação e Performance da Alelo, a evolução acompanha expectativas que os consumidores trazem de suas experiências pessoais.

“O consumidor espera que o benefício corporativo ofereça a mesma praticidade, agilidade e segurança que encontra em suas experiências pessoais de pagamento”, pontua Barone.

A implementação exigiu a integração de uma nova tecnologia à operação própria de benefícios, com atenção à segurança, à estabilidade e à fluidez. As áreas de Produto, Tecnologia, Operações e CX também passaram a atuar de forma integrada, apoiadas pelo acompanhamento dos dados da jornada. A estrutura permitiu identificar pontos de atrito e realizar ajustes com rapidez.

Os resultados mostram a adesão à solução. Os pagamentos digitais já representam 10% das transações da Alelo. Em um ano, entre 2024 e 2025, o número de cartões cadastrados nas carteiras digitais saltou de 182 mil para 2 milhões.

Hélio Barone,
diretor de Transformação e Performance da Alelo

No Google Pay, foram realizadas mais de 1,9 milhão de transações, responsáveis pela movimentação de mais de R$ 126 milhões. A percepção dos usuários também apareceu nos indicadores de experiência: a solução alcançou 80% de satisfação já no primeiro mês de uso.

O projeto integra uma agenda mais ampla de evolução da experiência do cliente. Entre agosto de 2024 e julho de 2025, o NPS geral da Alelo avançou 7,9 pontos percentuais, sinalizando uma melhora na percepção dos consumidores em relação à companhia.

Para a empresa, os dados reforçam que a digitalização dos pagamentos deixou de ser apenas uma alternativa de acesso ao benefício e passou a ocupar espaço relevante na jornada. “O próximo passo é seguir usando tecnologia e dados para simplificar jornadas e gerar valor para todo o ecossistema. A Alelo continuará evoluindo suas soluções digitais e utilizando os aprendizados da voz do cliente para orientar produtos, serviços e processos”, destaca Barone.

Os resultados da nova solução

10% das transações já são realizadas por pagamentos digitais
2 milhões de cartões cadastrados nas carteiras digitais
182 mil cartões cadastrados antes da expansão da solução
+ de 1,9 milhão de transações realizadas pelo Google Pay
+ de R$ 126 milhões movimentados no Google Pay
80% de satisfação no primeiro mês de uso
+7,9 p.p. de avanço no NPS geral da Alelo entre agosto de 2024 e julho de 2025

BANCO DO BRASIL

Como o “Pix Inteligente” transformou o WhatsApp do BB

Com imagem, voz e texto integrados à jornada conversacional, o Banco do Brasil soma 47 milhões de usuários entre App e WhatsApp e vê o atendimento humano se reposicionar

O Pix deixou de ser apenas uma forma de pagamento dentro do WhatsApp do Banco do Brasil para operar como uma jornada multimodal, em que o cliente escolhe se prefere digitar, falar ou enviar uma foto para concluir uma transferência. A frente, batizada de “Pix Mais Inteligente”, reúne texto, voz e imagem em um único fluxo conversacional, apoiado por Inteligência Artificial.

“O comportamento mais interessante que temos observado é que os clientes estão começando a interagir com o Pix de forma cada vez mais natural”, afirma Rafael Cavalcanti, executivo de Experiências Digitais do BB. Nessa nova jornada, o executivo destaca que o texto ainda segue como a modalidade mais usada, por reproduzir a linguagem cotidiana. “Basta escrever: ‘fazer um Pix de R$ 30 para Maria’ para a jornada acontecer”, exemplifica.

Rafael Cavalcanti,
executivo de Experiências Digitais do BB

Canais que se complementam

Para Rafael, o avanço do WhatsApp na relação do cliente com o BB não “esvazia” o aplicativo do banco, mas amplia possibilidades. “O que observamos é que os canais não se substituem – eles se complementam. O WhatsApp permite que cada pessoa escolha a experiência mais adequada para cada momento”, diz.

O executivo reforça que a multimodalidade também não é uma disputa entre formatos. “Enxergamos uma mudança de paradigma. Nosso papel é fazer com que a experiência seja fluida e consistente, independentemente do formato escolhido”, completa.

Rafael Cavalcanti destaca, ainda, que o ganho não se limita à satisfação ou ao volume transacional. O executivo explica também que o transbordo de interações simples para os canais digitais já permite às agências e às Centrais trabalharem demandas mais complexas.

Por fim, vale destacar que o BB também adaptou o assistente conversacional ao novo cenário regulatório do Pix. “O assistente já utiliza elementos de contexto da interação para apoiar a identificação de situações que possam representar risco, permitindo a aplicação de camadas adicionais de validação”, conclui Rafael Cavalcanti sobre mais esse passo importante do Banco do Brasil na experiência do cliente.

Os números mostram a escala da operação e o seu impacto no CX

47 milhões de usuários somando App BB e WhatsApp
Avaliação do atendimento subiu de 4,27 para 4,42
Alta de 2,4% na taxa diária de transações via Pix
Base total de 88 milhões de clientes do banco

BRADESCO

Bradesco vai além do script e leva humor para o atendimento

Com o projeto “A Ilha”, o banco aposta em situações reais do cotidiano dos operadores para desenvolver empatia, escuta e resolutividade

Treinamentos, scripts e procedimentos são parte da rotina das Centrais de Atendimento, mas o Bradesco identificou que desenvolver uma experiência mais humana exigia também engajar quem está na linha de frente. Foi desse desafio que nasceu o #AlémDoScript, iniciativa que utiliza humor, situações reais e personagens inspirados no cotidiano dos operadores para trabalhar competências como empatia, comunicação, escuta ativa e resolutividade.

Dentro do projeto, “A Ilha” levou para o treinamento elementos reconhecidos pelas equipes, incluindo jargões, desafios e situações recorrentes nas Centrais. A proposta foi criar identificação antes de apresentar os conteúdos, aproximando o aprendizado da realidade de quem atende os clientes diariamente.

“Para gerar uma mudança real de comportamento, precisaríamos primeiro conquistar a atenção e o engajamento das equipes. Por isso, fomos a campo para entender a rotina dos operadores, ouvir suas histórias e observar os desafios do dia a dia”, explica Luciana Marinho, superintendente sênior do Bradesco.

O humor tornou-se uma ferramenta para abordar situações complexas de maneira mais leve e estimular a reflexão sobre a atuação durante o atendimento. Um dos conceitos trabalhados foi o de transformar os profissionais em “detetives de soluções”, incentivando uma postura mais consultiva e proativa diante das demandas dos clientes.

Luciana Marinho,
superintendente sênior do Bradesco

As empresas parceiras também participaram da construção e execução da iniciativa, com ações de mobilização, disseminação dos conteúdos, ativações de engajamento e acompanhamento dos resultados.

As primeiras medições apontaram evolução nos indicadores de satisfação e recomendação, com crescimento de até 15 pontos percentuais no NPS. Também foram observadas mudanças comportamentais, como maior atenção às necessidades dos clientes, mais empatia durante as interações e foco na resolução efetiva das demandas.

Para Luciana, os resultados evidenciam a conexão entre o engajamento dos profissionais e a experiência percebida pelos clientes. “Quando os profissionais se sentem valorizados, reconhecidos e conectados ao propósito do seu trabalho, eles tendem a oferecer um atendimento mais humano, empático e resolutivo. E essa diferença é percebida pelo cliente.”

O que mudou com “A Ilha”

Evolução do NPS: de até 15 p.p.
Empatia e escuta: os operadores demonstraram maior capacidade de escuta e mais empatia nas interações
Foco na solução: as equipes buscaram compreender a necessidade real do cliente e atuar de forma mais consultiva e proativa
Senso de pertencimento: o projeto fortaleceu o engajamento e o sentimento de pertencimento das equipes, aproximando os profissionais dos valores de atendimento do Bradesco

BRADESCO SEGUROS

Acolhimento também é eficiência

Atendimento especializado para pessoas com TEA mostra como personalização, escuta e acolhimento também se traduzem em eficiência e melhores indicadores de CX

Em muitos casos, o atendimento ao cliente segue uma base padronizada para garantir o alto padrão da experiência. Mas o Bradesco Seguros percebeu que, para pessoas com Transtorno do Espectro Autista (TEA) e suas famílias, seguir o mesmo modelo não significava oferecer a melhor experiência.

Em 2023, após analisar as demandas desse público, a seguradora identificou a necessidade de uma abordagem mais sensível às particularidades emocionais, operacionais e de comunicação. Ao lado da AeC, criou uma célula especializada para ser um canal seguro e acolhedor, por meio da qual pessoas com TEA e familiares pudessem expressar dúvidas, receios e dificuldades e receber apoio até a resolução, inclusive no acesso a terapias e atendimento médico.

A AeC participou desde a construção da operação, com o desenho da jornada, a seleção e a preparação da equipe, até a criação da infraestrutura e dos processos de gestão da célula. Os profissionais foram escolhidos tanto pelo desempenho quanto por características como empatia, sensibilidade e escuta ativa.

Depois, passaram por mais de 300 horas de capacitação, desenvolvida em colaboração com psicólogos do Bradesco Seguros. “Mais do que capacitar tecnicamente, o treinamento buscou ampliar a compreensão sobre as necessidades emocionais e comportamentais desse público”, conta Marcelo Dutra da Silva, diretor de Relacionamento com Clientes da AeC.

A operação também ganhou uma rota específica na URA, landing page própria e uma ilha exclusiva dentro da AeC. Duas psicólogas acompanham continuamente os atendentes.

Marcelo Dutra da Silva,
diretor de Relacionamento com Clientes da AeC

Os resultados mostram que personalizar não significou perder eficiência, pelo contrário. O NPS saiu de 54% em janeiro de 2024 para 74% em março de 2025. Entre outubro de 2024 e março de 2025, o índice de qualidade específico da célula ficou entre 82 e 88,4 pontos, encerrando o período em 87,2. E, entre janeiro e março de 2025, o tempo médio de atendimento caiu de 340 para 321 segundos.

Mas há impactos que os indicadores quantitativos não mostram. Entre os relatos de clientes estão frases como: “Você não tem noção que me salvou […] você não sabe o problema que o lado de cá está passando, e você foi muito empático”.

Na linha de frente, um dos agentes, que tem um irmão no espectro, resume o sentimento de estar na operação: “Sei o quanto uma voz acolhedora, uma palavra gentil, um carinho a mais podem fazer toda a diferença”.

No case do Bradesco Seguros e da AeC, a inclusão começou por reconhecer que atender com excelência significa criar a estrutura que o cliente precisa e espera.

Os efeitos de o cliente se sentir acolhido

NPS saiu de 54% em janeiro de 2024 para 74% em março de 2025
Índice de qualidade da célula ficou em 87,2 entre outubro de 2024 e março de 2025
Tempo médio de atendimento caiu de 340 para 321 segundos entre janeiro e março de 2025

CAIXA CAPITALIZAÇÃO

Autonomia do cliente vira resultado de negócio

Na Caixa Capitalização, a parceria com a Callink mostra que a escuta ativa do cliente eleva a qualidade do CX e gera bons resultados de negócio

Cada vez mais os consumidores querem resolver suas demandas de forma simples, rápida e no momento que for mais conveniente, colaborando para o avanço das experiências digitais. Um case que ilustra bem esse movimento é a parceria da Caixa Capitalização com a Callink.

A partir da escuta ativa dos clientes, o WhatsApp deixou de ser um canal apenas informativo e passou a conduzir toda a jornada digital, com identificação segura, validação automática e execução em tempo real.

De acordo com a Caixa Capitalização, o objetivo nunca foi substituir o atendimento humano, mas dar ao cliente a possibilidade de escolher como ele deseja se relacionar com a companhia. Além disso, o monitoramento contínuo permite identificar oportunidades de melhoria e promover evoluções constantes.

E os números comprovam o sucesso:

Economia estimada de R$ 1,87 milhão em 2025, com 286 mil atendimentos evitados
Aumento de 385% no consumo de autosserviço
Crescimento de 184% na retenção no WhatsApp
Transferência para atendimento humano com redução de 15 pontos percentuais
Recuo de 26% nas ligações à Central de Voz entre o 1º semestre de 2025 e o de 2026
Queda em 35% das reclamações

Alessandra Rodrigues,
diretora de Operações da Callink

Da experiência ao resultado de negócio

Para Alessandra Rodrigues, diretora de Operações da Callink, o caso entrega uma leitura completa do CX: experiência, eficiência, negócio e qualidade. “O projeto teve payback inferior a um mês e ROI estimado superior a 1.900%”, frisa.

A executiva destaca, ainda, que a migração de volume para o autosserviço não veio às custas da satisfação do cliente. “Nosso CSAT, que já estava muito próximo do teto da escala, evoluiu, o que é raro em indicadores maduros. Isso é prova de que autonomia e satisfação caminharam juntas, não uma às custas da outra.”

Para a executiva, a parceria evidencia uma mudança de mentalidade. “Deixamos de discutir apenas atendimento e passamos a discutir experiência como parte da estratégia de negócio. Esse é o salto de maturidade que o mercado de CX está pedindo hoje: sair da entrega operacional pontual para uma parceria de transformação contínua”, conclui Alessandra.

DASA

A reclamação como ponto de virada em CX

A Dasa reestruturou o atendimento às manifestações dos pacientes e trouxe avanços em resolução, satisfação e reputação das marcas

Uma reclamação pode revelar muito mais do que a insatisfação de um cliente. Para a Dasa, maior rede integrada de saúde do Brasil, essas manifestações passaram a indicar falhas na jornada e oportunidades de recuperar a confiança do paciente.

A transformação partiu do entendimento da empresa de que responder a uma reclamação não significava, necessariamente, solucionar o problema do cliente. Antes da reestruturação, alguns casos levavam mais de cinco dias para serem tratados e percorriam diferentes áreas até chegar ao profissional com condições de resolver. A baixa autonomia das equipes também contribuía para respostas mais formais do que efetivas.

“Uma experiência ruim afeta diretamente a confiança do paciente. Então, nosso principal desafio foi sair de uma lógica de resposta para uma lógica de resolução”, afirma Debora Granjeiro, diretora de Experiência do Cliente da Dasa.

Em Saúde, a consequência de uma experiência negativa ganha uma dimensão adicional. A percepção do paciente está diretamente relacionada à confiança que ele deposita na instituição. Por isso, a empresa decidiu redesenhar a atuação do Núcleo de Acolhimento ao Cliente (NAC), atribuindo maior responsabilidade às equipes pela condução de cada manifestação.

Um dos indicadores criados pela Dasa foi o Share do SAC, que acompanha quantos clientes, depois de entrarem em contato com o serviço de atendimento, ainda precisam recorrer a outro canal. Além de entender a efetividade do primeiro contato, o indicador ajuda a direcionar a investigação para a causa do problema.

Debora Granjeiro,
diretora de Experiência do Cliente da Dasa

Esse conhecimento também passou a chegar às unidades e às lideranças por meio de workshops e discussões sobre reputação, acolhimento e experiência do cliente. Dessa forma, as manifestações deixaram de ficar restritas à área de Atendimento e passaram a alimentar conversas sobre a operação.

Com a estratégia, o SAC chegou a 83,6% de First Call Resolution (FCR), indicador que mede a resolução da demanda no primeiro contato, e 89,89% de CSAT, métrica de satisfação do cliente.

A satisfação cresceu mais de 20% em relação ao primeiro semestre de 2025, período em que o novo modelo começou a ser estruturado. Além disso, mais de 58% dos pacientes atendidos avaliam espontaneamente a resolução do contato.

“Uma experiência negativa não precisa encerrar a relação com o paciente. Quando existe escuta, transparência, acompanhamento e, principalmente, solução, é possível reconstruir essa confiança”, destaca a executiva.

Os números da transformação

83,6% de FCR no SAC
89,89% de CSAT no atendimento
+20% na satisfação dos clientes em relação ao 1º semestre de 2025
58% dos pacientes atendidos avaliam espontaneamente a resolução do contato

NESTLÉ

Como a Nestlé trouxe 300 mil consumidores de volta

Ao investigar o silêncio antes do churn, Receitas Nestlé reviu a estratégia de CRM e reduziu em 57% a saída da base

Quando um consumidor deixa de abrir os e-mails de uma marca, a primeira conclusão pode ser que ele simplesmente perdeu o interesse. No Receitas Nestlé, porém, esse silêncio começou a chamar a atenção quando o grupo de desengajados chegou a 20% da base.

Eram muitas pessoas para a marca deixar ir embora. A decisão foi investigar o que estava acontecendo antes dos 90 dias sem interação, quando o churn do CRM se concretiza. Para isso, foi realizada uma pesquisa com consumidores que estavam há mais de 60 dias sem abrir os e-mails.

As respostas mostraram que nem sempre o problema era falta de interesse no conteúdo. Para 36%, o afastamento tinha relação com falta de tempo e mudanças na rotina. Outros 24% apontaram dificuldades para acessar os e-mails ou a caixa de entrada, 17% disseram não receber as comunicações e outros 17% tiveram problemas para acessar o site ou fazer login.

O mais interessante foi perceber que muita gente continuava cozinhando, preparando refeições para a família e procurando soluções práticas para o dia a dia no site. Isso mostrou que o consumidor podia ter deixado de abrir o e-mail sem necessariamente ter deixado de se interessar pelo Receitas Nestlé.

“Um dos principais aprendizados do projeto foi compreender que a perda de engajamento em um canal não representa, necessariamente, a perda da relação com a marca”, explica Daniela Marques, executiva de Produtos Digitais e Experiência do Consumidor da Nestlé Brasil.

Daniela Marques,
executiva de Produtos Digitais e Experiência do Consumidor da Nestlé Brasil

Nem todo silêncio é um adeus

A partir daí, a marca deixou de tentar entender como fazer as pessoas voltarem a abrir os e-mails, para buscar saber o que faria sentido entregar para elas naquele momento.

Apareceram pedidos por receitas rápidas para os dias úteis, formas de economizar tempo, preparações que ajudassem no planejamento das refeições e conteúdos ligados à economia doméstica. Os aprendizados passaram a orientar as discussões de CRM e conteúdo da plataforma.

“O reengajamento passa menos por aumentar a pressão de comunicação e mais por aumentar a relevância percebida da mensagem entregue ao consumidor”, explica Daniela.

A mudança de olhar fez o churn mensal cair 57% e mais de 300 mil consumidores voltarem a fazer parte da base ativa do Receitas Nestlé.

A Nestlé conseguiu perceber a tempo que o consumidor não tinha ido embora. Era só a forma de conversar com ele que precisava mudar.

A perda de engajamento em um canal não representa, necessaria-mente, a perda da relação com a marca

Daniela Marques, executiva de Produtos Digitais e Experiência do Consumidor da Nestlé Brasil

NUBANK

Quando os dados se encontram

Ao conectar Voz do Cliente e qualidade do atendimento, Nubank e Birdie ampliaram a análise das interações e reduziram o ciclo de feedback para menos de 24 horas

Com 127 milhões de clientes em três países, entender o que cada consumidor está vivendo já é um desafio de escala. No Nubank, havia ainda outra questão: duas fontes importantes de aprendizado sobre a experiência eram analisadas separadamente.

De um lado estava a Voz do Cliente, com NPS, reclamações, motivos de contato e fricções. Do outro, a avaliação da qualidade dos atendimentos, que observa como os agentes respondem e se seguem os padrões definidos pela empresa.

Em parceria com a Birdie, o Nubank criou o Full-Loop Intelligence para conectar esses dois universos e responder a uma pergunta que os dados isolados nem sempre esclarecem: Onde está, afinal, a origem de uma experiência ruim?

“Uma queda de NPS pode ter origem no atendimento, mas também no produto, em um processo, em uma política ou em uma comunicação”, explica Jefferson Mendes, diretor de CX & Contas Estratégicas da Birdie.

Jefferson Mendes,
diretor de CX & Contas Estratégicas da Birdie

Dois lados do mesmo atendimento

A tecnologia passou a cruzar o que o cliente viveu com a forma como a empresa respondeu. Isso permitiu investigar quais comportamentos dos agentes realmente estavam associados à satisfação, em vez de considerar que todos os critérios tradicionais de qualidade tinham o mesmo peso.

Na prática, um agente pode cumprir todos os critérios de um “scorecard” e, ainda assim, aquele atendimento não resultar em uma boa experiência. Ao combinar os dados, o projeto consegue observar qual problema levou o cliente ao contato, se ele foi resolvido e como o agente conduziu aquela situação.

A Inteligência Artificial permitiu levar essa análise para uma escala muito maior, mas com participação dos especialistas do Nubank em definição, teste e calibração dos critérios. Com o projeto, a cobertura de qualidade, antes inferior a 5% das interações, ultrapassou 80%.

Outra mudança foi na velocidade. O ciclo de feedback, que podia levar cerca de duas semanas, caiu para menos de 24 horas. Assim, um aprendizado pode chegar mais rapidamente aos times de Qualidade, Treinamento e Operação e influenciar os próximos atendimentos.

Para Jefferson, é esse ciclo entre entender a experiência, analisar a resposta da empresa, agir e medir o resultado que muda o papel da avaliação de qualidade. “O insight volta para a linha de frente, e a próxima interação alimenta novamente o sistema. Esse é o loop”, conclui.

O insight volta para a linha de frente, e a próxima interação alimenta novamente o sistema

Jefferson Mendes, diretor de CX & Contas Estratégicas da Birdie

PAGBANK

PagBank faz da linguagem uma estratégia de experiência

Programa revisou fluxos, incorporou o Tom de Voz à avaliação de qualidade e elevou em 17 pontos percentuais o NPS entre os profissionais reconhecidos

Em uma operação de atendimento de grande escala, garantir que o cliente tenha uma experiência consistente é um desafio que envolve tecnologia, processos e a forma como cada interação acontece. Foi a partir dessa necessidade que o PagBank criou o PagVoice, programa desenvolvido para incorporar o Tom de Voz PagBank à rotina das equipes próprias e terceirizadas e tornar a comunicação mais clara, empática e resolutiva.

“O principal desafio era garantir uma experiência consistente em todas as interações, independentemente do canal ou do assistente”, explica Rodrigo Macedo, diretor de Atendimento, Logística e Governança do PagBank.

Implementado entre março e agosto de 2025, o programa foi estruturado em cinco frentes: Tom de Voz, Educacional, Análises, Base de Conhecimento e Processos. A iniciativa também criou o GoldenVoice, campanha de reconhecimento voltada aos profissionais que apresentaram maior aderência aos pilares definidos.

A mudança chegou aos treinamentos e às avaliações de qualidade. As diretrizes de comunicação foram revisadas e as atividades práticas sobre o Tom de Voz passaram a integrar 100% dos treinamentos realizados. Nas monitorias, foi criado um bloco específico para avaliar a comunicação com o cliente, ampliando o olhar sobre a qualidade das interações.

A voz do consumidor também ganhou espaço nas decisões da operação. Segundo Macedo, 44% dos fluxos operacionais foram revisados a partir de aprendizados obtidos nas interações. “As monitorias de qualidade também evoluíram para um modelo mais consultivo, gerando diagnósticos sobre a experiência do cliente”, explica Macedo.

Rodrigo Macedo,
diretor de Atendimento, Logística e Governança do PagBank

Os resultados apareceram nos indicadores. Entre os profissionais reconhecidos durante a campanha, houve evolução de 17 pontos percentuais no NPS e de 18 pontos percentuais no indicador de Qualidade na comparação entre os períodos pré e pós-campanha. O atendimento também recebeu elogios espontâneos de clientes relacionados à agilidade, à clareza, à cordialidade e à capacidade de resolução.

Para o PagBank, o principal resultado do PagVoice está na permanência das práticas criadas. O Tom de Voz passou a integrar treinamentos, monitorias, processos, conteúdos internos e mecanismos de reconhecimento de forma definitiva.

“Mais do que uma campanha, o PagVoice consolidou um modelo de melhoria contínua que conecta experiência do cliente, desenvolvimento de pessoas e excelência operacional”, destaca Macedo.

O impacto do PagVoice

17 p.p. de evolução no NPS entre os períodos pré e pós-campanha
18 p.p. de evolução no indicador de Qualidade
44% dos fluxos operacionais revisados a partir dos aprendizados das interações com clientes

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Quem puxa a régua do CX

Segmentos com as maiores médias

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Alelo leva benefícios para a carteira digital

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Como o “Pix Inteligente” transformou o WhatsApp do BB

Os números mostram a escala da operação e o seu impacto no CX

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O que mudou com “A Ilha”

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Acolhimento também é eficiência

Os efeitos de o cliente se sentir acolhido

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DASA

A reclamação como ponto de virada em CX

Os números da transformação

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PagBank faz da linguagem uma estratégia de experiência

O impacto do PagVoice