Liderar é um verbo coletivo

Todo CEO carrega duas responsabilidades básicas: gerar bons resultados e traduzir a cultura da empresa em experiência de marca sólida. Mas isso é só a superfície de um trabalho cada vez mais complexo.

Peter Drucker já dizia: “Existe apenas uma definição válida de propósito de um negócio: criar um cliente”, frase que ganhou novo peso hoje diante de um consumidor mais exigente e pouco disposto a perdoar falhas. Estudos mostram que boa parte dos consumidores considera abandonar uma marca após uma única experiência negativa, o que reduz a margem de erro de quem lidera.

Essa pressão também vem de dentro. A Gallup apontou que o engajamento global das equipes caiu para 21% em 2024 – movimento puxado pelos gestores. Além disso, o estudo indica que o comportamento de um líder explica até 70% da variação no engajamento de um time. Por isso, antes de encantar o cliente, o CEO precisa mobilizar quem está ao seu lado.

Um exercício empático e estratégico

O CEO hoje também precisa dialogar com equipes plurais. Estudo da Egon Zehnder com a Kearney, com mais de 8 mil profissionais, mostra que diferentes gerações têm mais em comum do que se supõe, mas cobram do líder atenção real às formas de cada uma trabalhar, se relacionar e aprender.

Some a isso a busca constante por conhecimento, hoje tratada como competência de sobrevivência no mercado.

Enquanto inovar deixou de ser tarefa só de produto e tecnologia e virou rotina de quem está no comando, a presença digital também se torna parte do cargo. Uma pesquisa da Sprout Social mostra que 63% dos consumidores veem CEOs com perfil próprio nas redes como a representação mais legítima da empresa.

Buscando compreender como as lideranças mais expressivas do País navegam por esse contexto desafiador, a Consumidor Moderno criou o quadro Na Pele do CEO, que explora o comportamento do líder. O conteúdo, disponível em nossas plataformas digitais, traz conversas francas, descontraídas e reveladoras com executivos à frente de grandes empresas.

A seguir, conheça alguns desses líderes e descubra como transformam o desafio de liderar em um exercício cada vez mais empático e estratégico.

Lorice Scalise,

CEO da Roche Farma, e a urgência do paciente como bússola de gestão

Lorice Scalise começou a carreira como representante de Vendas da Roche Farma. Passados 24 anos, tornou-se CEO. Na bagagem, trouxe o equilíbrio entre perseverança e processos, qualidades que moldaram outras skills para lidar com a urgência de quem está do outro lado: o paciente.

Para ela, liderar sem perder de vista o tempo do paciente é o núcleo do próprio cargo. O grande desafio, resume, é agir no tempo e na urgência que ele necessita.

Essa lógica não nasceu agora. Em 2004, a Roche vendeu à concorrente Bayer sua divisão de consumer health, abrindo mão de marcas como Redoxon, Berocca e Supradyn, para concentrar recursos em oncologia, doenças raras e tratamentos de alta complexidade. Duas décadas depois, a aposta virou número: a divisão Farma faturou R$ 4,5 bilhões em 2025, com mais de 70% da receita vinda de medicamentos inovadores.

Assistência disponível e acessível

Para Lorice, o motor dessa transformação é o próprio paciente, hoje mais informado e menos disposto a esperar. Ela descreve o cenário atual como um novo nível de diálogo, resultado do acesso ampliado à informação sobre tratamentos e diagnósticos, que antes levavam muito mais tempo para chegar ao consumidor final.

Em 2026, a Roche completa 95 anos no Brasil e mira triplicar o número de pacientes atendidos até 2028. Alcançar essa meta, para a líder, exige repensar o conceito de acesso.

“Não basta ter o medicamento registrado na Anvisa e com preço acessível”, ela afirma, citando barreiras como a locomoção até um centro de infusão, que afasta pacientes do tratamento correto, mesmo quando ele já está disponível.

Com esse olhar sobre o paciente como pessoa, e não apenas como um dado de adesão, Lorice lidera a Roche Farma. Um lembrete de que, mesmo em um setor tão regulado como o de Saúde, o CEO deve estar atento à jornada do cliente.

Na entrevista, Lorice detalha toda essa trajetória e estratégia e, claro, o que muda na prática no seu dia a dia. Assista à entrevista completa pelo QR Code.

Assista à entrevista completa.

Rodrigo Cury,

presidente da Visa no Brasil, lidera com criatividade e IA

O mercado de meios de pagamento mudou muito nos últimos anos, assim como o comportamento do consumidor. Velocidade, segurança e serviços hiperpersonalizados são decisivos para quem opera nesse setor. Entender essa transformação, e liderar uma companhia global a partir dela, é o desafio de Rodrigo Cury à frente da Visa no Brasil.

Formado em Publicidade e com carreira no setor Bancário, o executivo comanda a bandeira em um momento de virada. O cartão continua sendo o pilar do negócio, mas boa parte do crescimento recente vem de outro lugar: dos dados e da segurança que a própria rede de pagamentos gera todos os dias.

“O que antes era apenas um efeito colateral da operação virou produto”, resume Rodrigo, sobre a mudança da Visa – de uma infraestrutura para cartões a uma empresa de tecnologia.

Foto: Divulgação

Do cartão ao dado

Para liderar essa nova fase, Rodrigo aponta que uma linha de consultoria e ferramentas de IA, oferecidas a bancos e varejistas, foram decisivas. O investimento é pesado: nos últimos três anos, a Visa aportou US$ 12 bilhões em tecnologia, boa parte em Serviços de Valor Agregado.

Essa lógica também mudou a forma como ele pensa produto. Para o executivo, a era das categorias genéricas de cartão ficou para trás, e dados hoje permitem desenhar soluções para nichos específicos. Foi assim que nasceu o Visa Infinite Privilege, voltado a um público de altíssima renda que não se via representado pelas opções do mercado brasileiro.

Na conversa, além de liderança, o executivo aborda sua própria relação com a tecnologia e como redes sociais e IA impactam a forma como conduz equipes. Fala ainda da regulação e do avanço do Pix – ferramenta que ele não vê como ameaça aos cartões, e sim como mais uma oportunidade de negócio.

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Ricardo Kaoru,

CEO da ConectCar, garante que a liderança não precisa ser solitária

Ricardo Kaoru não planejou virar CEO. Antes de assumir a presidência da ConectCar, construiu carreira em operações, crédito, marca e produto, no Brasil e no exterior – repertório multidisciplinar que hoje sustenta a liderança de um negócio complexo, no cruzamento entre mobilidade, tecnologia e meios de pagamento.

Sua chegada também não seguiu o roteiro óbvio de um executivo de mercado. Começou pela Porto Seguro, no processo de M&A que levou a seguradora a deter metade da ConectCar. Kaoru participou da negociação, passou a integrar o Conselho e só depois foi convidado a assumir o cargo.

A liderança em rede

À frente da ConectCar, ele guia a companhia a partir de três frentes: mais parcerias, mais dados e uma aposta forte em inovação tecnológica para reduzir fricção no dia a dia do consumidor.

Para ele, o maior desafio do cargo não é técnico – é o exercício de abandonar. Muitas vezes é deixar de lado projetos bonitos, porém fora de timing, diz, escolha simples no discurso, mas desafiadora na prática.

O executivo também contraria a ideia de que liderar é um exercício solitário. Ele mantém uma rede de pares fora da empresa para discutir temas específicos, networking que considera cada vez mais necessário para quem ocupa a cadeira de CEO em um mercado que muda rápido.

Sobre Inteligência Artificial, Kaoru prefere relativizar o encantamento em torno da tecnologia. “Na hora de validar uma decisão de negócio, nada substitui a experiência no mundo real”, frisa.

Outro ponto central da conversa foi a transição do pedágio tradicional para o free flow, que altera cobrança, comunicação e captura de dados, e abriu espaço para a ConectCar lançar produtos voltados a um segmento antes restrito por questões de segurança viária.

Na entrevista, Kaoru traça uma análise precisa e humana do papel do líder nos dias atuais.

Assista à entrevista completa.

Carlos Moreira,

CEO da Unidas, aposta na simplicidade como estratégia de crescimento

Carlos Moreira assumiu a presidência da Unidas em abril de 2025, com a companhia em bom momento financeiro. O desafio não era sustentar o resultado – era adaptar a organização à velocidade de um setor de Mobilidade que mudou rápido, com a chegada de fabricantes chinesas e a expansão dos aplicativos de transporte.

Formado no setor Financeiro, com passagem por Operações e Relações com Investidores, o executivo levou para o cargo domínio raro de indicadores e alavancas de desempenho. Foi esse repertório que o guiou na decisão mais delicada do início de gestão: promover mudanças na própria equipe de liderança.

“Muitas vezes precisamos alterar o time de gestão conforme os desafios que vamos enfrentar, e isso não é uma decisão fácil”, pontua Carlos.

Foto: Divulgação

O fator humano

A mudança trouxe resultados. Hoje, a Unidas opera cinco Unidades de Negócio integradas, da gestão de frotas leves e pesadas ao carro por assinatura, aluguel de curto prazo e venda de seminovos.

Carlos resume a filosofia da companhia em uma frase: “Ser simples sem ser simplista”, síntese de um esforço constante para reduzir fricção na jornada do cliente sem abrir mão de transparência comercial.

Ele destaca, ainda, que a eficiência operacional se apoia em três pilares: pessoas, processos e tecnologia. Do lado de pessoas, a empresa criou uma área dedicada só a treinamento, no maior patamar de investimento dos últimos dois anos. Do lado tecnológico, unificou, neste ano, todo o sistema de gestão de frotas, fruto de três anos de investimento contínuo.

Já com a Inteligência Artificial, a companhia mostra resultado concreto em dois pontos: a automação de reservas via WhatsApp e a validação automática de orçamentos de manutenção, feita ao confrontar fotos do veículo com peças de reposição, o que reduz custo e agiliza aprovações.

Para Carlos, todo esse avanço apoia-se em um fator central de fidelização – o trabalho humano. Por isso, mantém visitas frequentes às operações de campo, para acompanhar de perto o atendimento e reforçar uma cultura que considera a base do crescimento da Unidas.

“Toda vez que volto de uma visita a campo volto feliz, porque vejo o brilho nos olhos dos nossos colaboradores e o quanto eles se dedicam ao bem dos nossos clientes”, resume o CEO.

Assista à entrevista e confira em detalhes as estratégias dessa liderança.

Liderar é um verbo coletivo

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