A liderança na era do CX super-humano

O CONAREC 2025 entrou para a história. Com sete arenas de conteúdo simultâneas e 15 mil congressistas, o maior evento de Customer Experience (CX) do mundo recebeu mais de 120 CEOs e 500 palestrantes. Foram dois dias de trocas e aprendizados valiosos sobre o momento revolucionário – e definitivo – que o setor vive: a era das experiências super-humanas, em que as possibilidades da Inteligência Artificial (IA) se unem à sensibilidade humana para alçar voos ainda inimagináveis.

Mas, muito além dos números e da presença de grandes nomes do mercado, o CONAREC deste ano foi marcado por uma energia transformadora de ousadia, adrenalina e inovação para encarar o desafio da IA e protagonizar a maior transformação já vista – no Brasil e no mundo.

Como alerta Roberto Meir, CEO do Grupo Padrão e idealizador do CONAREC, durante a abertura do evento, “a Inteligência Artificial não é mais um clichê ou uma onda tecnológica. Ela é a revolução definitiva. Um tsunâmi que já começou. E, diante dele, temos apenas duas opções: navegar ou naufragar”. “Nós vamos embarcar nessa onda, com gana e vontade de vencer, para sermos protagonistas? Ou vamos ficar apenas na torcida, assistindo?”, provoca.

Para ele, a combinação do povo brasileiro – altamente criativo, inovador, empreendedor e comunicativo – e do uso consciente da IA pode representar o maior instrumento de transformação social da história do País. Uma oportunidade para nos reinventarmos e nos posicionarmos como uma nação desenvolvida. Afinal, somos a pátria do relacionamento, da comunicação, das conexões com os clientes – qualidades que não se encontra em outro lugar.

“Que tal levantarmos uma bandeira? IA para todos!”, diz Roberto. “Podemos criar e desenvolver uma IA w, com o nosso jeitinho e a nossa capacidade única de inspirar e emocionar. Vamos começar pela educação infantil em cada escola, em cada aluno, aprendendo desde o ensino básico sobre IA. Até a transformação de nossas empresas para fazer da IA humanizada uma alavanca para a correção das desigualdades, para a inclusão e para criar um futuro próximo ao que todos nós esperamos.”

Diante desse cenário crucial, organizações começam a reprogramar o mindset, a reestruturar modelos de negócio e a redesenhar a forma como se relacionam com os seus clientes. As lideranças, pressionadas pela adoção da IA, pelo retorno sobre os altos investimentos em tecnologia e pela expectativa de crescimento das empresas, se veem na difícil missão de equilibrar eficiência, exponencialidade, conexões humanas e experiência.

As “fórmulas prontas” de sucesso deixaram de existir. Enquanto os líderes se tornam mais flexíveis, ágeis, empáticos e transparentes, o cliente ganha cada vez mais importância na estratégia das empresas. E o CX torna-se parte fundamental da cultura organizacional.

O CONAREC 2025 foi marcado por experiências e conexões valiosas

Roberto Meir CEO do Grupo Padrão e idealizador do CONAREC

Propósito: O motor da alta performance

Rony Meisler, cofundador da Reserva, lembra que, há alguns anos, “quem se preocupava com propósito era visto como estereotipado, um ‘abraçador de árvores’”. Isso mudou. E a história da própria Reserva mostra que “propósito não só pode como deve ser a maior válvula motora da alta performance”.

Lançada em 2004, com um budget de R$ 10 mil, a marca registrou um faturamento de R$ 400 milhões em 2020 e, após ser vendida para a Arezzo&Co por R$ 715 milhões, alcançou quase R$ 2 bilhões em receita anual em 2024. Uma história que começou com a venda de bermudas de porta em porta e que, em pouco tempo, deu origem a uma referência de inovação no varejo de moda.

“As pessoas acham que criatividade é vocacional. A criatividade é absolutamente treinável. Ela depende de repertório: quanto mais estudamos, pesquisamos, assistimos a peças e lemos livros, maior o estoque de ideias que nosso cérebro pode combinar. É disso que nasce a inovação”, afirma Rony.

Além da ousadia para fazer diferente, Meisler acredita que um dos maiores erros das empresas é tentar corrigir apenas aquilo que está abaixo da média do mercado. “O que nos torna relevantes é a nossa zona de potência. No meu caso, foi inovação, vendas e marca. Os inovadores focam o que fazem melhor, competem consigo mesmos e se tornam referência”, explica.

Diante das infinitas possibilidades que se apresentam no atual momento do mercado, ele é enfático: “O perfeito nasce tarde; melhor é começar e depois melhorar”. Para isso, a obsessão pelo cliente não pode sair do foco. “A matéria-prima da inovação não é tecnologia, é audição. O cliente é o nosso herói, o produto é a solução e nós somos os guias. O ‘porquê’ do negócio é mais importante do que ‘o quê’ você faz.”

O diferencial da IA

Exatamente por isso, as estratégias das empresas precisam ir além da tecnologia, buscando a combinação entre as habilidades humanas essenciais e o poder da exponencialidade da Inteligência Artificial. Essa, aliás, é a síntese do mercado atual de CX, que precisa construir conexões verdadeiras e duradouras entre clientes e marcas.

Diante desse desafio, Priscyla Laham, presidente da Microsoft Brasil, afirma: “O diferencial com a IA está no entendimento do seu potencial para apoiar no conhecimento do cliente”. Para ela, as pessoas não serão substituídas pela tecnologia, mas sim por quem souber trabalhar com as novas ferramentas.

Assim, o alinhamento de tecnologia e equipe ganha destaque. Felix Cardamone, CEO do Banco Bmg, ressalta que o primeiro passo é “ter uma equipe que goste do cliente”, aliando essa qualidade a soluções modernas integradas com IA. “É fundamental que o time entenda de IA, mas que tenha total proximidade e empatia com o cliente”, afirma.

As soluções desenvolvidas devem seguir na mesma linha. “Você precisa desenvolver serviços e produtos em sinergia com o público, e a segurança deve ser o ponto de partida para essa jornada”, afirma Cardamone.

O segredo para uma IA que potencialize a conexão emocional com o cliente, aumente a produtividade e reduza custos, segundo Sergio Zimerman, CEO da Petz, é entender que o humano é o fio condutor dessa inovação. “A IA deve auxiliar o preparo do atendimento. Ela precisa trazer segurança para essa relação. Quando entendermos que a tecnologia potencializa o preparo do atendente e a humanização do contato, a marca estará totalmente conectada a essa evolução.”

Contudo, apesar de todo esse avanço, muitas vezes a experiência do cliente ainda é necessariamente física e emocional. “Essa conexão que tanto buscamos e valorizamos não acaba com a tecnologia; ela só é potencializada”, afirma Jerome Cadier, CEO da LATAM Airlines Brasil. Na companhia, como destaca, “a IA é um copiloto, tornando as ações mais assertivas e preditivas, sendo uma ferramenta para melhorar a experiência do cliente”.

Fato é que as empresas serão centradas em IA. “É uma mudança estrutural em gestão, negócios e na relação com os clientes. A moeda do futuro é a confiança na empresa, e a IA amplifica isso. A Microsoft vê isso como a maior qualidade hoje em novas tecnologias”, afirma Priscyla Laham.

Dessa forma, o CX Super-humano constrói muito mais que pontes: cria um paradoxo em que a tecnologia nos torna mais humanos e essenciais. Como destaca Roberto Meir, o maior desafio é “transformar o jeito brasileiro no maior potencial da IA para o CX”.

Quando a IA aproxima o atendente do cliente

A Bradescard, empresa do banco Bradesco especializada na emissão e na administração de cartões de crédito, incluindo os cartões de lojas e de parcerias, enfrentava o desafio de reter clientes que emitiam um cartão de determinada loja apenas para realizar uma compra, cancelando-o na sequência. Em busca de mudar esse cenário, a empresa passou a utilizar a ferramenta Agent Connect, da AeC, no início deste ano.

Utilizando um algoritmo que identifica o colaborador mais preparado para cada tipo de demanda, levando a mais acerto na primeira interação e mais fluidez no atendimento, o Bradesco passou a contar com parâmetros personalizáveis – definindo KPIs, perfis e regras conforme cada situação.

“A IA alcança um resultado excepcional quando a gente a pluga com o melhor do humano, que é a propriedade intelectual”, destaca Bremerson Gois de Siqueira, diretor de Qualidade e Dados da AeC.

Os resultados não mentem: desde a implementação houve um aumento de 33,4% de retenção; 4,9% de evolução contínua do resultado mês a mês; e aumento de 28,2% na retenção de recomendados. A taxa de assertividade tem sido de 85%.

“Estamos utilizando a IA para trazer uma jornada conectada a um operador que sabe falar a linguagem do cliente, que sabe retê-lo, evitando a jornada de cancelamento”, diz Luciana Marinho, superintendente-executiva do Bradesco.

O novo DNA das empresas

A cada dia fica mais evidente: a colaboração humano-máquina está definindo a nova era do trabalho, na qual surgem aplicações e desafios para as organizações adotarem IA com mais ênfase e sabedoria, principalmente porque o atendimento ao cliente se torna cada vez mais complexo.

Na SKY, por exemplo, 90% das interações com os clientes já são digitalizadas. “Agora, com as novas tecnologias, temos a oportunidade de buscar um atendimento digital com excelência também para esses outros 10%, em que ainda recorremos ao atendente humano. O cliente também está mudando, então temos que estar preparados para agir e atender bem em todos os pontos”, afirma Gustavo Fonseca, presidente da SKY.

O desafio dessa mudança, segundo Pablo Antoja, CEO da TP, é superar os sistemas legados. “Hoje, temos a tecnologia para entrar em atendimentos mais críticos. Mas, certamente, vamos continuar digitalizando e buscando o equilíbrio entre usar mais tecnologia ou humano para encontrar as melhores soluções.”

Enquanto a construção de relevância de uma marca ganha novos contornos, as empresas entram em outro patamar de interação: máquina com máquina. Joana Henklein, diretora-executiva da Accenture, lembra que “hoje, temos que ganhar corações, mentes e algoritmos”. Para isso, é preciso questionar até onde as máquinas podem ir nas relações de consumo.

“A possibilidade de perdas com IA assusta, mas devemos mudar a forma como encaramos as mudanças”, afirma Ricardo Kaoru, CEO da ConectCar. “Hoje, usamos a IA para liberar tempo para o colaborador. Temos um ganho forte no operacional, mas ainda estamos um pouco longe do que a IA pode desenvolver, como novos modelos de negócios”, lembra.

Experimentar sem medo passa a ser o tom das organizações. “Temos que prestar atenção e evoluir com a tecnologia, e não contra ela”, diz Gustavo, da Sky. “Precisamos entender quais caminhos se abrem com a chegada de novas tecnologias. A questão será fazer mais com o mesmo ou usar o potencial da tecnologia para entregar muito mais?”, complementa Antoja, da TP.

No ritmo da IA

Muitas companhias já enxergam de forma prática o impacto do uso da IA no dia a dia. A Privalia, por exemplo, tornou-se a maior plataforma multimarcas do Brasil – expandindo sua atuação, abrigando lojas oficiais de mais de 200 marcas e superando R$ 1,3 bilhão em vendas.

“Saímos de um e-commerce essencialmente para um canal muito mais de mídia e comunicação, e o ativo de transação passou a ser muito mais de conteúdo e comunicação. Usamos a IA com muita intensidade para customizar a experiência de navegação. E hoje temos uma base altamente engajada e recorrente de clientes”, conta Fernando Boscolo, CEO da Privalia, ao afirmar que a plataforma mudou por completo.

A Visa é outra empresa que consegue escala a partir do uso de tecnologia. “No ano passado, passaram pela nossa rede US$ 16 trilhões. Viabilizar tudo isso com segurança é um desafio e tanto. A gente faz isso em 200 países, com uma capacidade de processar 85 mil transações por segundo”, conta Nuno Lopes Alves, country manager da Visa. E isso só funciona bem porque valores e princípios sólidos são respeitados.

Algo semelhante ocorre na Philips, que passou por transformações importantes. Lembrada por eletrodomésticos que fazem ou fizeram parte da vida dos brasileiros, a companhia tornou-se também uma empresa de saúde, focando equipamentos médicos, soluções de software para hospitais e bem-estar.

“A Philips é diferente do que foi, e a gente tem muito orgulho do que está construindo”, diz André Duprat, diretor-geral da Philips do Brasil. Para além do uso da IA em diagnósticos médicos, a empresa conta com chatbots para apoiar vendedores de equipamentos complexos, garantindo que possam responder a dúvidas técnicas em tempo real.

Assim, o uso da tecnologia passa a aproximar as marcas dos clientes. Mas é preciso ter cuidado. Carla Melhado, CEO da Mutant, destaca que a experiência ideal é a que entrega fluidez e resolutividade sem que o cliente perceba estar interagindo com um robô. “Mais de 85% das nossas interações são digitais e boa parte dos clientes não percebe”, diz.

Isso impacta os resultados alcançados. Um exemplo é o caso de sucesso do uso de IA generativa em jornadas de recuperação de crédito trazido por Carla. “Passamos a identificar personas distintas e a nos comunicar de acordo com elas e com a dívida vigente: se é uma dívida curta, a interação é muito mais leve; se é uma dívida longa, você aborda o cliente de outra forma”, explica. Em pouco tempo, a taxa de conversão aumentou em 277%.

Usufruir desse poder conversacional da IA é uma realidade cada vez mais próxima de todas as empresas. Guilherme Horn, head do Whats-
App para Índia, Indonésia e Brasil da Meta, fala com empolgação sobre o avanço no uso de agentes de IA dentro do aplicativo de mensagens – usado em larga escala pelas empresas no País.

“Qualquer um vai ter o seu agente, vai poder treiná-lo para conhecer o catálogo de produtos ou para conversar com o cliente, para atender, enfim, para o que desejar. Os ganhos são incríveis, porque a loja passa a ser 24/7. Você não se restringe mais a horário. Você não tem mais a limitação de escalabilidade”, afirma.

Para Horn, essa automação permitirá interações humanas mais ricas. “Temos uma oportunidade única, na humanidade, de conseguir evoluir em eficiência através da Inteligência Artificial e hiper-humanizar a relação das pessoas, para que as pessoas possam ser pessoas e não máquinas que seguem procedimentos.”

O CONAREC 2025 reuniu mais de 15 mil congressistas

Tecnologia que impulsiona a experiência

Em busca de entregar experiências marcantes e evoluir o atendimento constantemente, a Seguros Unimed tinha um objetivo principal: tornar-se omnichannel. Para isso, contou com a parceria da Konecta.

“Hoje podemos afirmar que o atendimento é unificado, ágil e eficiente. Nosso colaborador tem acesso a uma interface simples e amigável e pode participar, no dia a dia, das melhorias nas quais investimos”, conta Alex Rocha, superintendente de Gestão do Cliente da Seguros Unimed.

Para que isso fosse possível, Marcio Araujo, CEO da Konecta, conta que “processos foram mapeados por meio da área de Consultoria; entregas foram feitas por meio da área de BPO; e, posteriormente, a performance foi monitorada pela área de Analytics”.

Entre as evoluções obtidas estão: atendimento unificado, visão 360º do cliente, informações e serviços a um clique, front-end único, integração entre voz e digital, autopilot com IA generativa, agente virtual resolutivo e URA cognitiva.

Tudo isso gerou uma redução de 12% no tempo médio de atendimento e 68% no custo com a solução. Além disso, houve crescimento de 52% no uso, 74% na retenção do WhatsApp e 24 pontos no NPS.

Cultura organizacional como fator-chave

O quanto cada empresa conseguirá se beneficiar efetivamente do potencial da IA depende de um fator crucial: a cultura organizacional. É a partir dela que as empresas evoluem as estratégias do negócio, adotam novas tecnologias com eficiência e, principalmente, conquistam a preferência do cliente.

Jonas Marques, CEO da Pague Menos, conta que a marca vem crescendo a uma taxa de 18% em cada semestre. “Nossos concorrentes perguntam o que está acontecendo pois crescemos três vezes mais do que o líder de mercado”, diz. E a explicação é simples: uma cultura orientada ao cliente, em que até a alta direção sabe como o consumidor está sendo atendido nas 1.700 lojas, pelos mais de 26 mil funcionários.

Para manter toda a organização engajada com essa cultura, a Pague Menos possui rituais corporativos como um dos pilares estratégicos. “Temos o programa Diálogos, por exemplo, em que eu falo e ouço os colaboradores. Também investimos R$ 5 milhões por ano em Cliente Oculto, para que todas as lojas sejam visitadas. Aquelas que atingirem os cem pontos no NPS do Cliente Oculto receberão uma celebração com distribuição de certificados”, conta Marques.

Para ele, a grande virada da varejista farmacêutica ocorreu quando “as pessoas que trabalham na empresa passaram a acreditar que elas são importantes”.

Reconhecer e apoiar pessoas também faz parte da estratégia da Azul Linhas Aéreas. John Rodgerson, CEO da companhia, conta que, a cada semana, envia, por e-mail, um elogio copiando a empresa inteira e reconhecendo alguém. “Nas últimas duas semanas, tivemos um cliente que estava dormindo a bordo do avião e com frio. Nosso comissário de voo tirou o paletó dele e cobriu o cliente. Você não ensina isso, você inspira isso”, diz ao contar que também fez uma videochamada com o comissário para parabenizá-lo.

A Bold Hospitality Company, companhia dona do Outback, Abbraccio e Aussie no Brasil, também entende que uma cultura voltada ao cliente começa antes pelas pessoas. “Se você trabalha com CX e não se sentou com o cliente na última semana, está fazendo algo de errado”, afirma o CEO Pierre Berenstein ao compartilhar que 85% dos sócios-proprietários do Outback começaram atendendo, lavando e cozinhando.

Nos bastidores das marcas que atraem – e conquistam – milhões de brasileiros estão rituais que geram conexão. “Só consideramos que um restaurante foi inaugurado depois de uma noite que chamamos de charity night, na qual 100% da arrecadação é destinada para doação a uma instituição, porque entendemos que precisamos retribuir para a comunidade”, conta Berenstein.

Outro ritual, que leva muitos aniversariantes ao Outback, é reunir a equipe para cantar parabéns para o cliente. Apenas em 2024, foi 1 milhão de “parabéns para você”, acompanhados de uma sobremesa de cortesia. “São momentos de encantamento de fato. Eu não olho o NPS; olho o retorno do cliente. É a métrica mais pura e verdadeira: se eu atendi bem, a pessoa volta.”

Quando a cultura transborda e a empresa passa a ser reconhecida por ela, os erros são amenizados – e podem até se transformar em conexão com o cliente. “O ano de 2024 foi o pior para a Azul. Estava a bordo do avião, conversando com um cliente. Ele me disse que viaja muito e eu respondi que queria pedir desculpas. Ele me abraçou e disse: ‘eu amo a sua marca, mas vocês me ferraram. Só queria que alguém pedisse desculpas’. Eu criei ali um relacionamento muito forte, apenas por um simples pedido de desculpas”, lembra Rodgerson.

Coerência e consistência

Não existe uma fórmula única para construir uma cultura organizacional que engaje e retenha talentos ao mesmo tempo em que conquista clientes, mas a coerência entre valores e práticas, a transparência na comunicação e a atenção ao protagonismo dos colaboradores se mostram como fatores fundamentais.

Para Bruno Junqueira, CHRO da Petlove, a cultura precisa ser tão verdadeira que “ela transborda para fora”. Nesse sentido, a empresa tem investido em canais de comunicação que reforçam a sua missão – a exemplo do perfil @vemprapetlove, criado no Instagram para mostrar os bastidores da cultura organizacional e atrair talentos de forma transparente.

“Investimos muito em contar histórias, exibir um pouquinho dos bastidores, porque queremos antecipar o olhar de quem deseja trabalhar na Petlove, para que essa pessoa entenda como é o nosso dia a dia”, explica Junqueira. “Temos casos de estagiários que hoje são diretores da empresa. Essa jornada inspira outros colaboradores e fortalece o senso de pertencimento.”

Fabiano Oliveira Ferreira, CEO da Vero Internet, destaca a importância da proximidade com pessoas. O executivo costuma dedicar boa parte do seu tempo a unificar a cultura de uma empresa formada pela soma de 19 aquisições ao longo dos anos e à escuta ativa dos clientes. “Não adianta pregar uma cultura centrada no cliente se a liderança não pratica isso. Escutar ativamente é essencial, ainda mais em um País que consome internet, em média, 9h30 por dia”, afirma.

A coerência entre o discurso e a prática também é valorizada pelo Mercado Bitcoin – empresa em que quase metade dos 450 colaboradores também são acionistas. “A cultura é aquilo que a gente faz, não o que a gente fala. Quando há consistência, as pessoas percebem e adotam o discurso. O engajamento está atrelado ao fato de as pessoas identificarem essa coerência”, afirma Fernanda Coutinho, VP de Pessoas e Cultura da companhia.

Como destaca Solange Freitas, CEO da Flex Business, essa preocupação deve começar já no processo seletivo. “Além de entrevistar o candidato, nós ‘vendemos’ a cultura da empresa. Falamos dos nossos rituais, como gritos de guerra, e deixamos claro que não é para todo mundo”, conta. “Só fica na empresa quem está feliz com a empresa. As pessoas querem ser ouvidas e pertencer. Então a gente se preocupa muito para que elas se sintam pertencentes ao ambiente”, completa.

O segredo para vencer no CX

Falar de CX não precisa ser algo maçante e, por isso, a Concentrix levou ao palco do CONAREC 2025 o influenciador Fausto. Com muito humor, ele buscou entender qual é o match point (ponto do jogo) no relacionamento entre marcas e consumidores. Para Sarita Besada, VP de Operações e Customer Experience da Concentrix, “cada detalhe faz a diferença no relacionamento com o cliente. O desafio é transformar momentos críticos em oportunidades de encantamento”.

Felipe Guerra Abreu, diretor de Operações do QuintoAndar, entende que a resposta está em tratar cada interação como decisiva. “Cada momento de contato, do primeiro clique no site até a saída do aluguel, é um match point. A experiência se constrói na soma dos momentos críticos”, afirma.

Na mesma linha, Kelly de Carvalho Silva, diretora de CX da Flash, reforça que a confiança é o que sustenta essa jornada. “O CX operacional resolve rápido, mas o estratégico é o que gera valor real. Precisamos equilibrar os dois para construir relações de longo prazo.”

Se cada interação é decisiva, no setor de Bens de Consumo a régua sobe ainda mais. Toni Oliveira, diretor After Sales da Midea Carrier, lembra que o atendimento só termina quando o cliente está com o produto funcionando em mãos.

“Para nós, o match point acontece quando o técnico chega com a peça certa, no horário certo e resolve na primeira visita. Esse é o momento que define a satisfação e a fidelização”, explica.

O papel da liderança

Para sustentar cultura, estratégias eficientes e tecnologia, os líderes precisam se reinventar. Não basta mais delegar tarefas e esperar resultados; é preciso inspirar com presença, coragem, agilidade e, principalmente, a habilidade de construir ambientes em que decisões possam ser tomadas com velocidade e propósito. E isso passa por uma liderança humanizada.

A vivência das empresas mostra que uma proposta de valor só tem relevância quando é colocada em prática no dia a dia. Nesse sentido, fatores como transparência, comunicação acessível, escuta ativa e empatia são essenciais. Porém, ainda há muitos desafios. Para Lídia Abdalla, presidente do Grupo Sabin, um deles é equilibrar os objetivos estratégicos da empresa com os sonhos, as metas e os desejos de cada colaborador.

“A liderança humanizada começa com a proximidade – é preciso ser acessível, ser visto como alguém com quem se pode conversar a qualquer momento”, afirma Ângela Assis, CEO da Brasilprev, que entende ser fundamental mostrar-se vulnerável e, literalmente, humano, para criar uma conexão com os colaboradores e clientes.

Compartilhando de visão semelhante, Aline Santos, especialista de RH mais seguida do Instagram e do TikTok, afirma que “quanto mais você mostra seus defeitos e sua vulnerabilidade, mais facilmente a outra pessoa baixa a guarda e mostra quem verdadeiramente é”.

A importância de ser exemplo e estar próximo fica clara no caso compartilhado por Jörg Friedemann, CEO do MagaluPay. Logo no início da pandemia de Covid-19, apesar de ter fechado milhares de unidades, a empresa firmou o compromisso de não dispensar colaboradores e lançou iniciativas voltadas tanto para quem atuava em loja quanto para pequenos varejistas. Com isso, houve um aumento exponencial nas vendas. “É uma demonstração de como uma liderança humanizada pode fomentar o negócio ao mesmo tempo em que beneficia todos os stakeholders – investidores, inclusive”, afirma.

Em paralelo, Mariana Dias, CEO e cofundadora da Gupy, destaca que a cultura se propaga também por meio daquilo que não é tolerado. Portanto, para além de reconhecer e apoiar práticas que estão de acordo com o propósito da organização, as lideranças não podem se furtar de situações que desviem dele – mesmo que minimamente.

“A atitude diante dos fatos é o que realmente comunica o que é tolerado e o que não é. É importante ser assertivo e firme diante das situações – em qualquer cenário, mesmo em casos que levem a um desligamento”, afirma Ana Fontes, fundadora e presidente da Rede Mulher Empreendedora.

Nesse sentido, Stenio Moura, especialista em Produtividade e Gestão de Tempo, entende que a consistência precisa ocupar o lugar do imediatismo. “As escolhas que fazemos nos aproximam ou nos distanciam de quem queremos nos tornar. Muitas pessoas ou são boas para começar, ou para terminar. Poucos são bons em continuar – e é isso que faz a diferença”, explica.

Em paralelo, Renata Barros, especialista em Gestão e Liderança, reforça a necessidade de respeitar os limites individuais e entender que a saúde mental deve ser o centro das estratégias de gestão.

“O Brasil é o segundo país do mundo em casos de burnout, com 30% da força de trabalho afetada. Não dá mais para ignorar a saúde mental. Não é possível dissociar a imagem pessoal da imagem da empresa: valores e comportamentos impactam diretamente a credibilidade do líder”, alerta.

Dessa forma, como afirma Emerson Ciociorowski, CEO da EMYPLAN, “o futuro pertence aos líderes que sabem inspirar sem sufocar, sem reduzir as pessoas a grandes números”.

Agilidade que rompe silos

Outra característica essencial para a liderança contemporânea é a agilidade. Entretanto, como explica André Turquetto, CEO da Veloe, ela não pode ser confundida com pressa. “Mais do que velocidade, o líder ágil precisa interpretar o cenário e tomar decisões com assertividade, mesmo quando os sinais não são visíveis.”

Assim, em um cenário complexo de mudanças constantes, a capacidade de compreensão de contextos é essencial. Para Claudine Bayma, diretora-geral do Kwai Brasil, isso passa, necessariamente, pela escuta ativa. “Hoje, além de vídeos curtos, temos live streaming e live commerce. A gente monitora e trabalha com dados 24 horas por dia, sete dias por semana. Não só acompanhando tendências, mas prevendo movimentos”, destaca.

O jogo passa a ser de tentativa e erro. O “erro”, aliás, ganha um novo tom, deixando de ser considerado falha para se tornar aprendizado. Essa é a toada do UOL, por exemplo. “A gente lança, mede, aprende e, se não faz sentido, corrige rápido”, conta o CEO Paulo Samia.

Para ele, “a chave para uma liderança ágil é delegar muito bem e dar autonomia e poder para as pessoas tomarem decisões conscientes e, principalmente, terem liberdade para corrigir a rota quando necessário”.

Liderando uma transformação no varejo de moda que une tecnologia, cultura e organização por squads, Richard Stad, CEO da Aramis, é direto: “Agilidade só acontece quando está todo mundo integrado em uma visão só. E isso se constrói com cultura e rituais”. Na prática, isso se traduz em times que trabalham com metodologias de gestão cruzadas e ciclos curtos de entrega, o que permite reagir a mudanças com eficiência sem perder o foco.

Em linha semelhante, Fernando Rosa, CEO da Havaianas Brasil, apresenta exemplos de como a marca transformou escuta ativa em resultados tangíveis. “Lançamos a coleção buttercream, que demorou dois anos para ser nomeada, e um consumidor apelidou de ‘Havaianas encardida’. A gente podia não falar nada, ir contra ou entrar na brincadeira. Entramos com tudo. Em poucas horas, mudamos o nome no cadastro do produto no nosso e-commerce e nas lojas. Desde então, esse produto está entre os top 3 modelos mais vendidos.”

Outro episódio envolveu uma fala polêmica de um dirigente do Corinthians: “Quatro dias depois, o Corinthians estava entrando em campo com a camisa ‘Vai de Havaianas’. E a gente explodiu de vender. Fizemos até live durante o jogo”, lembra.

Colocar tudo isso em prática exige mais do que novas ferramentas ou processos: é preciso um novo jeito de pensar, de delegar e de confiar. Em vez de decisões centralizadas no topo, o que se vê é uma aposta clara na descentralização com responsabilidade, na escuta que gera ação e em culturas que favorecem a ousadia.

“Não há espaço para silos em uma organização que busca agilidade e alinhamento. Empoderar pessoas, mostrar que cada uma contribui diretamente para o futuro da empresa e reforçar a clareza da visão estratégica são formas eficazes de engajar times”, compartilha Paulo Samia.

Jeane Tsutsui CEO Grupo Fleury

Fabiano Oliveira Ferreira CEO Vero Internet

Carlos Augusto Moreira, CEO da Unidas; e Renata Bokel, CEO da WMcCANN

João Cox, sócio-fundador da Cox Investments & Advisory; e Ana Karina Bortoni, CEO da Holding Grupo Silvio Santos

Beto Almeida, CEO da Interbrand; Ana Paula Seixas, CEO da Mundo Verde; Igor Coelho, CEO e fundador do Grupo Flow; Marco Stefanini, global CEO and founder da Stefanini; Renata Vichi, CEO da Kopenhagen e Brasil Cacau; e Silvia Penna, diretora-geral Brasil da Uber

Renata Vichi CEO Kopenhagen e Brasil Cacau

Igor Coelho CEO e fundador Grupo Flow

Paulo Matos, diretor-geral da Tommy Hilfiger Brasil; Silvina Mirabella, general manager of Retail Brasil da EssilorLuxottica; Daniela Valadão, country manager da Pandora; Natalia Beauty, influenciadora e fundadora do Natalia Beauty Group; Andrea Bisker, CEO e Co-CEO Spark:off e Clube Aladas

Natalia Beauty influenciadora e fundadora Natalia Beauty Group

Silvina Mirabella general manager of Retail Brasil EssilorLuxottica

Entre razões e emoções

A tomada de decisões – das mais simples às mais difíceis – sempre fez parte do dia a dia das lideranças, mas, com o excesso de dados, o avanço da IA e as incertezas sobre o futuro, isso também se tornou mais complexo. Cada vez mais é preciso equilibrar razão e emoção, desenvolvendo inteligência emocional.

Se, por um lado, a análise de dados ganhou força exponencial nos últimos anos, oferecendo previsibilidade e embasamento técnico, por outro, a intuição ainda tem grande importância nas escolhas estratégicas – e é construída a partir de experiências, repertório e sensibilidade humana.

Isso porque apenas os dados não são suficientes para guiar boas decisões. “Muitas vezes o dado está claro e, mesmo assim, não mostra que existe algo de errado. É nessa hora que a intuição e sensibilidade precisam entrar na gestão”, afirma Rodrigo Vicentini, general manager da Deezer na América Latina.

Mas, de onde vem essa intuição? Para Ana Karina Bortoni, CEO da Holding Grupo Silvio Santos, “ela vem de um conjunto de experiências e precisa andar com os dados”. “Principalmente se você passou por diferentes setores, consegue usar aprendizados de um setor para outro. Isso é importantíssimo”, afirma ao enfatizar a importância do equilíbrio entre quantitativo e qualitativo.

No Grupo Fleury, no qual tecnologia e saúde andam juntas, o dilema é ainda mais intenso. A IA já contribui para diagnósticos mais rápidos e precisos, mas, como lembra a CEO Jeane Tsutsui, o paciente chega fragilizado e precisa de cuidado humano.

“Cuidar das pessoas é algo profundamente ligado à empatia e ao acolhimento. Por isso, montar times colaborativos e com inteligência emocional é fundamental para decisões melhores e mais humanas”, destaca. Para ela, o equilíbrio na tomada de decisões começa no autoconhecimento e em relacionamentos saudáveis.

Dessa forma, o ato de decidir integra, cada vez mais, dados, intuição e empatia. Afinal, como afirma Erh Ray, CEO e COO da BETC Havas, “não adianta formar lideranças brilhantes se não houver corações inteligentes”. “A cadeira de CEO é solitária. Por isso, estar bem cercado e ter apoio é fundamental. É na convivência que se ganha repertório”, diz.

Como lembra Jacques Meir, diretor-executivo de Conhecimento do Grupo Padrão, cada pessoa toma cerca de 35 mil decisões por dia. Algumas rápidas, outras que exigem uma pausa para a reflexão. Para ele, é nesse espaço que se molda a liderança do futuro.

“Em tempos em que tanto se fala de agentes de IA, é importante lembrar que falamos, antes de tudo, de gente. E de gente vem uma partícula essencial: o gen. É esse gen que nos torna singulares, que preserva nossas emoções e dá sentido às nossas escolhas. É ele que nos permite acumular repertório, criar conexões verdadeiras e manter a disposição para aprender e reaprender. No fim, é esse gen humano que continua a desempenhar um papel fundamental em nossas vidas”, diz.

Atendimento que entrega confiança

Diante do desafio de escalar o atendimento em perder a proximidade com o consumidor, a Amazon Web Services investiu em tecnologia, cultura e empoderamento humano. Hoje, a empresa conta com um parque de soluções que garantem confiança e aproximam o cliente.

Com mais de 1,5 milhão de funcionários e um Departamento de Atendimento com mais de 150 mil pessoas em 48 países, falando 24 idiomas, a Amazon gerencia uma operação colossal. Apenas no programa Prime, são entregues 24 bilhões de produtos anualmente. Para suportar essa escala, a empresa combina Contact Centers próprios, parceiros e atendentes virtuais, garantindo cobertura 24 horas e atendimento personalizado.

A chave, segundo Fabricio Magnoni, líder global de Especialistas em Sucesso do Cliente da AWS, está em tratar cada cliente como o “convidado da festa”. “Se não o atendermos bem, ele vai para outra festa”, afirma, enfatizando que o atendente é empoderado para resolver problemas sem aumentar o esforço do cliente.

Nesse contexto, o Amazon Connect integra múltiplos canais – como telefonia, WhatsApp, webchat e e-mail. A plataforma utiliza IA para autosserviço, análises em tempo real e apoio aos operadores. Além disso, recursos como o Amazon Queue Connect oferecem sugestões durante o atendimento e previsões de demanda em datas críticas, reforçando a personalização em grande escala.

Além da tecnologia, processos como o “Cabo Andon” mostram como a Amazon aprende com o cliente: produtos com falhas recorrentes são retirados imediatamente, e executivos passam um dia por ano nos Contact Centers. Para a empresa, a lição central é clara: a obsessão pelo consumidor deve guiar a estratégia, enquanto a tecnologia atua como aliada para potencializar a experiência em nível global.

Dados como base da eficiência

Por outro lado, sem dados estruturados e acessíveis também não há boas decisões – muito menos avanço com a IA. No segmento de Mobilidade, por exemplo, os números têm papel central. Carlos Augusto Moreira, CEO da Unidas, destaca que os dados são hoje responsáveis por mais de 95% das informações que vão resultar em decisões na empresa. E isso tem-se aprimorado cada vez mais.

“O nosso negócio depende disso. No dia a dia, meu time é mergulhado nos números, porque os dados nos trazem possibilidade de tomar uma decisão mais assertiva. Conseguimos entender se é necessário recuar ou avançar. Na operação, a disponibilidade dos dados é a base para a eficiência”, frisa.

Todavia, para que isso seja possível, é preciso ter uma equipe apta a trabalhar em uma organização data-driven. “Não adianta mudar o modelo de negócio sem preparar as pessoas para lidar com o volume de dados. A pandemia acelerou tudo e trouxe uma hiperdigitalização. O papel da liderança é guiar essa adaptação sem perder o lado humano, a intuição”, defende Ana Karina.

Isso reflete também no impacto da Inteligência Artificial no dia a dia das empresas. A previsão é de que, cada vez mais, a tecnologia influencie a formação de opinião e até a intuição humana. Afinal, como afirma João Cox, sócio-fundador da Cox Investments & Advisory, “a evolução do processamento de dados mudou bastante a sua tangibilidade”.

Renata Bokel, CEO da WMcCANN, traz uma visão otimista em relação a isso. Para ela, “a IA vai quebrar uma série de paradigmas; será capaz de moldar opiniões, e as marcas devem se preparar para isso”. A executiva compara, ainda, o avanço da tecnologia a algo inevitável, como infraestrutura básica. “Vai ser como água encanada. Estará em tudo: na geladeira, no despertador, até no creme dental. A sociedade vai se reorganizar em torno disso.”

“Antes, tomávamos decisões 55% com base em dados e 45% em intuição. Hoje, tomamos decisões 95% com base em dados, mas precisamos reservar espaço para conversas, sentimentos e intuição, senão, tudo vira automático”, complementa Moreira, da Unidas.

A jornada de conexão

No fim do dia, todos os elementos abordados até aqui têm um objetivo em comum: encantar o cliente e criar conexões reais, que se transformam em relacionamentos duradouros. Uma missão que está longe de ser simples.

Para Ana Paula Seixas, CEO da Mundo Verde, as experiências que fidelizam e encantam de forma emocional estão muito ligadas ao propósito de marca. “Hoje, o cliente quer sentir que a marca se importa com ele e que facilita sua vida. Na Mundo Verde, temos um atendimento diferenciado em nossas lojas, no qual o nosso cliente se sente seguro e acolhido. Isso traz um ganho real e fiel para a marca, criando uma conexão verdadeira”, conta.

O posicionamento é outro elemento considerado o fio condutor para criar uma magia com os consumidores, principalmente para uma marca quase centenária como a Kopenhagen. “Desde o início, prezamos pela qualidade dos nossos produtos e serviços. Para uma marca de 98 anos, que ainda produz alguns produtos de forma artesanal, isso é uma responsabilidade grande, ainda mais quando falamos de inovação, ou seja, o desafio hoje é manter essa qualidade, exclusividade e cuidado em sintonia com os novos processos, tecnologias, públicos e comportamentos. É sobre inovar com propósito”, diz Renata Vichi, CEO da Kopenhagen e Brasil Cacau.

Com um negócio que depende da comunicação em meios digitais, Igor Coelho, CEO e fundador do Grupo Flow, destaca também a importância de respeitar os limites éticos e morais, ganhando a confiança do público. “O desafio maior aqui é manter-se relevante. Quando você está no hype, é fácil. Mas não é sempre que está, e precisa correr riscos. Nós sempre apostamos em algo novo, e isso oxigena a base dos nossos espectadores”, conta.

Mas as apostas precisam estar de acordo com o público que se deseja conquistar. Nesse sentido, a Uber busca acompanhar e compreender, a fundo, o comportamento dos consumidores. “Temos pensado muito nas diversas necessidades para diferentes públicos. Isso nos permite trazer camadas que vão se adaptando e criando serviços e experiências que impactam”, conta Silvia Penna, diretora-geral Brasil da Uber.

Para ela, o que “cria encanto é a consistência da sua entrega dentro dessa jornada. Se você não tiver uma proposta de valor definida, isso não se sustenta”.

À frente de uma empresa B2B de tecnologia, Marco Stefanini também dá holofotes para a consistência. Segundo ele, diante do papel de tornar mais perenes a inovação e a experiência para diferentes empresas e públicos, essa é a principal exigência dos clientes. “Conseguimos entregar isso porque temos um modelo de gestão mais empreendedor, que dá autonomia aos nossos representantes e outros elementos importantes, como as pessoas certas nas funções certas, e uma oferta tecnológica calcada numa personalização muito forte”, explica o global CEO and founder da Stefanini.

Como dica para quem deseja evoluir a jornada de encantamento, ele é direto: “É preciso forte engajamento da liderança e cuidado com as soluções tecnológicas por silos. Se você não tiver uma forte integração entre as áreas, você morre”.

Exclusividade: Todo cliente é único

Trazendo um olhar mais prático sobre marcas que conseguem encantar por meio da experiência, talvez o melhor benchmarking seja o mercado de luxo. Afinal, a régua para encantar um cliente que paga mais por experiências verdadeiramente premium é bastante elevada – e transcende o produto ou o serviço.

Hoje, muito além de sofisticação e escassez, o luxo se traduz em bem-estar, autenticidade e pertencimento. Por isso, para Natalia Beauty, influenciadora e fundadora do Natalia Beauty Group, as marcas devem criar percepções por meio de símbolos, narrativas, cores, linguagem e, sobretudo, aura. “Toda marca tem uma aura. Como empreendedora, presto atenção em como me comunico, em quais símbolos uso, porque tudo isso molda a percepção de exclusividade”, explica.

Silvina Mirabella, general manager of Retail Brasil da EssilorLuxottica, compartilha de visão semelhante. “Para mim, luxo é aquilo que me faz sentir bem. Está muito relacionado ao serviço, à forma como sou atendida e ao que isso desperta em mim”, diz. E isso vale para todas as marcas, principalmente porque o público brasileiro valoriza a proximidade.

“Com a tecnologia, os processos serão cada vez mais rápidos e práticos. Mas ao mesmo tempo, à medida que isso vai evoluindo, nasce o desejo de ficarmos mais próximos e nos sentirmos cada vez mais humanos. O cliente quer se sentir cada vez mais acolhido”, explica.

Nesse cenário, Daniela Valadão, country manager da Pandora, vê um movimento de comunidade que, se explorado, cria uma conexão ainda mais significativa com as marcas. “Ao mesmo tempo em que a gente tem toda a tecnologia na nossa mão e uma necessidade por ações mais simples e rápidas, a gente também quer estar próximo de pessoas que tenham valores e/ou interesses semelhantes aos nossos.”

Por isso, a conexão com os clientes passa também por uma comunicação autêntica, que valorize verdade e estímulo real, “ou seja, quais são os estímulos que eu vou gerar para o cliente se conectar, para ele vir presencialmente na minha loja, para ele encontrar outras pessoas?”, provoca Natalia.

Paulo Matos, diretor-geral da Tommy Hilfiger Brasil, destaca a autenticidade como fundamental. “Vejo muita gente falando em volume. Para várias empresas, o jogo é volume, mas para outras não. É preciso fugir do efeito manada e saber realmente como abordar o nosso cliente. Use a tecnologia, mas não perca o seu propósito”, recomenda.

Assim, quatro elementos principais guiam a conexão com o cliente:

Humanidade, no toque humano além da tecnologia.
Curadoria, separando ruídos do que realmente importa.
Verdade, em oposição ao marketing vazio.
Comunidades, como força de pertencimento e conexão.

“Resumiria tudo isso em duas palavras: alquimia social. As marcas precisam proporcionar experiências premium e promover senso de pertencimento. Dar às pessoas saúde social é, hoje, um dos maiores trunfos”, finaliza Andrea Bisker, CEO e Co-CEO da Spark:off e do Clube Aladas.

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