CX sem atalhos

O estudo Customer Service Excellence 2025, da Deloitte, aponta que organizações que usam bem as recentes inovações tecnológicas, agilizam o atendimento, resolvem os problemas antes de criar desconforto e reduzem os atritos têm classificações de satisfação muito superiores às que mantêm processos visíveis e burocráticos.

Essa fluidez faz parte, inclusive, da expectativa que os clientes têm em relação à experiência: uma tecnologia que atue nos bastidores e seja percebida apenas pelos benefícios proporcionados – sem dores de cabeça, sem barreiras, sem fricção.

Nessa perspectiva, Gustavo Morais, CDO da AeC, líder brasileira de soluções em CX, reforça o alinhamento entre eficiência e experiência humana. “Tecnologia tem que ser enabler; nunca tem que ser o fim. Se for boa, ela passa despercebida, evita ticket, reclamação e o contato do consumidor”, considera.

De acordo com o gestor, para alcançar essa “invisibilidade” as marcas precisam pensar além do canal digital ou do botão de atendimento.

“É sobre usar dados, automação e previsibilidade para antecipar necessidades, gerenciar expectativas – como avisar sobre eventuais atrasos de uma entrega – e permitir que o atendente se concentre no que realmente importa: escutar, resolver e conectar”, complementa.

Automação como apoio ao humano

Na prática, entretanto, não é exatamente isso que acontece. Dados do relatório Future of Customer Experience, da PwC, mostram que 59% dos consumidores acreditam que empresas perderam o toque humano na pressa de digitalizar processos, e 82% afirmam que confiança nasce do equilíbrio entre conveniência tecnológica e empatia.

Por isso, ainda que Morais defenda o uso da automação no atendimento, ele alerta: o recurso não deve ser visto apenas como um substitutivo das tarefas desempenhadas por agentes humanos.

“Se o atendente não tiver uma boa máquina ou ferramentas ágeis, dificilmente fará um bom trabalho”, avalia.

O CDO explica que, na prática, as empresas precisam investir em soluções que simplifiquem a rotina do operador, o que requer o uso de “telas integradas, atalhos inteligentes e sistemas que eliminem o excesso de cliques”.

Para o especialista, ganhos de produtividade, como tempo menor de atendimento ou redução de custos, devem ser vistos como “consequência natural de um bom suporte ao funcionário”, não como objetivo final.

Nesse cenário, a automação como suporte aos times é considerada central nas estratégias de CX da AeC e, segundo Morais, prioritária quando a meta é gerar conexões humanas de verdade.

Employee Experience: além do Alt+Tab

Tecnologia tem que ser enabler; nunca tem que ser o fim. Se for boa, ela passa despercebida, evita ticket, reclamação e o contato do consumidor

Gustavo Morais, CDO da AeC

Ainda de acordo com o relatório da Deloitte, companhias que investem em Employee Experience, por meio da entrega de ferramentas simples, acesso rápido a informações e processos sem atritos, alcançam níveis de satisfação do cliente até duas vezes maiores do que aquelas que ainda não pensam no bem-estar do colaborador.

Como lembra Morais: “Não é você quem está ao telefone. Se o operador não tiver empatia, dificilmente conseguirá entregar um atendimento humano e resolutivo”.

Por isso ele explica que, na AeC, a atenção ao Employee Experience vai além da infraestrutura – a companhia mantém processos contínuos de feed-back, como caixas de ideias e monitoramento do uso das ferramentas em tempo real, não para vigiar, mas para identificar comportamentos que diferenciam os melhores atendentes.

“Se o agente de casa precisa dar menos ‘Alt+Tab’ porque navega de forma mais fluida, por exemplo, conseguimos usar essa informação para ajustar sistemas e capacitar outros profissionais. É assim que transformamos dados não estruturados em melhorias reais para quem está na linha de frente”, detalha o executivo.

Esse ciclo de escuta e retroalimentação permite à AeC criar jornadas mais empáticas para os clientes de seus parceiros, a partir de um operador mais preparado, apoiado e confiante.

Inovação sem atalhos

Segundo Morais, as pressões para a inclusão de Inteligência Artificial em escala têm levado muitas empresas a embarcar em projetos apressados, sem clareza de objetivos ou de resultados esperados. Contudo, para o gestor, o caminho deve ser oposto.

“Tente começar pequeno. Inovar é experimentar, pedir feedbacks rápidos e aprender com os erros. Explicar eventuais falhas ao longo da implementação de um projeto faz parte do processo e ajuda a construir soluções mais maduras”, recomenda.

Ele lembra que a onda atual de IA generativa exige ainda mais cautela, já que a empatia aparente dessas tecnologias pode criar uma falsa sensação de proximidade, quando, na prática, os algoritmos ainda precisam de validação constante.

“A IA tem muito potencial, mas precisa de curadoria e ajustes contínuos. Sempre deve haver profissionais validando seus resultados, para garantir que ela faça real sentido nas operações de CX”, considera.

Estudos recentes da McKinsey corroboram esse alerta: sete em cada dez projetos de IA corporativa falham em atingir escala justamente por falta de definição clara de casos de uso e de governança de dados.

O recado, segundo Morais, é simples: “Mais do que seguir modismos, é preciso estruturar uma cultura de experimentação responsável e orientada a valor”, finaliza.

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