No primeiro trimestre deste ano, o executivo Roberto Medeiros, CEO da Multiplus, estava se preparando para uma importante reunião a respeito dos resultados da empresa de programas de fidelidade. Algo rotineiro, mas fundamental para o caminhar do negócio. De repente, o seu telefone tocou.

Do outro lado da linha, um diretor, que também estava escalado para o encontro, passou a relatar uma questão grave: sua mãe estava com sérios problemas de saúde. O executivo, constrangido, perguntou a Medeiros se era possível ele se ausentar da reunião.

O questionamento fez o CEO viajar no tempo. Mais precisamente, 20 anos no passado. Um Medeiros mais jovem teve um problema similar, apesar da gravidade ser bem menor. Na época em que era diretor na Motorola Solutions, ele precisou escolher entre uma reunião e uma apresentação de dança da filha, que tinha oito anos.

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Com vergonha, também foi perguntar ao seu superior na época se poderia participar do encontro de uma outra maneira, como por telefone.

“Foi aí que o meu chefe disse que dali 20 anos eu não lembraria do tema da reunião, mas que minha filha recordaria o episódio do pai não estar na apresentação dela”, diz Medeiros. “De fato, não lembro do que se tratava a reunião e dessa maneira percebi que a companhia nunca pode ser mais importante do que a própria pessoa”.

“A companhia nunca pode ser mais importante do que a própria pessoa”, Roberto Medeiros, da Multiplus

Assim como foi feito no seu passado, o CEO liberou o colaborador da reunião. A atitude de Medeiros é algo que vem se tornando muito comum nas lideranças executivas. A empatia dos superiores com os seus comandados, cada vez mais, será a tônica do sucesso ou do fracasso das companhias.

É o que mostram estudos e especialistas na área. Portanto, esqueça aquele chefe que humilha colaboradores ou grita com eles por coisas pequenas. Esse perfil é coisa do passado.

Esqueça o “super CEO”

E não é só a questão da liderança mais próxima e menos combativa que está entrando no radar de empresas e executivos. Temas como diversidade e inclusão estão ganhando espaço de maneira acelerada nos corredores de diversas empresas brasileiras e multinacionais.

Detalhe: não se trata de modismo, pois essas atitudes estão ajudando a engordar o caixa das companhias e a melhorar a vida dos funcionários. Ou seja, é uma relação em que todos ganham.

Quem defende isso são os próprios CEOs. De acordo com um levantamento feito pela consultoria KPMG, para o qual foram entrevistados 1.300 presidentes em todo o planeta, 68% deles acreditam que ser uma organização que prega a empatia entre os funcionários pode elevar os ganhos.

Outros 54% enxergam que dar mais atenção aos valores e à cultura da companhia ajuda a sustentar a empresa no longo prazo. A empatia está em alta.

Por conta disso, segundo especialistas, a figura do “super CEO”, aquele perfil idealizado de gênio que sabe de tudo antes dos outros, vai acabar. O time será cada vez mais importante no desenvolvimento da empresa.

“Está ficando cada vez mais claro, tanto na política quanto nas empresas, que não existe uma única pessoa capaz de resolver todos os problemas sozinha”, afirma Clemente Nóbrega, físico e consultor especializado em inovação e governança da Innovatrix. “A noção heroica e inatingível do CEO está fadada ao desaparecimento”.

Foco na equipe

Na saída dos gramados, jogadores de futebol costumam dar o mérito dos três pontos ao trabalho em equipe, mesmo aqueles considerados grandes craques. Apesar de ser um clichê, é algo que muitas empresas, locais e multinacionais, passaram a perceber: quem traz os resultados são todos os funcionários e não um grupo seleto de líderes e superiores.

O executivo Walter Schalka, presidente da Suzano Papel e Celulose, uma das maiores do setor, é um defensor da diminuição da importância do cargo de CEO. Para ele, o valor de uma empresa está no coletivo, nunca individual.

Trata-se de uma imagem que o próprio Schalka tenta estimular na sede da Suzano, em São Paulo, e em todas as fábricas da companhia. De sorriso fácil, é comum encontrá-lo conversando com jovens profissionais nos corredores da sede.

“Não acredito em gestão de uma única pessoa, mas sim em um trabalho de equipe coeso e alinhado”, afirma. “A estrutura hierarquizada que existia no passado acabou”. Segundo o executivo, um dos principais indicadores da companhia, em sua opinião, é a satisfação dos funcionários.

Um levantamento feito pela Suzano com 6.800 colaboradores mostrou que 95% deles sentem orgulho em trabalhar lá e 97% almejam conquistar mais espaço na empresa.

“A paixão é outro fator essencial para um profissional ser bem-sucedido, independentemente da empresa, do cargo ou da área em que atua”, afirma ele.

Valores saindo do papel

Em qualquer site de empresa que se preze, muito provavelmente haverá um destaque grande a respeito dos valores e da missão da companhia com os seus funcionários e a própria sociedade. Muitas vezes, no entanto, o discurso bonito só fica no papel ou na internet.

Aparentemente, é algo que está mudando, ao menos na cabeça dos CEOs. É o que aponta uma pesquisa realizada pela consultoria PwC: os executivos estão olhando mais para os problemas sociais.

Quando questionados a respeito dos benefícios da globalização, muitos defenderam pontos positivos, como o acesso facilitado a dinheiro, informações e pessoas, além da melhora da força de trabalho ao redor do mundo.

Em outros pontos, no entanto, a visão foi diferente. Cerca de 44% dos entrevistados discordaram da afirmação de que a globalização ajudou a diminuir a desigualdade social. Outros 38% disseram que a redução foi “até certo ponto”, mas que parou.

Por conta disso, não à toa, alguns CEOs começaram a levantar bandeiras sociais, além de tentar aumentar o papel das empresas em debates a respeito do desenvolvimento da sociedade.

Questão de preconceito

Um dos grandes exemplos nessa toada é o executivo paulistano Theo Van der Loo, presidente da subsidiária brasileira da Bayer. Filho de holandeses, ele fez boa parte da sua carreira na Europa comandando as operações da farmacêutica Schering, que foi comprada em 2006 pela Bayer.

Essa experiência no velho continente, que possui uma desigualdade social menos gritante, somada aos valores passados pelos seus pais, fez com que Van der Loo percebesse que um executivo do seu porte precisava se posicionar a respeito dos problemas sociais. A ideia foi lutar junto com a sociedade para tentar, ao menos, amenizar essas adversidades.

E essa luta fez o executivo ganhar as atenções de boa parte do Brasil em março deste ano. Em seu perfil no LinkedIn, rede social voltada ao mercado corporativo, ele denunciou um caso de racismo vivido por um amigo negro.

De acordo com a mensagem, esse profissional “com uma excelente formação e currículo, foi fazer uma entrevista” e o entrevistador, que não sabia da origem étnica dele, se recusou a continuar o processo seletivo.

O relato foi manchete em diversos jornais e portais de notícias. “É preciso deixar claro que não quero assumir um protagonismo, que deve ser sempre do grupo oprimido”, afirma Van der Loo. “Mas sei que por ser um homem branco e com a posição em que ocupo, consigo ajudar a trazer o assunto para discussão”.

O executivo relata que sofreu com algumas críticas de pares, que não acreditavam que a figura de um CEO precisava se manifestar dessa forma. Esta atitude, contudo, vai ser algo cada vez mais comum. “A diversidade, em um futuro próximo, vai ajudar a definir o fracasso ou o sucesso de uma empresa”, afirma Gisleine Camargo, diretora da consultoria KPMG.

“É simples: pessoas iguais pensarão de maneira igual e não trarão resultados para a empresa”. Um estudo do banco suíço Credit Suisse aponta que as empresas que apostaram em diversidade apresentaram um crescimento no lucro de 6,5% em média nos últimos seis anos.

Para não ficar somente no discurso, a Bayer também partiu para a criação de diversos comitês de diversidade dentro da empresa, entre eles, para negros, gays e até para a questão geracional. Se isso estimula uma divisão dentro da empresa?

“Não, pois há a participação de diversos profissionais e de áreas diferentes, o que ajuda na integração da companhia”, rebate Van der Loo. As discussões são sempre pautadas no respeito e em como dar mais espaço para esses grupos, que ainda são sub representados na grande maioria das empresas brasileiras.

Liderança feminina

O fato de nenhuma mulher que ocupe o lugar de CEO ter sido citada nesta reportagem, até agora, não é por acaso. Mesmo sendo a maioria no mercado, elas ainda representam uma pequena fatia dos cargos de presidente e CEO no Brasil e no mundo.

Das 500 empresas representadas no índice S&P 500, que engloba as maiores empresas listadas nas bolsas americanas, apenas 27 delas possuem uma mulher no comando. Se analisarmos também as diretorias, elas ocupam por volta de 20% das vagas. No Brasil, o percentual cai para 14%, aponta o estudo International Business Report (IBR) – Women in Business, da Grant Thornton.

Os números ainda são pequenos, mas o futuro parece mais promissor. De acordo com o próprio estudo IBR, o percentual de mulheres em cargos de chefia era de míseros 5% em 2015. Outro fator que estimula a contratação feminina: o lucro é maior.

Um levantamento do instituto americano Peterson Institute em parceria com a consultoria EY mostra que companhias que têm, ao menos, 30% dos cargos de liderança ocupados por mulheres apresentam ganhos 15% maiores. E as presidentes atuais lutam para aumentar ainda mais esses percentuais.

Abertura para a diversidade

É o caso da executiva Marília Rocca, diretora-geral da Ticket no Brasil. Ela assumiu a missão em agosto do ano passado e, além de comandar a empresa de benefícios, se engaja na missão de ampliar a participação das mulheres em cargos de destaque. Não por questões ideológicas, mas pela busca de igualdade de oportunidades.

Em todos os processos seletivos abertos pela companhia controlada pela francesa Edenred, pelo menos uma mulher precisa concorrer à vaga. Workshops e eventos com temas que estimulam o empoderamento feminino também são recorrentes.

“Mulheres em cargos de chefia vão trazer melhores resultados porque a diversidade traz melhores resultados”, afirma a executiva. Mas, mais do que simplesmente levantar bandeira, a pessoa que comanda a empresa precisa estar aberta a ouvir e dar responsabilidades a todos, defende Marília.

“Essa nova geração quer mais protagonismo e querem opinar”, diz ela. “Elas não querem trabalhar das 8h às 18h sem serem ouvidas”.

A maioria dos CEOs entrevistados pela PwC acompanha os pensamentos de Marília. Cerca de 88% concordam com a importância de promover a diversidade entre os talentos da companhia. E para 78% é positivo mudar a estratégia de contratação de pessoas para que se reflita em um melhor posicionamento da empresa no futuro.

Mudança no DNA

Enquanto diversas empresas continuam dando seus passos rumo à uma sociedade mais equilibrada, o que é positivo, outras nascem já com o DNA da mudança. A Beleza Natural exprime muito bem essa situação.

Em 1993, os empreendedores Zica Assis, Leila Velez, Jair Conde e Rogério Assis, todos negros, fundaram um salão especializado em cabelos crespos na Zona Norte do Rio de Janeiro. Foi um sucesso que resultou em uma das maiores redes de beleza do Brasil. Atualmente, Leila, que é ex-atendente de uma lanchonete do McDonald’s, ocupa o cargo de CEO.

A origem humilde ajuda a executiva e empreendedora a liderar sua equipe, formada em sua maioria por mulheres, de olho no futuro que elas almejam. Primeiramente, o trabalho no salão não deve ser a única obrigação das jovens que iniciam na Beleza Natural.

Ela estimula que essas meninas estudem para conseguir melhores oportunidades na carreira. Assim como o próprio exemplo dela. “Acredito que o CEO do futuro precisará ser cada vez mais próximo dos seus funcionários para entender as suas necessidades e medos”, afirma Leila. “E, assim, ajudá-los com as dificuldades da vida”.

A importância da gestão no futuro

Números mostram que uma liderança bem organizada pode trazer grandes resultados para uma empresa

• 68% dos CEOs acreditam que a empatia dos líderes pode elevar os ganhos
• Empresas que apostaram na diversidade em sua força de trabalho apresentaram lucros 6,5% maiores
• Companhias que possuem, ao menos, 30% de mulheres em cargos de direção tiveram aumento de ganhos em 15%
• Um colaborador inspirado é 125% mais produtivo do que um funcionário apenas satisfeito
• Processos de fusão e aquisição mal formulados podem resultar em perdas de produtividade de 30%
  Fontes: Credit Suisse, Bain & Company, KPMG, International Business Report

Questão de família

A liderança do futuro também vem da família. Isso ocorre porque a grande maioria das companhias são familiares. No Brasil, de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), mais de 90% das empresas criadas no País são familiares. Apesar dos números gritantes, aquelas que perpetuam ainda são exceções.

Um outro levantamento feito pela PwC mostra que 43% das empresas familiares não têm plano de sucessão e apenas 12% chegam à terceira geração. É o ditado: pai rico, filho nobre e neto pobre.

O multiempreendedor Carlos Wizard Martins, no entanto, quer mostrar que empresas familiares podem ter um nível de gestão igual ou até mesmo melhor de grandes companhias de controle pulverizado. Ele vem obtendo êxito nessa empreitada.

Sua holding Sforza, que detém negócios como a rede varejista Mundo Verde, as marcas esportivas Rainha e Topper, participação na rede de escola de idiomas WiseUp, a companhia especializada em meios de pagamento pré-pago Hub Prepaid, entre outros, vêm faturando alto e adquirindo empresas em série.

Um detalhe interessante: os seus filhos participam ativamente da gestão. “Acredito que o executivo de sucesso é aquele que consegue cercar-se de bons profissionais e que está disposto a formar, treinar, motivar e recompensar a todos os membros da equipe”, afirma Wizard. “Para mim, trabalhar com a família é bastante satisfatório. Meus filhos foram preparados, desde cedo, para serem empreendedores”.

Segundo o empresário, para uma empresa familiar obter sucesso é necessário ter transparência nas relações e uma governança forte.

É preciso ainda um compromisso enorme com as novas tecnologias. Para Wizard, o líder do futuro terá que estar atento ao avanço tecnológico e à inovação, tanto para atender as expectativas do consumidor quanto para melhorar processos na estrutura da empresa. O detalhe da empatia e do contato com os funcionários, porém, não passa desapercebido.

“O CEO do futuro precisará saber lidar bem com pessoas, enquanto mantém a capacidade de se antecipar às tendências e agir com rapidez para implementar mudanças”, afirma Martins.

Empreendedor de cinema

Não é à toa, portanto, o CEO é um grande exemplo para os funcionários. E isso pode resultar em um futuro riquíssimo para a empresa. Literalmente. Um levantamento realizado pela consultoria Bain & Company analisou algumas das empresas que são referência para os funcionários, como Netflix, Apple, Google e Dell. A experiência trouxe alguns números interessantes.

O estudo mostrou que um trabalhador engajado pode produzir 44% mais do que um funcionário satisfeito. Um colaborador que se sente inspirado, no entanto, chega a ser 125% mais produtivo do aquele que se sente apenas satisfeito. Daí a importância da liderança.

“Os CEOs representam o novo modelo que os seus funcionários buscam”, diz Stuart Hardy, diretor executivo de educação na Berlin School of Creative Leadership. “Andar lado a lado e conversar nunca foi tão importante para inspirar, engajar e liberar a criatividade de uma força de trabalho como agora”.

O empresário Caito Maia, fundador e CEO da Chilli Beans, gosta de dar o exemplo. E não aquele exemplo de ser o primeiro a chegar e o último a sair da empresa, no estilo workaholic. Mas de ouvir e estimular a inovação de seus próprios funcionários.

Liberdade de expressão foi sempre um mantra dentro da companhia. Não é à toa que as centenas de lojas espalhadas pelo Brasil e no exterior tenham vendedores com tatuagens, piercings e penteados exóticos – desde o início, é bom salientar.

Essa cultura de liberdade fez de Maia uma das figuras mais lembradas e seguidas pelos jovens, assim como a sua marca. Por conta dessa imagem carismática, ele decidiu expandir os seus ensinamentos para um lugar bem fora do convencional: o cinema.

A vida do empreendedor vai ser retratada em um filme que será rodado aqui no Brasil. As conversas já estão avançadas – e um reality show sobre o dia a dia da Chilli Beans também pode pintar na Netflix.

“Quero transmitir a história para dar um bom exemplo para as pessoas, não por ego”, diz o empresário. “Sempre focamos na questão de diversidade e respeito pelos funcionários na empresa, antes mesmo de virar assunto rotineiro de empresários”.

As dores em uma fusão ou aquisição

Apesar de temas comportamentais e de atenção com os funcionários estarem ocupando as falas dos presidentes, tudo pode cair por terra após uma fusão ou uma aquisição. Isso porque os colaboradores da companhia, querendo ou não, também fazem parte do processo.

E se essas empresas não gerirem seu pessoal da melhor maneira, podem perder quantias preciosas. Consultorias de recursos humanos estimam que um processo mal formulado pode resultar em perdas de produtividade da ordem de 30%.

É exatamente o desafio que a Livraria Cultura está enfrentando atualmente. A empresa está envolvida em um negócio dos grandes. Em julho, a companhia tocada pela família Herz anunciou que estava incorporando a operação brasileira da varejista francesa Fnac.

As dores que esse negócio traz, contudo, preocupa os colaboradores. Afinal, é normal que existam posição diversas e sobrepostas nas duas companhias.

E é aí que surgem dúvidas como: para que uma empresa precisará de dois diretores financeiros ou dois gerentes de marketing, por exemplo? Como manter todos motivados em meio a isso? Esse é um problema que o CEO Sérgio Herz está contornando.

A estratégia da companhia foca na transmissão da cultura e dos valores da própria Livraria Cultura aos colaboradores da Fnac. O investimento em treinamentos será fundamental. Mais: caso haja demissões, elas não serão calcadas na empresa que foi absorvida.

“O risco de uma demissão não está relacionado com o processo de aquisição, mas à capacidade de entrega de cada indivíduo”, afirma Herz. “Bons profissionais terão emprego em qualquer lugar do Brasil, assim como na Livraria Cultura”.

O setor de livrarias vem procurando as melhores maneiras de se transformar em meio ao avanço tecnológico. Isso, de acordo com o CEO, é fundamental para a perenidade da companhia no longo prazo. O líder precisa responder de maneira mais efetiva e rápida aos desafios.

Erros vão acontecer, mas é necessário aprender com eles rapidamente e nunca os desmerecer. “Tem que ter coragem, resiliência, perseverança e não ter medo de errar”, diz ele. “Mas, quando errar, reconhecer rápido”.

Comprador em série

O desafio pelo qual Herz está passando é praticamente uma rotina na vida de Laércio Cosentino, CEO e fundador da empresa de tecnologia TOTVS. A companhia, que iniciou a trajetória sob a nomenclatura Microsiga na década de 1990, fez mais de 30 aquisições nos últimos 20 anos. Como fazer para manter todos animados diante de tantas consolidações?

“A primeira coisa é ter uma cultura forte, que se sobressaia às aquisições”, diz Cosentino.

E é nessa cultura que o empresário trabalha diariamente. A proximidade com os colaboradores e clientes e o foco na resolução dos problemas de todos os envolvidos vem norteando as ações da companhia. E para continuar nesse caminho, Cosentino também vem disponibilizando boa parte do seu tempo para encontrar um substituto. Aos 57 anos, ele gosta de repetir que não existe perpetuidade na TOTVS – e nem vai ter.

A primeira tentativa de fazer a sucessão da companhia falhou. Rodrigo Kede, que tinha sido escolhido para a missão, permaneceu na empresa por apenas seis meses, de junho de 2015 até o início de janeiro de 2016. Foi nessa época que ele renunciou e voltou para a operação brasileira da IBM.

Desde então, novos nomes continuam fazendo parte da rotina de Cosentino, que afirma não estar próximo de bater o martelo.

“A questão é encontrar alguém que conheça a companhia e que tenha habilidades técnicas comprovadas, mas sem se esquecer do relacionamento com as pessoas”, diz ele. “Mais do que nunca, a inteligência emocional do executivo é fundamental para o sucesso da empresa”.

Gerações distintas, atitudes similares

Inteligência emocional está longe de ser algo relacionado à idade. Mas, mesmo assim, o conflito entre as gerações é algo que vem ganhando espaço nas agendas dos executivos.

Não necessariamente um conflito literal, mas as ideias e comportamentos distintos entre os funcionários mais velhos e os jovens colaboradores é algo que toda a empresa percebe em seu quadro de funcionários. Dois executivos, contudo, mostram que a faixa etária não é um impeditivo para se realizar uma boa gestão.

De um lado, temos Hélio Magalhães, CEO do Citibank no Brasil e que está prestes a se aposentar. Aos 65 anos, Magalhães vai deixar a cadeira de presidente para o executivo Marcelo Marangon. Antes da sua saída, que deve ocorrer no mês de dezembro, o ainda comandante vem ajudando no processo de transição.

E Magalhães teve experiência de sobra como número um de empresas. Durante 16 anos, ele ocupou as posições na American Express e, depois, no próprio Citi. O que ele aprendeu em todo esse tempo? O esquema de workaholic realmente ficou para trás.

O verdadeiro líder sabe gerenciar o tempo e consegue aliar vida pessoal com profissional – algo que os Millennials buscam incansavelmente. “Eu tenho o princípio de que as pessoas sempre têm tempo”, afirma ele. “Sempre existe uma forma de conseguir um espaço livre em sua agenda para coisas importantes”.

Atraindo novos líderes

“O bom líder é aquele que atrai os talentos, um time muito qualificado, e os prepara para o sucesso”, Hélio Magalhães, do Citi

E um dos ensinamentos que ele vem passando para todos, mesmo na época em que a sua maior preocupação é tocar toda a operação do banco, é a de não agir como o líder de antigamente.

“Quando eu comecei a minha carreira, tinha aquele conceito de chefe durão, que hoje em dia não funciona mais”, diz Magalhães. “O bom líder é aquele que atrai os talentos, um time muito qualificado, e os prepara para o sucesso”.

Do outro lado está Pedro Conrade, presidente e fundador do Banco Neon. A ideia da fintech surgiu após o próprio Conrade ter problemas com instituições financeiras tradicionais.

O que separa Conrade de Magalhães, no entanto, não é a forma de pensar e nem o setor em que atuam, mas sim a geração. Conrade é 40 anos mais jovem que o presidente do Citibank – aos 25 anos de idade, já comanda uma empresa que deve alcançar os 200 funcionários no ano que vem.

Apesar da grande discrepância etária, os pensamentos não são tão distintos quando o assunto é liderança. Pelo contrário. Conrade adota preceitos similares aos defendidos por Magalhães. A primeira coisa é que ele abomina a palavra chefe. Não existe nada parecido em seu vocabulário.

“Eu me cerco de bons profissionais, todos melhores do que eu, para que a empresa dê resultado”, afirma Conrade.

Na sede do Banco Neon é possível encontrar todos os clichês que permeiam as startups ao redor do mundo: mesas e salas sem divisórias, videogame (que o próprio Conrade joga), funcionários de bermudas, mesas de reunião se misturando com espaços para refeições. No Citi, ainda dominam os ternos bem cortados e as gravatas apertando o pescoço.

Porém, o comportamento dos líderes de ambas empresas, e de todas as companhias citadas nesta reportagem, mostra que os CEOs do futuro não têm um rosto, um sexo ou uma idade. Mas comungam por respeito a todos os que atuam nos corredores das sedes.

Eles também buscam a diversidade e a redução das desigualdades. E todos concordam que a conversa e o exemplo, a partir de agora, serão cada vez mais importantes do que os jogos de poder.