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Onde os grandes erram?

Onde os grandes erram?

Líderes de mercado fazem mea culpa sobre falhas e enumeram qualidades do trabalhador brasileiro que podem tirar o País das suas crises cíclicas e dolorosas

Os termômetros no canteiro central da Marginal Pinheiros indicavam temperaturas próximas dos 30 graus ao cair da tarde de terça-feira (11), em São Paulo. Na zona sul da capital paulista os CEOS de Carrefour, C&A, Sírio-Libanês, Grupo Fleury e EDP lembravam que, quatro dias atrás, a cidade enfrentava temperaturas próximas dos 10 graus e uma chuva congelante que poderia atordoar até mesmo o português Miguel Setas, da EDP, acostumado ao frio europeu.
Reunidos durante o último painel do primeiro dia do CONAREC, os executivos lembravam como o mercado brasileiro se aproxima do caos climático de São Paulo, onde, como gostam de dizer os próprios paulistanos, as quatro estações acontecem no mesmo dia. Para ser líder no Brasil é preciso praticar quatro perfis de liderança num mesmo dia, concordam os executivos. “E é preciso conhecer o hard (os números) e o soft (as emoções)”, completa Paulo Correia, da C&A.
Essas dificuldades próprias do Brasil, resultado de um emaranhado de motivos de todo tipo e origem, atormentam até o alto-escalão das empresas que são líderes de mercados. Os CEOs presentes no painel revisaram alguns dos erros que suas próprias empresas cometem e o que está sendo feito ou é preciso fazer para que o Brasil realize todo seu potencial.
Noel Prioux, CEO do Carrefour Brasil, reconhece que a complicação de processos ao longo de muitos anos foi uma tendência dentro do maior grupo varejista do Brasil, mas o problema passou a ser contornado com o desenvolvimento de novas competências dentro do grupo.


“Tratamos de atrair novos profissionais para novas competências, simplificando nossa corporação. E, com isso, simplificamos a vida dos nossos funcionários. Esse é um trabalho de fundo para simplificar processos antes muito complicados e que só eram tão complicados por nossa culpa, e não por culpa dos nossos funcionários”

Noel Prioux
CEO do Carrefour Brasil


O Hospital Sírio-Libanês, bem como o Carrefour, é intensivo em mão de obra, mais pela diversidade dos seus profissionais do que propriamente pela quantidade de trabalhadores, que não se equipara a um grupo varejista de abrangência nacional. O que as duas empresas têm em comum é uma nova maneira de enxergar a importância do trabalho na base da pirâmide.
Paulo Chapchap, diretor geral do hospital, destaca os desafios do Sírio-Libanês em criar um ambiente colaborativo diante de uma amplitude profissional tão grande. “Temos que lidar com uma situação que é muito particular: temos um traço bastante negativo que é o índice de distância de poder”, alerta o executivo sobre o índice que aponta a falta de interação entre diferentes membros da hierarquia. “Essa naturalidade com que se impõe a hierarquia nas relações é muito negativa para a colaboração”, completa.
Médico de formação e líder de um dos mais importantes hospitais do País, Chapchap não deixa de reconhecer o pacto corporativista entre os colegas de profissão. Ele destaca que, apesar da importância de todos os profissionais que trabalham em um hospital, os médicos ganham um papel incorreto de protagonista.


“Nós procuramos passar uma mensagem muito simples de que o cliente está no centro. E cliente só existe um, é o paciente. Não é o médico ou nenhum dos outros profissionais”

Paulo Chapchap
Diretor geral do hospital Sírio-Libanês


Foto Felipe Paes

Inclusão

Senior partner da McKinsey & Company, Tracy Francis ressaltou a ascensão do papel das mulheres nas posições de liderança das empresas e destacou a eficiência de políticas inclusivas no ambiente corporativo como forma, não só de combater injustiças, mas de reduzir a ineficiência dentro das empresas.


“A McKinsey faz muitas pesquisas sobre o assunto e o que se observa em todas elas é que times mais diversos são mais eficientes”

Tracy Francis
Senior partner da McKinsey & Company


Sobre o assunto Prioux, do Carrefour, acrescenta: “Há poucos anos, havia pouquíssimas mulheres em nossa equipe. Temos que desenvolver outros tipos de talentos e perfis e isso acontece pouco a pouco, mas já temos mudanças importantes”, avalia o CEO do grupo no Brasil.
Chapchap crê que as políticas afirmativas não são só possíveis, mas obrigatórias. O executivo destaca que o Brasil está entre os países mais desiguais do mundo e que essa desigualdade abissal pode ser observada mesmo na maior economia do País: São Paulo, onde o hospital tem sua sede.
A capital paulista apresenta índice de mortalidade infantil 14 vezes maior no bairro mais pobre da cidade na comparação com o mais rico. O bairro de menor renda tem expectativa de vida de 52 anos, quando o de mais risco, de 79 anos. Ou seja, um morador de um bairro mais rico vive 50% mais que um do bairro mais pobre. “Sabe quando foi assim no Brasil? Sempre! Na época da escravidão, era essa mesma diferença entre casa grande e senzala”, critica Chapchap.
Esses fatos têm efeitos devastadores sobre a construção de um mercado de trabalho equilibrado. O executivo destaca ainda que os negros continuam a ser a população mais vulnerável por terem uma participação dominante nas camadas de menor renda, fruto de uma cultura escravocrata que nunca foi totalmente eliminada e de injustiças históricas nunca corrigidas. E que esse abismo entre classes e etnias tem como resultado final a insegurança. “Essa divisão pode até gerar valor, mas não dá segurança. Lidar com a diversidade é muito bom e precisamos fazer política afirmativa, sim. E também nos postos de liderança”, propõe Chapchap ao falar sobre a necessidade de desenvolver líderes empresariais oriundos de camadas mais desfavorecidas como forma de apagar estereótipos e começar um processo de justiça social e aperfeiçoamento do mercado de trabalho.
A EDP, empresa de energia, destaca ainda a importância de proteger o trabalhador mais vulnerável. O setor de energia elétrica, segundo o CEO da EDP, Miguel Setas, sofria com um problema endêmico de mortes por acidente durante o expediente em sua força de trabalho mais operacional. “Começamos a resolver isso quando implementamos a mudança de cultura na empresa. E aqui a implementação foi fácil porque o brasileiro é muito afeito aos relacionamentos. Na Europa, uma mudança dessas, de cultura em prol do trabalhador, é difícil de concretizar porque existe uma preocupação mais racional e fria sobre os resultados financeiros da operação”, reconhece o executivo, que é português.

Foto Felipe Paes

Forças-motrizes

A EDP tem hoje entre 3 e 4 gerações de trabalhadores em seus postos no Brasil, abrangendo desde nativos digitais a babies boomers. A empresa aposta na troca das experiências entre as gerações para aprimorar sua mão de obra num País que está ficando cada vez mais velho, com a redução da taxa de natalidade e o concomitante aumento da expectativa de vida. A experiência, portanto, não pode ser jogada fora com o avanço das novas tecnologias e o desenvolvimento de uma nova geração mais capaz de dominá-las.
Outra riqueza que a empresa de energia vê no País é seu regionalismo. “Ao chegar no Brasil, para mim, uma grande descoberta foi o potencial das culturas de localidade. Talvez os brasileiros não tenham essa dimensão porque essa riqueza é sutil, mas enorme. Em escala mundial, isso pode ser um diferencial enorme de mercado, uma diversidade tão grande de cultura… É preciso trabalhar isso”, destaca o executivo português.
Outro potencial do País para formação de grandes profissionais e aperfeiçoamento do mercado de trabalho, está, paradoxalmente, nas dificuldades estruturais do Brasil.


“O que define as pessoas é o tipo de background, escolhas ou desafios que a vida impõe a cada uma delas. Isso tudo deixa as pessoas mais preparadas”

Carlos Marinelli
Presidente do Grupo Fleury.


Foto Unsplash

Marinelli diz ainda que essas dificuldades estruturais são capazes de criar líderes mais flexíveis e fortes porque os desafios são tantos que apenas um perfil de liderança não é suficiente. É preciso dominar uma coleção de qualidades para liderar com eficiência.
Além de uma qualidade essencial que Paulo Correia, presidente da C&A, define como autoconsciência.


“Liderança tem a ver com o impacto que você causa nas pessoas e o que outras pessoas causam em você. É uma jornada sem fim, de aumentar esse nível de consciência sobre o seu papel no mundo. Para isso, é preciso olhar nos olhos das pessoas e reconhecer suas reações. As expressões falam muito. E, por fim, é preciso deixar a porta sempre aberta para que as pessoas venham te falar o que você precisa ouvir”

Paulo Correia
Presidente da C&A


Olhos e ouvidos atentos para o desenvolvimento de uma consciência de liderança. Esse parece ser o caminho para que gestores desenvolvam a si mesmos e a seus liderados e que contribuam, com sensibilidade, para ajudar a combater doenças que parecem incuráveis da sociedade brasileira, como a falta de oportunidades e a baixa autoestima de um povo que tem muito mais a oferecer do que os índices internacionais de produtividade podem sugerir.

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