O Brasil passa a ter uma operação independente da Omilia dentro de sua estrutura para a Ibero-América. Os negócios, porém, vão continuar passando pelos parceiros. O que muda é quem está no País para vender, implementar e sustentar os projetos ao lado deles.
Fundada em 2002, a empresa conta com receita recorrente anual superior a US$ 60 milhões. Além disso, possui mais de 200 implementações empresariais em produção e uma plataforma que processa mais de 3 bilhões de chamadas por ano. Em agosto, captou US$ 67 milhões em uma rodada Série B liderada pela Expedition Growth Capital. A expansão brasileira acontece na esteira dessa nova fase de crescimento global.
“Não tínhamos pessoas locais. Basicamente, dávamos suporte a partir de outro continente”, conta Nick E. Delis, Chief Revenue Officer global da Omilia.
O executivo conta com mais de 20 anos de carreira em tecnologia corporativa, BPO e software, incluindo a posição de diretor Comercial global da Atento. Ele assumiu o novo cargo na Omilia em julho, em meio à captação de recursos e com a missão de desenhar a expansão da operação.
“Parte do meu trabalho era construir o plano: onde expandir, como expandir e com que velocidade expandir.”
Independência com parceiros
A nova operação brasileira reúne vendas, consultoria de soluções, entrega de projetos, suporte, marketing e desenvolvimento de negócios. Na reorganização regional, a Ibero-América foi dividida em quatro frentes:
- México, América Central e Caribe;
- Demais mercados da América do Sul;
- Espanha e Portugal;
- Brasil.
Com a nova configuração, a frente brasileira passa a ser liderada por Luis Sirera, managing diretor no País.
No entanto, nada disso substitui parcerias. “Gostamos de colocar todos os nossos negócios por meio dos parceiros. Nós os ajudamos a vender a solução, e o contrato fica com eles”, explica Delis. Na visão do executivo, a presença local dá ao parceiro alguém com quem vender, entregar e dar suporte ao cliente final.
Delis aponta como prioridade serviços financeiros, incluindo bancos e seguradoras, saúde, telecomunicações, utilities e governo. São mercados regulados, o que traz certa vantagem, aponta o executivo. “Negócios altamente regulados precisam de transparência”, diz. Assim, a Omilia se posiciona como proprietária de toda a sua pilha tecnológica, das vozes sintéticas ao reconhecimento automático de fala.
Quando usar IA generativa
O Brasil, na leitura de Nick Delis, combina a maior economia da América Latina com o maior volume regional de investimento em tecnologia. É também um mercado sensível a preço, com carga tributária elevada. “É preciso ser muito inteligente sobre como chegar a esse mercado”, afirma.
A resposta da Omilia a esse dilema está na arquitetura. A plataforma combina dois tipos de Inteligência Artificial. A IA determinística segue um caminho definido: a pergunta tem uma resposta objetiva, e o sistema a direciona imediatamente. São perguntas sobre o saldo da conta, o horário de funcionamento, a localização da agência, por exemplo. Delis resume o conceito como “um caminho determinado”. A IA agêntica, capaz de raciocinar e executar tarefas em diferentes sistemas, fica reservada às demandas complexas.
A divisão tem impacto direto no custo. “Se você fizesse isso [consulta de saldo] com IA agêntica, poderia ter um enorme estouro de custo e de tokens”, aponta. Ele cita a Capital One, cliente da Omilia nos Estados Unidos, que, segundo o executivo, realiza entre 1,2 milhão e 1,6 milhão de interações por dia. A maior parte delas é consulta de saldo.
O executivo vê ainda um risco de preço para quem depende de modelos generativos de terceiros. Segundo ele, os modelos de fronteira americanos enfrentam pressão crescente de modelos chineses mais eficientes e baratos. Assim, empresas que dependem apenas dos primeiros podem enfrentar altos custos e, como consequência, ficar de fora do mercado por preço.
Por isso, para Delis, o equilíbrio entre determinístico e agêntico é o que diferencia a Omilia nesse cenário.
Parcerias com BPOs
Entre os mercados que a Omilia enxerga no Brasil está o de BPO. A relação poderia ser de concorrência, já que muitas delas tentaram desenvolver IA conversacional própria. Delis afirma que a maioria recuou.
“Eles acham que conseguem, mas todos acabaram voltando para as parcerias”, afirma. O motivo, segundo ele, é que a voz é difícil de dominar: dialetos, sequências alfanuméricas e uma série de detalhes que não se resolvem apenas com dados.
O obstáculo maior é o retorno do investimento. O cliente pede ao BPO redução de 30% no custo, e a operação não consegue provar que a tecnologia sai mais barata que as pessoas. Delis estima que soluções baseadas apenas em IA agêntica podem custar de 40 a 50 centavos de dólar por chamada. A Omilia afirma chegar a um quinto desse valor, ou menos, dependendo do volume.
“Por que eu substituiria uma pessoa por tecnologia se não há benefício para o cliente?”, questiona.
Para Delis, a forma como BPOs vendem hoje demanda empresas como a Omilia à frente, para vender tecnologia ao negócio do cliente, em vez de vendê-la à operação.
Voz que fala português
Operar modelos próprios de voz e linguagem exige adaptação local contínua. A Omilia mantém uma equipe dedicada à linguística, que ajusta os modelos às variações do português falado no Brasil.
Delis aponta que a solução chega 80% pronta. Os 20% restantes vêm do ajuste fino, feito continuamente com IA e com pessoas.
As vozes sintéticas também são proprietárias e passam por testes humanos e automatizados de tom e linguística antes de chegar à produção. Esse cuidado, segundo o executivo, define o ritmo da expansão. “Estamos indo devagar, não rápido. Queremos garantir qualidade, e não quantidade.”
Humano e digital na mesma escala
Para Nick Delis, o equilíbrio entre IA e atendimento humano começa por quem comanda a operação. Hoje, as plataformas de Contact Center em nuvem ocupam o centro, e a IA conversacional funciona como solução pontual. Ele aposta em uma inversão em um a dois anos.
Nesse cenário, as plataformas de IA conversacional vão reunir os dados e direcionar cada conversa para canais digitais ou para agentes humanos, medindo esse equilíbrio.
O executivo aponta uma lacuna nas ferramentas atuais de gestão da força de trabalho. Elas equilibram apenas pessoas, e não pessoas e agentes digitais. A lacuna pesa porque, segundo ele, muitas jornadas de atendimento permitem reduzir o quadro em até 60%, e em 30% em uma estimativa conservadora. “Se você tem mil pessoas e está reduzindo 30%, precisa ter esse equilíbrio em toda a operação.”
A visão inclui aprendizado contínuo, com ajustes feitos por humanos e pelo próprio sistema. Inclui também o que Delis chama de Total Experience (TX). A ideia é integrar CRM, ERP, folha de pagamento e demais sistemas em um grande oceano de dados. Que, ao final, se converte em um fluxo de dados no momento de cada decisão.
