- A DHL Supply Chain projeta movimentar mais de 37 milhões de unidades no e-commerce na Black Friday e no Natal, 19% acima de um mês convencional.
- Nas operações omnichannel, o B2C sobe de 15% para 28% do volume, o que troca a separação de pallets pela de itens avulsos.
- Leitura automatizada de etiquetas (OCR) e mais de 70 robôs assistentes em piloto em Jandira. O ganho é de cerca de 14% no deslocamento horizontal.
No site da DHL Supply Chain em Jandira (SP), onde fica o maior hub de transporte da empresa no Brasil, a temporada da Black Friday até o Natal transforma toda a operação. Para a Peak Season de 2026, a empresa projeta movimentar mais de 37 milhões de unidades no e-commerce brasileiro, volume 19% superior ao de um mês convencional. A carga será distribuída por mais de 20 operações de setores distintos, como marketplaces, eletrônicos, beleza, alimentos, moda e artigos esportivos.
Para Solon Barrios, Vice-Presidente de Retail e E-Commerce da DHL Supply Chain, o volume, por maior que seja, não representa o foco da estratégia para a temporada. “Mais importante do que entregar mais rápido, é cumprir aquilo que está na tela”, afirma. “Se a pessoa compra sabendo que vai receber em dois dias e recebe em dois dias, isso gera confiança na marca.”
Para cumprir com essa promessa, o maior desafio da alta temporada não está apenas na escala, mas na mudança do perfil da operação.
Omnicanalidade B2B e B2C
Além das estruturas dedicadas ao e-commerce, a empresa atende operações omnichannel que combinam vendas para empresas (B2B) e para o consumidor final (B2C). Na prática, o mesmo estoque abastece tanto empresas e unidades de negócio do cliente, como lojas e revendas, quanto pedidos feitos diretamente pelo consumidor final.
Em um mês comum, o B2C responde, em média, por 15% do volume dessas operações. Na Black Friday e no Natal, chega a 28%.
A diferença muda a rotina do Centro de Distribuição. “Não estou falando mais da separação de um pallet ou de uma caixa, e sim de várias unidades para diferentes consumidores finais”, explica o executivo.
Assim, cada pedido passa a exigir a separação item a item, com embalagem individual e expedição para destinos dispersos, o que demanda reorganização de fluxos e capacidade de processamento. Por isso, o planejamento da temporada de novembro começa em julho.
Temporada distribuída
A Black Friday deixou de ser um único dia e se espalhou pelo mês de novembro, enquanto datas duplas como 11/11 e 12/12 passaram a ocupar espaço no calendário promocional. “A gente dilui essa concentração em pequenas concentrações, que ficam mais fáceis de operacionalizar, com menos impacto em custo e em nível de serviço”, avalia Solon Barrios.
Assim, cada um desses picos demanda um planejamento próprio. “Se você tem um pico em um único dia, multiplica o volume por dez, 20 vezes de um dia para o outro. Uma curva menos acentuada ajuda na preparação e traz vantagem em custo”, explica Jose Mattos Alvarado, diretor de Operações de Retail e E-Commerce da DHL Supply Chain Brasil.
Armazém como serviço
Para absorver esse movimento, a DHL tem apostado no DHL Fulfillment Network (DFN). O modelo de fulfillment compartilhado nasceu fora do Brasil e já soma mais de 50 unidades pelo mundo. Por aqui, a operação começou há dois anos, em Jandira. Hoje, são cinco centros de distribuição: Cajamar (SP), Jandira (SP), Brasília (DF), Serra (ES) e Extrema (MG). Eles somam mais de 35 mil metros quadrados, crescimento de 67% na área de armazenagem em relação a 2025.
O DFN reúne gestão de pedidos, integração com marketplaces, armazenagem, separação, expedição, transporte e distribuição nacional. A lógica é dar a varejistas de diferentes portes acesso a uma estrutura logística de grande empresa, sem que precisem investir em infraestrutura própria.
Além disso, espalhar o estoque por vários pontos do País também encurta a distância até o consumidor. “Cada vez mais o cliente busca um prazo de entrega menor, e isso só é possível quando você avança os estoques”, resume Barrios.
No mesmo galpão, convivem marcas de segmentos tendência, como tecnologia, beleza e, mais recentemente, health nutrition. Como esses negócios têm sazonalidades diferentes, o espaço pode ser remanejado. Se um cliente reduz a operação de mil para 500 metros quadrados, a área liberada atende outro que está dobrando de tamanho.
Flexibilidade e personalização
A mesma flexibilidade aparece no modelo de cobrança. Em vez de alugar um galpão e dimensionar bancadas de embalagem pela própria conta, o cliente paga uma tarifa variável, proporcional ao que movimenta. “Se ele movimentar 50 pallets, vai pagar por 50 pallets. Se isso aumentar para 100, não precisa investir inicialmente para 100”, explica o executivo.
Na prática, custos fixos viram variáveis, e a implantação leva de 30 a 45 dias, contra 45 a 90 dias em uma operação dedicada, segundo a empresa.
Nesse cenário, a personalização começa antes mesmo da operação. Um time de Solution Design cruza dados e o plano de negócio do cliente com a experiência de mercado da DHL para definir onde e com quanto espaço a marca deve operar.
O próximo passo da rede é chegar a Fortaleza e Porto Alegre em 2027, com galpões de aproximadamente 5 mil metros quadrados cada. O valor do investimento não foi divulgado.
Orquestração da última milha
Muitos clientes do DFN usavam a armazenagem da DHL, mas mantinham uma estrutura paralela para gerir o transporte. Para preencher essa lacuna, a empresa estruturou o Last Mile Orchestration. A plataforma reúne transportadoras, rotas e canais de entrega em uma única torre de controle. Com ela, o varejista pode transferir à DHL não só o recebimento, a separação e a expedição, como também a gestão da última milha.
A escolha do parceiro para cada pacote segue critérios como custo, prazo, desempenho, capacidade e localização, na ordem de prioridade que o cliente definir. A orquestração roda dentro dos próprios sistemas de gestão de armazém (WMS) e de transporte (TMS).
A malha é majoritariamente terceirizada. A frota própria da DHL Supply Chain tem cerca de 450 veículos, dos quais 90 são elétricos e atendem apenas a região metropolitana de São Paulo. O restante da operação fica com transportadores autônomos, donos de pequenas frotas e transportadoras parceiras.
Somados, entre 3 mil e 4 mil veículos atendem os clientes da empresa, que conta com 17 filiais em 15 Estados. Entre os parceiros, está a própria DHL Express, acionada quando o pedido exige entrega expressa ou cuidado especial com itens de alto valor.
Nível de serviço
Para o cliente, toda essa engrenagem aparece como um único interlocutor. A maior parte das integrações com transportadoras e varejistas é feita via API, embora algumas regiões ainda dependam de interfaces manuais.
“O cliente contrata a DHL. A gente tem um guarda-chuva com vários parceiros, em diferentes regiões, com diferentes prazos e preços. Mas toda a camada de integração e de visibilidade é nossa”, afirma Alvarado.
A empresa afirma trabalhar com uma promessa de entrega no prazo – On Time Delivery (OTD) – de 98%, acima dos 95% que, segundo a DHL, são a média do mercado de transporte no Brasil. Em outubro, o indicador estava em 99%. Barrios admite que há espaço para ajustes sob medida, mas prefere conduzir os clientes ao modelo padrão.
“Cada cliente é único e tem demandas específicas, mas é no modelo padrão que a gente garante o melhor nível de serviço”, pondera.
Inovação para escalar
Se o volume cresce mais rápido do que o espaço físico comporta de pessoas, a saída passa pela automação. Uma das apostas para a temporada é a tecnologia de Optical Character Recognition (OCR). Ela captura a imagem da etiqueta de cada pacote e extrai dados como CEP, número do pedido e transportadora. As informações seguem em tempo real para o WMS, que direciona a encomenda para a rota correta.
Nos centros de triagem convencionais, esse trabalho é feito por pessoas posicionadas ao longo da esteira, que “pescam” os pacotes de cada rota. Com a leitura automatizada, elas podem ser deslocadas para etapas em que agregam mais valor, como separação e embalagem. Solon Barrios destaca ainda o fator de custo. A solução exige um investimento bem menor do que um sorter, equipamento de triagem integrado a todo o fluxo do armazém. Além disso, é mais rápida de implantar, com retorno concentrado justamente nos períodos de pico.
Robôs assistentes
A outra frente são os robôs assistentes de separação. O CD de Jandira já opera mais de 70 deles, em fase piloto. Os equipamentos fazem o deslocamento horizontal, levando os pallets da cabeceira das ruas, onde as empilhadeiras os deixam, até os pontos de abastecimento do picking. Assim, o separador permanece na própria rua, sem precisar buscar os pallets com a transpaleteira.
Segundo a empresa, o ganho de produtividade nessa etapa é de cerca de 14%. “Esse deslocamento horizontal, além de gerar fadiga para as pessoas, é uma das linhas que geram a maior perda de produtividade dentro das operações logísticas”, explica Solon Barrios.
A DHL já usa IA em processos de planejamento, mas ainda não chegou ao uso de multiagentes. Boa parte das melhorias nasce de um time de engenharia de processos que percorre a operação perguntando aos funcionários o que mudariam na própria rotina.
Humanos e tecnologia
A automação não dispensa o reforço humano. A DHL prevê um aumento de cerca de 38% nas contratações temporárias na área de e-commerce durante a Peak Season, em relação a um mês convencional, o que representa aproximadamente 2.600 profissionais a mais nas operações. O objetivo é equilibrar as etapas e evitar acúmulo de pedidos nos dias de maior movimento.
A divisão de Supply Chain tem hoje 24 mil colaboradores diretos no Brasil, dos quais 9 mil são dedicados ao e-commerce. Os demais entram em uma matriz de versatilidade. Trata-se de um programa de treinamento cruzado, com meta de capacitar ao menos 80% das equipes, para que profissionais de outros setores possam reforçar as operações de varejo nos picos, e vice-versa.
Na avaliação de Solon Barrios, o ritmo de crescimento da operação é o que torna a automação indispensável. “Eu preciso da tecnologia para que essas pessoas consigam crescer e para que eu tenha capacidade de continuar contratando.”
Cumprir a promessa
Na tela, o consumidor continua vendo apenas uma data de entrega. O que mudou foi o tamanho da estrutura necessária para que ela seja cumprida. E o quanto cada marca passou a depender de quem opera essa estrutura.
“A Black Friday e o Natal representam uma oportunidade de conquistar clientes e fortalecer a relação com quem já compra da marca. Para aproveitar esse potencial, o varejista precisa sustentar a promessa comercial com uma execução consistente”, conclui Solon Barrios.
