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O peculiar cenário de investimentos no Brasil

O peculiar cenário de investimentos no Brasil

Brasil é mercado desafiador e repleto de oportunidades e obstáculos. Ao final do texto confira links para as 13 matérias integrantes do Dossiê sobre a Internacionalização no varejo brasileiro

O varejo brasileiro é um espelho de nossa sociedade. Atraente, estimulante, inovadora, mas ao mesmo tempo difícil de trabalhar, amarrada por burocracias, desafiadora. Não à toa, o Brasil é um dos principais destinos de marcas internacionais nos países emergentes.

As motivações que levam as empresas de varejo internacionais a olhar para o Brasil com interesse passam pelo tamanho da população e do PIB; potencial de crescimento econômico e no padrão de consumo; relevância estratégica de longo prazo do país; juventude da população; dominância geográfica e baixo grau de concentração.

Por outro lado, a estrutura tributária absolutamente insana, os altos custos burocráticos e trabalhistas, a falta de capacitação de mão de obra (reflexo do sistema educacional deficiente) e os gargalos de infraestrutura e logística criam um verdadeiro pesadelo para quem decide investir no Brasil.

A edição 2014 do estudo Global Retail Development Index, da consultoria AT Kearney para avaliar a atratividade de 30 mercados emergentes para investimentos estrangeiros no varejo, colocou o Brasil no quinto posto. O País, que havia ficado na liderança do ranking em 2012 e 2013, sofreu com o ?PIBinho? dos últimos anos (+1% em 2012 e +2,3% no ano passado), com a aceleração da inflação e o desaquecimento das vendas do varejo (+4,3% em 2013, metade da expansão do ano anterior).

Empresas como a holandesa Ahold, a norte-americana JC Penney e o Grupo Sonae de Portugal chegaram em terras brasileiras e viram o naufrágio do plano de expansão em terras brasileiras. Entretanto, outras como Carrefour, C&A, Benetton, Levi?s, Giorgio Armani, Hugo Boss, McDonald?s e Avon aportaram e tornaram-se referências no mercado nacional. Outras, ainda, como a internacionalmente aclamada Forever 21, tentam se firmar num cenário de peculiaridades, dificuldades, mas, ainda assim, muito promissor perante o resto do mundo.

O fracasso como aprendizado

O caso da Subway é bastante significativo neste cenário. Depois de uma primeira entrada desastrada na década de 90, a empresa voltou com outra estratégia e decolou, alcançando a marca de 1,5 mil lojas no País. Em 1994, o modelo de negócio da marca era baseado em lojas de grandes dimensões (acima de 120 m²), gerenciadas por um master franqueado. Conseguiu emplacar apenas 52 lojas. Em 2002, dividiu o País em 13 territórios e dedicou um agente de desenvolvimento a cada um. Decolou. Nos 12 anos seguintes, abriu 1,5 mil lojas.

A Dunkin? Donuts é outro exemplo. Em 2005, tinha 60 cafeterias pelo Brasil, mas oferecia um mix restrito de produtos e os negócios não iam bem. Fechou todas as unidades e saiu do País. Há poucos meses, resolveu voltar. Assinou acordo de licenciamento com o OHL Group para abrir 65 unidades em Goiás e no Distrito Federal.

Reestruturando para vencer

Em 2004, a franquia de pizzas Domino?s era acostumada com o sucesso em vários países do mundo, mas no Brasil registrava vendas descendentes e série de problemas estruturais em suas 18 unidades. O Grupo Trigo percebeu que alguma coisa estava errada e colocou em prática uma adaptação da gestão da empresa à cultura local, humanizou os processos, empoderou a equipe de operações e traçou planos de metas e de meritocracia. Em julho do ano seguinte, a venda virou e os números ficaram positivos. Desde então, eles nunca mais pararam de subir. No ano passado, o aumento das vendas foi de 20% e hoje a Domino?s conta com 100 lojas no País.

Para contornar os desafios burocráticos no mercado brasileiro, o Outback criou uma estrutura administrativa que dá suporte aos restaurantes franqueados da rede. ?Assim os sócios podem ter atenção total na excelência de operação dos restaurantes?, explicou o presidente da rede, Salim Maroun. O Outback tem 56 lojas em 23 cidades brasileiras. Após quatro anos de reestruturação, o Carrefour vê agora um solo fértil para seus planos de crescimento. O CEO do Grupo no Brasil, Charles Desmartis, disse que a ?expertise do grupo Carrefour havia sido perdida no Brasil e precisou ser resgatada?.

Recém-chegados

Com o mesmo modelo de negócio e menu parecido ao dos Estados Unidos, a Wetzel?s Pretzels inaugurou sua primeira loja no Brasil em Vitória (ES). A intenção é abrir mais cinco ao longo dos próximos dois anos. Depois de quase falir nos Estados Unidos em 2011, a rede de comida italiana Sbarro tentará alçar voo no Brasil. E até 2024, em parceria com a B2Bold, 80 restaurantes serão instalados. A Le Coq Sportif demorou 132 anos para chegar ao Brasil e agora planeja abrir doze lojas em quatro anos. O diretor da empresa no Brasil, André Giglio justificou a demora. ?Havia muito a se fazer na Europa e a marca não queria arrumar um problema ?do outro lado do mundo??.

Veja todas as reportagens do Dossiê Competitividade no Varejo:

O portão de desembarque das franquias

Subway volta a crescer após reestruturação

Dunkin Donuts tenta de novo no Brasil

Grupo Trigo reestrutura Domino’s

Decifra-me ou te devoro: o peculiar cenário de investimentos no Brasil

Le Coq Sportif abre primeira loja no País

Decidido e Cauteloso: Carrefour retoma sua expansão

Setor de franquias é alvos de grupos internacionais

Outback à moda brasileira

Johnny Rockers quer chegar a 100 lojas em 20 anos

Sbarro quer alçar vôo no Brasil

RE/MAX converte imobiliárias para expandir

O buraco negro do varejo

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SUMÁRIO – Edição 282

As relações de consumo acompanham mudanças intensas e contínuas na sociedade e no mercado. Vivemos a era do pós-consumidor, mais exigente e consciente e, sobretudo, mais impaciente, mais insatisfeito e mais intolerante com serviços ruins, falta de conveniência, serviços deficientes e quebras de confiança. Mais do que nunca, ele é o centro de tudo, das decisões, estratégias e inovações. O consumidor é digital sem deixar de ser humano, inovador sem abrir mão do que confia, que critica sem consumir, reclama sem ser cliente, questiona sem conhecer. Tudo porque esse consumidor quer exercer um controle maior sobre suas escolhas e decisões. Falamos de um consumidor que quer respeito absoluto pela sua identidade – ativista, consciente, independentemente de gênero, credo, idade, renda. Um consumidor com o poder de disseminar ideias, que rapidamente se organiza em redes orquestradas capazes de mobilizar corações, mentes e manifestações a favor ou contra ideias, campanhas, marcas, empresas. Ele cria tendências e as descarta na velocidade de um clique. Acompanhar cada passo dessa evolução do consumidor é um compromisso da Consumidor Moderno, agora cada vez mais uma plataforma de distribuição de insights e conteúdo multiformato, com o melhor, mais completo, sólido e original conhecimento sobre comportamento do consumidor e inteligência relacional, ajudando executivos de empresas que tenham a missão de fazer a gestão eficaz de comunidades de clientes a tomar melhores decisões estratégicas. A agenda ESG, por exemplo, que finalmente ganha relevo na agenda corporativa, ocupa nossa linha editorial há muito tempo, porque já a entendíamos como exigência do consumidor no limiar da era digital. Consumidor Moderno também procura mostrar o que há de mais avançado em tecnologias, plataformas, aplicações, processos e metodologias para operacionalizar a gestão de clientes de modo eficaz, conectando executivos e lideranças em um ecossistema virtuoso de geração de negócios e oportunidades.

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