Se não ouviu, esta é uma grande oportunidade de parar de colocar a culpa na Geração Z e refletir sobre como está liderando o seu time.
Para Patrice Gordon, fundadora da Eminere e autora do livro Mentoria Reversa: Removendo Barreiras e Construindo Pertencimento no Local de Trabalho, é a dinâmica que coloca líderes seniores como mentorados de pessoas que estão sub-representadas. E isso pode acontecer de qualquer forma ou em qualquer dimensão – pode ser gênero, etnia, idade. Segundo ela, essa é a forma de criar inteligência intergeracional.
“Temos até cinco gerações atuando no mercado de trabalho – seis, se incluirmos a Inteligência Artificial. Por isso, precisamos garantir que estamos aproveitando ao máximo todo o valor de como podemos fazer essas gerações trabalharem juntas”, destaca Patrice.
A mentoria reversa surgiu como uma resposta às mudanças tecnológicas e às novas formas de trabalho da era digital, onde profissionais mais jovens, com bagagem digital, poderiam orientar aqueles com mais experiência. A origem remonta a 1999, quando Jack Welch, então CEO da General Electric, implementou um programa onde executivos de nível sênior se juntavam a colegas juniores para aprender a se digitalizar. A própria Patrice Gordon foi um reflexo desta iniciativa, tendo sido a primeira mentora reversa quando trabalhava na Virgin Atlantic em 2018.
Naquela ocasião, ela teve um líder corajoso que reconheceu não ter nenhuma mulher negra, nem no seu círculo de trabalho nem pessoal, assumindo sua necessidade em se conectar com a experiência da Patrice para entender como poderia oferecer esta nova lente para ele, e potencializar uma organização mais inclusiva.
O primeiro passo para a Mentoria Reversa
O reconhecimento deste líder faz parte de um processo de autoconhecimento fundamental, como destacado em outro painel, focado em estimular a Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) nas empresas. Nele, Rukasana Bhaijee, diretora global de DEI do Financial Times, argumentou que este é o primeiro passo para tornar DEI uma prática real nas empresas. “Começa de cima para baixo, para entender a si mesmos, suas motivações e seus papéis na liderança inclusiva.”
Para que a Mentoria Reversa seja possível é preciso contar com a sensibilização da liderança, para que os líderes assumam o comprometimento necessário para ter esta vivência de baixo para cima. Porque, pessoalmente, sempre acreditei que criticar a Geração Z fala mais sobre a liderança do que sobre os liderados. Toda essa generalização e estereótipos que criaram em relação aos Millennials e agora aos GenZ dizem mais sobre a falta de escuta e entendimento desta liderança. É o seu reflexo.
A Mentoria Reversa é a chave para abrir este canal de conversa e alinhamento mútuos. Mas, essa abertura ainda é o desafio para os líderes, porque acaba sendo desconfortável sair do seu papel e se colocar em um de aprendiz.
A mentoria reversa requer a quebra da hierarquia, um dos seus grandes desafios. Patrice dividiu o palco com dois grandes defensores da mentoria reversa: Sean Doyle, CEO da British Airways, e Angela Tangas, CEO da Dentsu no Reino Unido e Irlanda. E sobre o ponto acima Sean mencionou “Quando você chega ao topo todos vão rir das suas piadas. E a grande coisa sobre a mentoria reversa é que você estabelece as regras básicas: eu sou o aluno aqui, e você é o professor. Você recebe uma visão realmente honesta – e, às vezes, muito desconfortável – sobre os problemas que precisa resolver na sua organização. E não apenas sobre a experiência daquela pessoa ou o histórico dela, mas também sobre questões mais amplas que impedem as pessoas de darem o seu melhor.”
Portanto, comunicação – e quebrar a hierarquia para que as pessoas sintam que têm a oportunidade e a permissão de falar a verdade ao poder – é a maior barreira para que ela seja colocada em prática. Mas, quando se consegue romper isso, os resultados são reais. Geralmente os programas de mentoria são orientados de cima para baixo. E a mentoria reversa é o oposto: você trabalha com alguém, em qualquer nível da organização, que compartilha com você as barreiras que enfrentam para avançar em suas carreiras.
Angela Tangas dividiu sua experiência quando chegou na Dentsu, que tinha um público interno muito jovem, uma comunidade bem estabelecida de pessoas da Geração Z. E ela sentia que havia muito potencial não aproveitado nessa comunidade, tanto na forma como eles estavam sendo utilizados, quanto na forma como a liderança trabalhava com eles em todas as áreas da empresa. Seja para resolver problemas de clientes, pensar em inovação de produtos ou, de forma mais ampla, entender onde estão os principais pontos de dor em todo o ecossistema e como tornar a vida mais fácil.
Segundo ela, para alguém poder fazer o seu melhor trabalho é necessário identificar onde estão as barreiras e como superá-las. E foi assim que ela passou a conhecer essa comunidade da Geração Z. Ao se aproximar dos jovens, realmente conhecê-los e escutar seus desafios ela pode perceber que essas vozes sub-representadas – muitas dos quais vieram de contextos desfavorecidos ou de infâncias difíceis – tinham ideias brilhantes e que podiam fortalecer a empresa e melhorar a experiência dos clientes.
Neste sentido, Sean destacou um ponto fundamental. “Tem falado muito sobre a importância de se colocar no lugar do cliente, e isso também vale para se colocar no lugar dos colaboradores.”
E, de fato, há vários estudos que mostram a relação direta entre uma cultura interna saudável e a experiência positiva dos clientes. Em outro painel, Vedant Sampath, Chief Technology Officer da Nexthink, foi enfático: “Você não pode ter um ótimo CX (Experiência do Consumidor) se seu EX (Experiência do Colaborador) for ruim.”
Casos práticos
Um exemplo de mentoria reversa compartilhado no painel foi o da Estée Lauder, conduzido há quase 10 anos, e em que se exige que sua alta liderança tenha mentores da Geração Z. Porque, embora a liderança seja mais velha, o público-alvo da empresa é mais jovem. Então, os colaboradores jovens conseguem atravessar todos os níveis hierárquicos internos e oferecer seus insights em tempo real. O impacto disso nos produtos é claro e direto. A organização está preparada para aceitar esse desafio, e os resultados aparecem, porque os números falam por si.
No caso da Dentsu, através deste processo de entendimento, empatia e atenção, Angela conseguiu identificar um potencial dentro dos colaboradores, por sua maneira interessante de pensar sobre como cultivar e criar um ambiente de trabalho mais rico. A partir da inspiração ela criou uma nova posição para ele – Chief Future Officer – para representar as vozes da equipe e fortalecer a colaboração intergeracional. Isso reforçou o compromisso de ouvir diferentes perspectivas e de construir um legado de futuro do qual todos se orgulham.
Sean compartilhou que, na British Airways, eles começaram com o comitê de gestão e, depois, expandiram para os 80 principais executivos. E que o feedback tem sido incrível, oferecendo aprendizados sobre o que realmente acontece na organização, e criando conscientização sobre o potencial das pessoas – e as barreiras silenciosas que as impedem de alcançar esse potencial. Segundo ele, “estamos anos-luz à frente do que estaríamos se não tivéssemos o programa. O que eu aprendi é que nem sempre são as políticas explícitas que criam dificuldades. As empresas, em geral, tentam fazer a coisa certa nas políticas e nos processos. O problema são as barreiras implícitas que as pessoas encontram.”
Comunicação, sempre um ponto de atenção.
Voltando à experiência da Patrice, um dos maiores desafios implementando os programas de Mentoria Reversa nas grandes organizações é a comunicação. Esse é o tema que sempre aparece porque, segundo ela, os líderes seniores acham que se comunicam com frequência, de forma muito clara. Mas, para as pessoas da organização, a comunicação é muito confusa. Elas recebem uma mensagem por escrito, outra verbalmente; diferentes líderes, especialmente aquela “camada do meio” (a famosa gestão intermediária), acabam distorcendo as mensagens. Então, no final, quando chega a quem realmente precisa, a mensagem já está bem diferente.
Acolher a IA e estimular a experimentação
Angela mencionou a importância da IA na mentoria reversa, e assumiu ter um coach de IA para se manter atualizada nesta área. Na sua perspectiva, as organizações precisam acolher a IA porque há diferentes níveis de entendimento e aceitação. Muitos funcionários estão ficando um pouco frustrados porque poderiam fazer seu trabalho mais rápido usando IA, mas não têm autorização para usá-la de forma segura na empresa. Segundo ela, quanto mais rápido as organizações conseguirem construir uma infraestrutura que seja mais acolhedora, criando uma base para a IA, mais sucesso terão. Porque tudo gira em torno de testar e aprender. “Sabemos que não vamos chegar à resposta certa de primeira, mas esse nível de curiosidade é necessário se as empresas não quiserem ficar para trás.”
A IA é um teste para a agilidade organizacional. Pensando em forças de trabalho multigeracionais, existem 5 gerações no trabalho hoje e, na prática, as gerações mais jovens adotam a tecnologia, e as mais velhas seguem depois. Com a transformação digital aconteceu exatamente isso e foi, aliás, o impulso para a criação da Mentoria Reversa, como dito antes. Ao mesmo tempo, não é uma transição simples, já que há desafios a serem superados com segurança de dados, garantindo que as informações certas não vazem para o domínio público, impactando clientes ou outras áreas. Mas, segundo ela, “este tipo de ‘democratização de relações’, como a mentoria reversa, pode nos ajudar a chegar lá mais rápido. É ótimo ver esse tipo de erosão das tensões intergeracionais que se tornaram tão presentes em muitas organizações.”
O desafio, quando não é uma empresa de bens de consumo, uma companhia aérea ou de publicidade – onde você vê resultados imediatos –, é que a mudança cultural demora mais para aparecer. É preciso muito mais intencionalidade e esforço da liderança sênior para manter o ritmo, entender que a transformação é cultural e não vai aparecer imediatamente nos números.
Como mensagem final, surgiram perguntas que os líderes devem fazer para que possam entender a importância em se implementar programas de Mentoria Reversa.
Segundo Angela, a primeira pergunta que qualquer líder deveria fazer é: Você sabe qual é a sua vantagem competitiva? Qual é a vantagem competitiva da sua empresa? Qual é a visão estratégica que você tem que não pode ser facilmente copiada? Se você não sabe a resposta para isso, é mais um motivo para você considerar a mentoria reversa. A segunda pergunta é: Você sabe quais talentos e habilidades vai precisar no futuro para entregar essa visão, essa ambição, essa estratégia? E, de novo, dependendo da resposta – seja sim ou não – você precisa dessa voz de entendimento para ajudá-lo a pensar como cultivar isso daqui para frente. Acho que essa é a grande questão que sempre negligenciamos, porque você pode ter a melhor tecnologia do mundo, mas a forma como você a implanta, como a utiliza no dia a dia para resolver problemas reais, depende de uma boa gestão da mudança e de executar a estratégia até o resultado final.
Ela acredita muito no conceito de Sanpo Yoshi – expressão japonesa tradicional, representa o princípio do “bem para três lados”, ou uma “vitória tripla” – beneficiando simultaneamente: o vendedor, o comprador e a sociedade em geral. Se essas três coisas estiverem corretas, será bom para as empresas que representamos. No fim das contas, tudo se resume a ter essa intenção positiva. E essa intenção é alimentada pela motivação, que vem das pessoas. É assim que as coisas acontecem – é tudo ancorado nas pessoas. “Então, esse é o meu chamado: comece com essa primeira pergunta e você verá como, rapidamente, vai começar a pensar sobre talentos, gestão da mudança, e como mobilizar sua equipe em torno da missão e do resultado”, finalizou Angela.
Sean focou sua recomendação final em convidar as pessoas a agir. Ele conta que na British Airways, eles tinham cinco objetivos estratégicos, mas que acabaram se perdendo. Então, no auge da crise, há uns três ou quatro anos, eles simplificaram a comunicação em três coisas que importam. Primeiro: cada segundo conta – usar o nosso tempo da melhor forma e ser uma companhia aérea pontual. Segundo: cada cliente é único – não trate os clientes como números, porque cada um tem necessidades diferentes que precisamos atender. Terceiro: cada colaborador importa. Se você não está trabalhando nessas três frentes, provavelmente está trabalhando na coisa errada. Depois, é preciso ter canais de comunicação abertos para ser cobrado pela sua força de trabalho. Você não vai conseguir fazer tudo, mas a mentoria reversa, dentro do terceiro ponto “cada colaborador importa”, é muito poderosa. E, se a sua organização não estiver disposta a encarar esse desafio, talvez seja o caso de você repensar se essa organização combina com a sua ambição.
Patrice finalizou o painel dizendo que passa muito tempo com pessoas que não têm muito poder, ajudando-as a entender como contar a sua história. Muitas vezes, nos treinamentos, as pessoas identificam o problema, mas não conseguem contar a história de forma a mostrar o quadro geral. Porque, se conseguimos dizer aos líderes: “Olha, sua rotatividade está alta, sua pontualidade é ruim, e esse problema pequeno que você está ignorando é a solução para isso”, aí sim conseguimos chegar lá. Por isso ela recomenda olhar para a empresa em que você trabalha, ver os desafios e problemas existentes e procurar apoio para se preparar para contar a sua história de forma que ela chegue até o nível de gestão. Assim, a liderança vai enxergar o que está deixando passar.
Graziela Di Giorgi é fundadora da The Human Rise, autora do livro “O Efeito Iguana” e colaboradora especial do portal Consumidor Moderno.
