Antes de se tornar cliente da XP, o consumidor precisava confiar na empresa. Imagine isso há 25 anos, quando era preciso convencer alguém a colocar seu dinheiro nas mãos de uma pequena empresa de investimentos… o desafio era ainda maior. Mas acreditar foi uma das primeiras lições que Guilherme Benchimol diz ter aprendido quando começou a construir a empresa.
Benchimol foi demitido em uma quinta-feira. Tinha uma picape financiada e entre R$ 10 mil e R$ 12 mil na conta. Pouco depois, avisou aos pais que deixaria o Rio de Janeiro. Colocou uma televisão no carro, dirigiu por cerca de 24 horas até Porto Alegre, alugou uma quitinete e começou de novo.
Naquele momento, não havia XP, estrutura ou investidores. Havia apenas uma sala de 25 metros quadrados e a um jovem determinado a trazer clientes para a sua recém-criada empresa de investimentos.
“Fui mandado embora e fiquei com vergonha de mim mesmo. Eu literalmente fugi do Rio de Janeiro”, conta Benchimol, durante o evento do The News, seis&seis. “Me lembro de ter sido encarado como um perdedor.”
A demissão, que poderia ter encerrado sua trajetória no mercado financeiro, acabou o empurrando para o empreendedorismo. Ele conta que sempre foi competitivo e questionador, características que não combinavam muito com a estrutura corporativa onde trabalhava.
“Percebo hoje que tenho um estilo empreendedor, aquele sujeito que não se encaixa muito em uma estrutura tradicional”, afirma. O começo, porém, não teve nada de glamouroso. Benchimol percorria Porto Alegre tentando conquistar clientes. Visitava empresários, donas de casa e explicava por que, na visão dele, fazia sentido investir fora dos grandes bancos.
Não funcionou. A virada começou quando ele percebeu que as pessoas tinham interesse em aprender sobre investimentos. “Comecei a convergir na direção de ensinar. Comecei a fazer palestra, a dar aula”, diz. “Entendi que o caminho era convencer as pessoas a aprender comigo.”
Os resultados vieram aos poucos. Primeiro, os cursos passaram a gerar receita. Depois, parte dos alunos se tornava cliente da empresa. O modelo ajudou a criar uma relação de confiança que, anos mais tarde, se tornaria uma das marcas da trajetória da XP.
Somente cerca de 10 meses depois de começar, Benchimol tinha R$ 500 na conta. “Eu não tinha quebrado, mas estava há uma semana de quebrar”, lembra.
O primeiro curso reuniu 30 alunos. Para uma empresa que estava praticamente sem dinheiro, aqueles alunos foram decisivos. Mesmo assim, levaria cerca de dois anos até que ele conseguisse voltar a ganhar algo próximo do salário que recebia como funcionário, entre R$ 4 mil e R$ 5 mil por mês.
Crescer não depende de uma grande ideia
Benchimol não costuma contar a história da XP como a de uma grande ideia, uma aposta ousada, que deu certo de uma hora para outra. Pelo contrário. Para ele, a construção da empresa foi feita a partir de testes, erros pequenos e ajustes.
Ele lembra que por volta de 2005, a XP faturava cerca de R$ 20 mil por ano. Em 2025, o faturamento anual chegou a R$ 20 bilhões.
“Empreender não é sobre tomar risco. É sobre minimizar risco”, afirma. Na prática, isso significava testar primeiro. Só depois de perceber que os cursos e palestras tinham potencial, por exemplo, a empresa passou a investir mais nesse caminho.
“Você começa pequeno, testa pequeno e só aloca capital e energia naquilo que funciona”, diz. Para Benchimol, o erro está em querer acelerar antes da hora. “Devagar é rápido”, resume. A ideia é avançar com cautela no início e ganhar intensidade quando o caminho começa a se mostrar mais claro.
“Você tem que ir devagar no começo. Você não tem que ser corajoso, tem que ser intenso naquilo que funciona. E você tem que ser humilde ao ponto de perceber aquilo que não funciona.”
Quando o fundador se torna o problema
Se os primeiros anos exigiram que Benchimol fosse o principal executor da empresa, o crescimento trouxe um problema diferente: ele precisou aprender a não centralizar tudo em si mesmo.
Na visão dele, esse é um dos pontos em que muitos empreendedores travam. “O fundador que é um trator funciona do zero ao três. Do três ao infinito, atrapalha”, afirma.
O entendimento é que tirar uma empresa do papel depende muito da energia do fundador. É ele quem resolve problemas, fecha vendas e cobre as falhas do time. Mas, em determinado momento, continuar fazendo tudo deixa de ser uma vantagem. “Se tudo depende apenas de você, você não vai ter escala.”
Benchimol conta que demorou cerca de 10 anos para perceber isso. A transição de executor para gestor e líder deu-se aos poucos. Vieram a necessidade de delegar, montar equipes melhores e abrir mão de parte do controle.
“Fui aprendendo a trabalhar com sócios, a ter gente boa ao meu lado, e fui abrindo mão de ações”, conta. Foi assim que a XP começou a se torna uma, como ele chama, “empresa de donos”, com pessoas que se sentiam responsáveis pelo negócio.
“Ninguém faz nada sozinho. Então, acho que isso acabou sendo a coisa mais importante que eu construí. Quando você aprende a criar uma empresa de donos que estão alinhados com você, a sua chance de êxito acaba sendo maior no final.”
A dificuldade de aprender a demitir
Uma das mudanças mais difíceis, no entanto, foi aprender a desligar pessoas. Benchimol conta que, nos primeiros nove anos da XP, tinha orgulho de nunca ter demitido ninguém. A empresa chegou a ter cerca de 200 funcionários e, até então, apenas uma pessoa havia saído.
O problema é que, enquanto evitava fazer mudanças no time, ele acabava assumindo o trabalho que os outros não conseguiam entregar. “Eu ficava sobrecarregado. Fechava os gaps do time, ficava o tempo inteiro microgerenciando, entrando e ajudando.”
Parte da dificuldade tinha relação com a própria experiência. Benchimol havia sido demitido no início da carreira e, segundo ele, carregava a ideia de que não queria fazer com outras pessoas aquilo que haviam feito com ele.
Com o tempo, percebeu que uma empresa muda, e as pessoas também. Nem todos os profissionais que ajudam a construir uma companhia no início serão, necessariamente, os mais adequados para a próxima fase.
“Entendei que uma empresa precisa ser um ser vivo. Não pode ser um ser estático, porque depois de um tempo as pessoas vão mudando, a empresa vai crescendo e vai exigindo que as pessoas sejam diferentes”, diz.
Para ele, o mesmo vale para a meritocracia. Bons resultados não são o único critério para promover alguém. Um profissional pode ser excelente comercialmente e, ainda assim, não estar alinhado à cultura que a empresa quer construir. Ao entender isso, Benchimol passou a olhar menos para a execução do dia a dia e mais para questões como cultura, qualidade das lideranças, capital e estratégia.
“Você tem um emprego turbinado”
Ao falar sobre empreendedores que não conseguem sair da operação, Benchimol usa a definição de que, muitas vezes, a pessoa acredita que construiu um negócio, mas, na verdade, criou um “emprego turbinado”.
A empresa depende dela para funcionar. Não há descanso, férias ou tempo longe da operação. Tudo precisa passar pelo fundador. “Você trabalha de segunda a segunda, fica escravo da empresa, a empresa não funciona sem você”, detalha.
É justamente essa virada que ele considera uma das mais importantes para quem quer construir uma empresa de longo prazo, a de entender que as habilidades necessárias para chegar até determinado estágio podem não ser as mesmas necessárias para continuar crescendo.
No fim, Benchimol diz que a trajetória de 25 anos foi marcada mais por pequenos erros e pela disposição de corrigir a rota do que por grandes acertos. “Errei mais do que acertei. Mas foram erros pequenos”, analisa.
A disciplina, para ele, continua sendo uma das principais diferenças. Não se trata de descobrir algo extraordinário ou de acertar uma grande jogada, mas de fazer, repetidamente, o que precisa ser feito.
Da demissão no Rio de Janeiro à construção de uma das maiores empresas financeiras do País, a história da XP, na versão de seu fundador, não é a de um caminho linear. É a de alguém que quase quebrou, mudou de estratégia, demorou anos para ganhar um salário parecido com o que recebia antes e precisou, mais de uma vez, aprender a fazer diferente.
“Empreender não é sobre dar tacada”, resume. “É sobre consistência.”
