?Além do número ser muito grande, ainda há o fato de que se demora em média 18 meses para que uma fraude seja descoberta, porque ela começa pequena, como um teste, e depois vai ganhando corpo e se torna recorrente?, comenta Antonio Gesteira, sócio da consultoria KPMG e participante da edição de outubro do Ciclo de Encontros NOVAREJO, que discutiu o tema em São Paulo.

Os varejistas presentes ao evento mostraram estar atentos, sim, a esse problema. ?Fazemos auditorias constantes e emitimos relatórios mensais, sobre os quais são tomadas as decisões. Quando há, por exemplo, diferenças entre os pedidos e o faturado pelos franqueados, emitimos uma nota com a diferença contra o franqueado e damos baixa?, explica Braulio Bacchi, vice- presidente da rede de móveis Artefacto. ?A atitude é imediata. Não dá para deixar para depois, muito menos não dar atenção a isso.?

A rede de fast-food Habib?s opera em um modelo no qual parte da responsabilidade é dos franqueados, que operam 40% das lojas da rede. Com um negócio 80% baseado em perecíveis, a empresa busca na integração vertical o controle necessário. ?Do fornecedor ao centro de distribuição a responsabilidade pelos processos é nossa. Dali em diante passa a ser do lojista, para que ele também assuma o controle de suas operações. Os caminhões, por exemplo, são dos lojistas, e assim eles têm total interesse em reduzir as perdas e fraudes?, comenta Marcos Gonçalves, diretor-executivo de operações da rede.

De onde vêm as perdas?

Rubens Panelli, consultor da Panelli & Fassina e mediador da edição de outubro do Ciclo de Encontros NOVAREJO, afirma que a principal fonte de perdas e fraudes não é externa. ?Em média, no varejo os funcionários são responsáveis por 60% dos problemas de fraudes. Já questões administrativas, como notas emitidas incorretamente, respondem por 24%. O restante são furtos de clientes?, avalia. ?Somente o transporte das mercadorias gera mais perdas com roubos do que os clientes. Especialmente em setores com margens pequenas, trata-se de um aspecto que pode fazer a diferença entre estar no azul ou no vermelho?, afirma. Segundo ele, ignorar esse tipo de questão é um problema muito sério. Tradicionalmente, o gestor brasileiro olha somente o caixa. Se está entrando dinheiro, está tudo bem. Mas e o que está saindo pelo ralo??, questiona.

A Livraria Cultura é um exemplo de empresa que tem se preocupado com o que acontece na retaguarda. ?Há tempos temos previsão de perdas nas lojas, com antenas, monitoramento por câmeras e pessoal no PDV acompanhando o que acontece. Mas com nossa entrada em outras categorias, além de livros, aumentou a complexidade de nossa operação?, conta Marcos Silveira, gestor financeiro da empresa. De acordo com ele, atualmente um ponto de preocupação é a transferência de produtos entre as lojas. ?Esse era um processo descentralizado e que abria espaço para falhas no controle dos estoques. Por isso, estamos centralizando o trânsito de produtos em nosso centro de distribuição?, comenta.

A Drogaria Iguatemi é outro caso de empresa que se preocupa com perdas no transporte, mas, em seu caso, a gestão do ponto de venda ganha mais relevância. ?Trabalhamos com itens pequenos e de desejo, como cosméticos. Precisamos deixar os clientes à vontade, mas tomando cuidado e agindo de forma preventiva. Ainda assim, há casos em que sabemos que existem furtos, mas não conseguimos agir?, afirma Alfredo Honorato, diretor financeiro da empresa.

O papel das pessoas

A Livraria Saraiva vem passando por uma grande transformação neste ano, especialmente desde a criação de uma área de governança, em maio, que faz a auditoria dos processos internos. ?As fraudes de clientes não são tão significativas: nosso maior problema são as fraudes internas?, diz Eliane Oliveira, diretora de controladoria da rede.

Na Leroy Merlin, a abordagem é exatamente essa. ?Os diretores de loja são responsáveis por tudo o que acontece em sua unidade, e os gestores de área cuidam de tudo o que diz respeito às suas categorias de produtos, do abastecimento das gôndolas às vendas?, explica Cleber Godoi, analista de prevenção de perdas da companhia. Os processos estão mapeados, mas é preciso investir em pessoas, senão a equação não fecha. ?Não há processo que resolva se o pessoal na ponta não estiver motivado. Por isso a Leroy investe na formação de suas equipes, trabalha pesado com treinamento e motivação, e faz uma seleção de pessoal rígida?, conta Cleber, que passou por quatro entrevistas antes de ser contratado. ?Ter a pessoa certa é muito melhor do que contratar várias pessoas erradas, mesmo que demore mais?, acredita.

Aqui é trabalho!

Para a Via Varejo, não existe segredo para a gestão de perdas e fraudes. ?Existe é muito, muito trabalho?, afirma Dário Fernandes Lima, gerente de auditoria interna da empresa. Ele conta que a Casas Bahia era um exemplo típico de empresa gerida a partir do caixa. ?Somente em 2011 começamos a realizar orçamentos anuais, e hoje temos essas despesas bastante controladas. Não se paga nada sem o comitê de despesas aprovar?, afirma. Para ele, esse processo ainda é rudimentar e trabalhoso, mas funciona. Além disso, há um grande foco em evitar que os produtos fiquem parados nos CDs. ?O Casino, nosso controlador francês, cobra que tenhamos estoque baixo e caixa alto, e a área de supply chain, criada em 2012, acompanha de perto para verificar se há produtos em excesso em um lugar e faltando em outro?, diz. O resultado disso é uma busca implacável por margem e redução de custos.
O caso da Casas Bahia, uma gigante até poucos anos atrás gerida ?no fio do bigode?, é típico do varejo brasileiro. ?Temos 300 mil varejistas no Brasil e 95% delas são PMEs?, estima Rubens Panelli. ?Quando essas empresas crescem, carregam os vícios de práticas informais, muitas delas legais, mas que não conseguem ser colocados em um sistema ou processualizados. É preciso um grande choque de gestão para ultrapassar essa barreira?, afirma.

O quadrado mágico

Rubens Panelli, da  Panelli & Fassina, aponta quatro aspectos fundamentais para que o varejo reduza seus índices de perdas
e fraudes:

Cultura interna para prevenção: é preciso engajar as pessoas e fazer com que elas tenham em mente a importância do tema para a saúde da empresa.

Rever o papel das pessoas, ter atitude de prevenção e remunerar positivamente: determinar bônus ligados ao cumprimento de metas de prevenção é uma forma interessante de manter os colaboradores sempre atentos. Além disso, prevenção de perdas e fraudes deve ser tarefa de todos.

Melhorar e rever processos internos: em todas as áreas da empresa há oportunidades de melhoria. Com mais controles e transparência diminuem as possibilidades de perdas e fraudes.

Ter o que mensurar: criar métricas e comunicá-las na empresa é importante para assegurar que todos possam entender rapidamente o caminho que ainda precisa ser percorrido.

Para refletir

– Como sua empresa lida com a prevenção de perdas e fraudes? Existem métricas e metas estabelecidas?

– Qual o papel dos gestores de sua empresa nos controles, monitoramento  e processos?

– A cultura da empresa incorpora a prevenção das perdas e fraudes? De que forma?

– Sua empresa previne perdas ou apenas contabiliza  as perdas?

– Prevenção é um processo constante. Sua
empresa possui a disciplina de cuidar disso o tempo todo?

– Como sua empresa engaja colaboradores, franqueados e parceiros na prevenção às perdas e fraudes?

– Há relatórios de perdas e fraudes? Que medidas são tomadas com essas informações?

Participantes do Ciclo de Encontros:

Alfredo Honorato, diretor financeiro, Drogaria Iguatemi
Antonio Gesteira, sócio, KPMG
Braulio Bacchi, vice- presidente, Artefacto
Cleber Godoi, analista de prevenção de perdas, Leroy Merlin
Dário Fernandes Lima, gerente de auditoria interna, Via Varejo
Eliane Oliveira, diretora de controladoria, Livraria Saraiva
Erlan Resende, gerente de operações e prevenção de perdas, Livraria Cultura
Henrique Cugnasca, gerente financeiro, Netshoes
Marcela Nascimento, gestora de contas a receber, Livraria Saraiva
Marcos Gonçalves, diretor-executivo de operações, Habib?s
Marcos Silveira, gestor financeiro, Livraria Cultura
Paulo Ferezin, sócio de varejo, KPMG
Rubens Panelli, sócio, Panelli & Fassina