Amanhã (5), empresários do setor de varejo se reunirão para uma festa que premiará as 24 Melhores Empresas para se Trabalhar GPTW NOVAREJO, premiação fruto da parceria com a revista NOVAREJO com o Great Place To Work, empresa conhecida mundialmente por avaliar as práticas de Recursos Humanos das companhias. Os dois players se uniram para conceber a primeira lista do setor de varejo do mundo. Ao todo, 61 varejistas de diversos segmentos e de diversas regiões no País se inscreveram para a primeira edição do prêmio. Dessas, 24 se consagraram.
Confira, em ordem alfabética, as ações de cada companhia.
Acal
A varejista de material de construção, com três lojas no Ceará, desenvolve vários projetos para sua gente. Um deles é o ?A Acal reforma a sua Casa?, por meio do qual todos os anos reforma a casa de quatro ou cinco colaboradores, com mais de quatro anos de empresa, escolhidos com base na história contada por eles, com os motivos para reforma. ?A nossa empresa é familiar, então, é uma empresa focada no bem-estar do colaborador e integração dos funcionários?, avalia Daniela Costa, diretora de RH da empresa. Nesse sentido, a companhia dispensa de meio período do funcionário no dia do aniversário dele. ?O que tentamos fazer é motivar esses funcionários e a consequência é a satisfação e fidelização dos clientes. Nosso mérito está nisso?, afirma.
A empresa ainda mantém ações que incentivam o esporte, como o Acal Soccer e Acal Bike, equipes de futebol e de ciclismo formadas pelos funcionários. A socialização também é parte das pequenas gentilezas organizadas pela varejista, como eventos de integração nos quais a família participa. Há ainda o foco na saúde do funcionário, por meio de parcerias com universidades e órgãos públicos para acompanhamento psicológico para quem precisa. O investimento também é voltado para programas de treinamento e desenvolvimento. Com o programa de trainee, a companhia forma as lideranças dentro de casa. Por meio do ?Acal Crescer?, existe o incentivo para graduação e pós-graduação. A integração realizada para os funcionários que entram na empresa tem o objetivo de manter a equipe aproximada.
Ale Combustíveis
Meritocracia é a base nas políticas de retenção de pessoas da Ale Combustíveis, rede com cerca de 1.900 postos revendedores, com em torno de 15 mil frentistas, em todo País ? única do setor de postos de combustíveis listada entre as finalistas ao prêmio. Uma dessas ações é o ranking de desempenho no qual aqueles que apresentarem melhor desempenho recebem um bônus a mais daquele que já é concedido pela empresa anualmente. Além disso, a companhia tem grande mobilidade interna para aproveitar os talentos. ?Os diversos investimentos que fazemos em nossos colaboradores dão muito retorno ao nosso negócio. Um exemplo é o alto percentual de aproveitamento interno: cerca de 70% dos nossos colaboradores são aproveitados para ocupar as vagas disponíveis em outras áreas ou são promovidos?, afirma Marcelo Alecrim, presidente da Ale. A preocupação com o feedback também existe, por meio de programa de avaliação de performance anual, com avaliação 180 graus e que geram ações que beneficiam os funcionários. Assim como grande parte das varejistas premiadas, a empresa tem programa de trainee consolidado, que, em 2013, teve mais de 15 mil inscritos.
Treinamento e desenvolvimento também é foco da companhia. Um ônibus-escola circula o Brasil para treinar os frentistas ? 2.500 já realizaram a capacitação. Há ainda o Clube Ale, programa que ajuda os postos a atingir metas e garantir a motivação do pessoal. Para tanto, o posto se cadastra e vai acompanhando o desempenho pelo sistema. Também é possível acumular pontos ao comprar combustível, produtos e serviços da distribuidora e estes pontos são convertidos em uma moeda fictícia, o Reale, cuja quantia é dividida entre os frentistas. Estes pontos podem ser trocados por prêmios, A ação, segundo Barros, une o revendedor, o frentista e o gerente comercial, garantindo a motivação de todo o quadro de funcionários. O bem-estar não é deixado de lado: a agenda é repleta de festas e confraternizações. Além disso, por meio de pesquisas com os colaboradores, a empresa obtém um termômetro e avalia a evolução na gestão dos recursos humanos.
Bebê Store
O e-commerce de itens para bebês Bebê Store aposta na motivação e no bem-estar do funcionário para continuar a crescer. ?A única forma de rentabilizar um site é ter clientes recorrentes. E para que ele volte, precisamos de uma equipe motivada para olhar cada detalhe e entregar o melhor serviço?, considera Leonardo Simão, cofundador e CEO da companhia, que atende a cerca de 2 mil pedidos por dia.
Para elevar os ânimos dos funcionários, a companhia investe em programas de bônus mensais e anuais para diversas áreas, que têm parte da remuneração variável em função do desempenho. A melhoria constante do clima também é foco. No espaço, os funcionários têm acesso a pequenos mimos, como massagens e frutas. A cada divulgação de resultados trimestrais, a empresa realiza uma happy hour. As ações de RH da empresa são avaliadas constantemente para melhorias.
Comercial Zaffari
O Comercial Zaffari, rede de supermercados tradicional no Rio Grande do Sul, com 17 lojas em nove cidades do Estado, tem foco em treinamento, cujo investimento é acima da média do setor supermercadista, afirma Tiago Zaffari, diretor de desenvolvimento da varejista. Há várias ações nesse sentido na empresa: o PACZ (Programa de Atendimento Comercial Zaffari), que é dado para 100% dos colaboradores; o PDL (Programa de Desenvolvimento de Líderes); e ainda há a ferramenta de treinamento online, com mais de 20 módulos para treinamento para diversas áreas, sem contar o programa de trainee da varejista. ?O treinamento de integração é muito bem elaborado e les conseguem ter visão clara do caminho que têm e até onde podem avançar?, avalia Zaffari. A companhia também tem forte ação social, por meio do Projeto João Zaffari, programa social que forma, a cada semestre, 12 adolescentes, entre 16 e 20 anos, em situação mais vulnerável. A formação inclui aulas de atendimento, reposição, marketing, informática e outros temas relacionados ao negócio.
Há ainda outras ações, como o Funcionário Nota 10, por meio da qual o funcionário de melhor desempenho recebe um valor para compras na loja em que trabalha; homenagem aos funcionários com mais tempo de casa, realizado anualmente; encontro de líderes, para alinhamento dos objetivos do ano; recrutamento interno, antes da divulgação das vagas ao mercado. O posicionamento claro da companhia, desde a admissão, desde o início: os colaboradores conseguem enxergar uma oportunidade de carreira. Todos passam por treinamento de integração, seja presencial ou online. Na empresa, a carreira é em Y ? começa embaixo e é possível escolher para onde ir. Tudo isso sem contar as conversas frequentes, que geram feedback.
Dudalina
A Dudalina, companhia de vestuário, com 70 lojas, aposta nas pequenas gentilezas, sem esquecer as grandes ações. Há a ação durante o mês de outubro, conhecido como mês rosa, em que é oferecido às mulheres da rede o exame de mamografia. Também há o novembro azul, em que os homens realizam o exame de próstata. Para comemorar os resultados do semestre, a varejista realiza o Dia Feliz, com pagamento de bônus. No Programa Mamãe Dudalina, as funcionárias gestantes contam com várias ações de orientação. Funcionários que vão completando anos de casa são reconhecidos com viagens e outras ações no programa Quem Faz a Nossa História.
Para a presidente
da varejista, Sônia Hess, as práticas são pautadas pela ideia de pertencimento. ?Temos vários eventos para que as pessoas entendam que elas fazem parte ? quando elas sentem isso, elas vestem a camisa. E esse é nosso slogan: amor à camisa e às pessoas. Cada um é importante naquilo que faz?, afirma. A meritocracia não é deixada de lado e é resultado de políticas e práticas claras. Há o estímulo ao desenvolvimento e crescimento de carreira, por meio de programas de treinamento para os diferentes níveis; programas voltados para atração de novos talentos, como o programa Trainee Executivo; e programas voltados ao reconhecimento e resultados conquistados, como o nosso PPR (Programa de Participação nos Resultados).
Editora Vozes
A empresa, presente em 19 pontos no País, valoriza o clima e tem no respeito a base para o bem-estar dos funcionários. ?É a maneira de tratar as pessoas. Quem faz a limpeza do chão é tão importante quanto quem trabalha na informática, no financeiro, em qualquer departamento?, afirma Antonio Moser, diretor geral da companhia. O tratamento, explica Moser, faz com que as pessoas percebam a importância que tem para a companhia.
A companhia investe bem no valor que os funcionários enxergam da companhia, ao manter a clareza sobre o papel de cada funcionário ? o que também contribui para a manutenção do clima. Segundo Moser, a empresa cria um clima de seriedade e competência, que, junto com a história da empresa de 113 anos, ajuda a fazer os funcionários sentirem orgulho de fazer parte do time.
Farmácia Pague Menos
A rede, com cerca de 700 unidades em todo o País aposta no relacionamento e proximidade com os funcionários. ?Os funcionários sentem orgulho da história da empresa, de como ela cresceu e do modo como ela é e vão indicando as pessoas da família. Tenho gerações e famílias inteiras no meu quadro?, conta Magna Castro Alves, gerente de Desenvolvimento Humano da rede.
Há ações de formação interna, com incentivo para estudos e programas de desenvolvimento, para formar as lideranças dentro de casa; ações regionais, como gincanas e encontros dos funcionários com as famílias; ações nacionais, como as comemorações de Dia das Crianças e Dia das Mães; e premiações como o Atendente do Coração, que elege um funcionário por função e por Estado como aquele que mais entregou o coração naquilo que faz, com distribuição de mimos e destaque na comunicação interna da companhia.
Em muitos locais, a companhia compra os pontos de venda ? e sempre que há espaço saliente, a rede aluga para um funcionário da unidade a preço módico. A formação dos vendedores também é valorizada, por meio do EducaFarma, sem contar os benefícios básicos, assistência odontológica a vale combustível. Há o cuidado com a saúde, com incentivo a prática de esportes, incluindo circuito de corridas e times de futebol da casa.
Gazin
O Gazin, grupo com vários braços de negócios, entre eles varejo e atacado, investe forte em treinamento e desenvolvimento. Todos eles fazem integração de dez dias na sede da varejista no Paraná, na qual são apresentados a cultura e o ambiente da companhia. ?Eles precisam conhecer a gente de perto, saber qual é nosso papel e qual será o papel deles. É uma maneira de inspirá-las e aumentar a confiança nelas?, avalia o presidente da companhia, Osmar Della Valentina. São comuns os cafés da manhã com os funcionários, as visitas às lojas e a atenção ao que o quadro do ponto de venda tem a dizer.
Também há programas de desenvolvimento internos e externos, bem como um pacote de benefícios atraente, investimento no clima aberto e transparente e autonomia para dar ideias e resolver problemas também é política da empresa. O próprio ambiente físico traduz bem essa prática: sem divisórias e com total acesso ao presidente, Osmar Della Valentina. A companhia tem uma associação dos funcionários, que contam também com clube. Há ainda mobilidade interna intensa: 95% das promoções são ocupadas por funcionários da casa. Por meio do Programa Formação Gerencial, a companhia prepara as pessoas para a gestão. E há bonificação por tempo de serviço, com festa de formatura na matriz.
Hotel Urbano
O Hotel Urbano, e-commerce que comercializa pacotes de turismo e passagens áreas, investe em aproximação e relacionamento, com valorização de mobilidade entre áreas e projetos. Há a aposta de pequenas ações, como brincadeiras que estimulam o engajamento. Um dos programas mais robustos é o Cascalho, moeda fictícia. Todos os meses os funcionários recebem uma quantia determinada da moeda fictícia ? mas ela não tem valor para quem recebe. Ela só passa a valer de verdade quando o funcionário repassa uma quantia para alguém em reconhecimento a alguma coisa que esse colega tenha feito. E isso vale para funcionários do nível operacional a presidência. ?Com isso você dá poder ao funcionário, que pode reconhecer qualquer um por algo que ele tenha feito?, afirma Roberta Antunes, presidente do Hotel Urbano.
A companhia tem acordos com lojas, restaurantes, salão de beleza e outros estabelecimentos nos quais é possível trocar a moeda por benefícios de verdade. Há ainda outro benefício semelhante. Como empresa de viagem, o Hotel Urbano estimula essa experiência entre o quadro e para isso credita a todos os funcionários todos os meses um valor específico para viajar, que pode ser acumulado para uma viagem maior. Outras ações, como os projetos sociais, ajudam a reforçar esse clima colaborativo. Tudo para reforçar a ideia de pertencimento.
Leroy Merlin
Com 30 lojas e presença em sete Estados e no Distrito Federal, a varejista de material de construção aposta na autonomia que tem cada unidade. ?Esta autonomia funciona a partir do momento em que você gera estabilidade das equipes ? como se sentem parte, eles ficam, se desenvolvem?, avalia Alain Ryckeboer, CEO da varejista. Nessa trilha de ação, a varejista tem o projeto Visão 2020, por meio do qual o funcionário projeta como será a loja no futuro. Para fazer essa reflexão, a companhia desloca os funcionários das lojas para realizar visitas a lojas-conceito, a casa de clientes ? tudo para ter arcabouço para fazer a avaliação. O exercício tem a participação de 100% do quadro e tem como proposta criar o sentimento de corresponsabilidade.
Uma plataforma digital chamada Inova para recebe as ideias dos colaboradores ? se aprovada, o funcionário recebe uma verba para desenvolvê-la. Segundo Alain, o CEO da companhia, o desenvolvimento é realizado por dois principais motivos: promover a estabilidade do quadro ? com possibilidade de crescimento, o funcionário se automotiva e fica ? e garantir que as lideranças futuras estejam em boas mãos.
Lojas Avenida
Rede de moda com cerca de 100 lojas espalhadas em 13 Estados do País, tem como base o reconhecimento através da meritocracia. Além do tradicional programa de trainee, a varejista investe em um programa de trainee interno, que seleciona dentro de casa futuros gerentes de lojas. Como parte dessa política, a companhia desenvolve uma comunicação mais aberta, com o RH presente até na estação de rádio corporativa, com dicas sobre atendimento ao cliente e outros insights.
O presidente, Rodrigo Caseli, também fica por perto e visita as lojas com frequência. A varejista tem um programa estruturado de premiação mensal no qual o funcionário ganha também em cima dos resultados gerais da loja onde trabalha, além da remuneração variável tradicional no setor.
Lojas MM
A Lojas MM, varejista de eletroeletrônicos e móveis, com cerca de 200 lo
jas em quatro Estados, tem uma ferramenta, o Quadro Emocional, por meio da qual os funcionários se logan e dizem como estão naquele dia. Qualquer sinal de sentimento negativo entra em ação a equipe de gestão de pessoas. ?Nosso pessoal liga para saber o que está acontecendo. É uma aproximação direta com os funcionários?, conta Rildo Reis Pereira, gerente geral de Gestão de Pessoas do Grupo Mercado Móveis. Ele conta que um dos fatores mais importantes na empresa é essa comunicação próxima e aberta, com feedbacks estruturados e uma forte cultura do ouvir. A empresa investe em ferramentas de comunicação para ficar próxima ao ponto de venda, como a TV, o boletim informativo e a intranet.
No projeto Gestão de Pessoas Mais um analista de recrutamento e seleção ?adotam? algumas lojas para acompanharem de perto e ajudar no desenvolvimento dos vendedores que estão abaixo da média e auxiliar em qualquer demanda das lojas. Há também o passaporte do conhecimento, carimbado a cada treinamento e curso de aperfeiçoamento realizado pelo funcionário. O passaporte é parte da política de cargos e salários da varejista: quanto mais carimbos, mais chances de crescer. De olho no bem-estar, a empresa tem projeto de mensurar o IDH da empresa, com índices de renda, saúde, educação dos funcionários e familiares. Com os resultados, a companhia conhece melhor o quadro e cria ações mais direcionadas.
Lojas Riachuelo
A Riachuelo, varejista de moda com mais de 230 operações no País, investe na disseminação do propósito da companhia. ?É isso que faz convergir tantas áreas diferentes, do centro de distribuição, ao call center, crediário e lojas. É o que faz uma empresa vitoriosa?, avalia Flávio Rocha, presidente da rede. Há o cuidado com o recrutamento e seleção, com ronda pelas instituições de ensino de ponta em busca de talentos e investe forte no conhecido programa de trainee.
As vagas são direcionadas primeiro para o quadro existente, que as ocupa quando verificadas um talento. Os feedbacks e as análises 360 graus são outros fatores que formam a base das práticas de gestão de pessoas da varejista de moda. ?Esses retornos têm relação estreita com os resultados?, avalia o presidente. O ambiente que prioriza a meritocracia está alinhado aos valores e propósito da companhia.
Losango
A prestadora de serviços financeiros para o varejo que tem cerca de 60 lojas próprias para atendimento direto ao consumidor tem como pilar o crescimento e a valorização dos funcionários em um ambiente amistoso. ?Acreditamos que quando fazemos com que as pessoas sejam valorizadas, o ambiente fica de alta confiança, que garante a liberdade para ideias novas?, afirma Hilgo Gonçalves, CEO da Losango. Há orientações sobre o uso consciente do dinheiro; presença constante de Gonçalves nas lojas; e feedbacks constantes. Para Gonçalves, a comunicação clara calça as estratégias de desenvolvimento, uma vez que o funcionário sabe onde está, o que tem de fazer, as metas que têm de cumprir e por quais caminhos têm de passar para crescer.
Outra ação é fazer o funcionário se autoavaliar, analisando os pontos fortes e fracos, e colocar no papel os sonhos de carreira que têm. Para ajudá-los a atingir os objetivos, a empresa tem uma política de incentivo aos estudos, com bolsas de formação e de pós-graduação. As oportunidades que aparecem são comunicadas, primeiro, internamente. E isso inclui também as vagas disponibilizadas no HSBC, banco detentor da Losango ? o que amplia ainda mais as possibilidades de crescimento de carreira.
Magazine Luiza
A varejista de móveis e eletrodomésticos, com cerca de 700 lojas pelo País, investe em desenvolvimento e treinamento para que os funcionários criem raízes sólidas na companhia ? mas toda esta estratégia tem como princípio o reconhecimento. ?Nós acreditamos que o foco permanente em pessoas nos faz crescer sem perder a alma e proporciona, consequentemente, resultados positivos e consistentes ao longo da nossa história?, considera Marcelo Silva, diretor superintendente da rede.
Há reforço no treinamento, presencial e pela internet, plano de carreira e espaço para mobilidade interna. Também há benefícios com foco na qualidade de vida do funcionário, com incentivo aos esportes; o Cheque Mãe, para auxiliar as funcionárias com filhos a pagar creche ou babá, sem contar o plano de saúde, que também é estendido à família.
McDonald?s
A possibilidade de crescimento é um dos pontos mais valorizados pelos funcionários do McDonald?s no Brasil. Por isso, a rede investe forte em treinamento, por meio da Universidade do Hambúrguer, que completa 17 anos no Brasil, sem contar nos treinamentos diários, que acontecem nos restaurantes, e as parcerias com várias instituições de ensino, como Senac, FGV e FIA da USP. Ao todo, a rede investe cerca de R$ 40 milhões em treinamento por ano.
Atrelada ao treinamento, outra prática da companhia é a clareza: os funcionários sabem, desde o início, a função deles, o que eles podem fazer para crescer. Os processos estão desde o modo como os atendentes usam os uniformes a como limpam os restaurantes. Tudo isso leva a outra marca da empresa: o reconhecimento.
Meu Móvel de Madeira
O e-commerce de móveis tem na prática do ouvir e da autonomia uma das bases da política de gestão de pessoas. A oportunidade de crescimento é também forte fator, mas pesa também o valor que a empresa dá ás pessoas. Esse valor e essa confiança passam até pela contratação de novos colaboradores. A entrevista passa de duas horas de duração para avaliar, não apenas as competências técnicas, mas os valores dos candidatos. E os funcionários participam desse processo como corresponsáveis pelas contratações. ?A ideia é que as pessoas deem sua visão e também que façam com que os novos colaboradores. Não queremos que as pessoas se sintam estranhas?, afirma Ronald Heinrichs, presidente do Meu Móvel de Madeira.
A integração também é importante: toda a contratação, seja para qual área for, passa uma semana no atendimento ao cliente da companhia, chamada de encantamento. Mais da metade das áreas de encantamento e administrativa é formada por mulheres, por isso, há mimos, como manicures. Há também rodas de leituras, incentivo para estudos e congressos e encontros a cada 15 dias para troca de conhecimentos.
Mercadinhos São Luiz
A rede supermercadista familiar, com 12 lojas no Ceará, se traduzem no forte trabalho na profissionalização dos funcionários, por meio do desenvolvimento, considerado uma necessidade e um pilar na gestão de pessoas da varejista. ?Precisamos ter pessoas bem cuidadas, bem tratadas e bem desenvolvidas, porque acreditamos que elas são parte fundamental na estruturação dos resultados?, afirma Ana Paula Bernardo, gerente do RH da varejista.
Hoje, a empresa tem estruturadas cerca de 160 práticas, que vão de ações para melhorar clima, como a concorrida colônia de férias para os filhos dos funcionários que acontece duas vezes por ano há 18 anos e que tem como objetivo aproximar a empresa das famílias; ao cuidado com a formação das lideranças para o qual a varejista conta com programa sistemático de treinamento. Quem tem potencial de crescimento tem à disposição um coach para se desenvolver. Os feedbacks contínuos também ajudam a mitigar gaps de competências. Ao todo, são seis feedbacks formais individuais por ano, sem contar os retornos informais, estimulados em todas as áreas.
Newland Veículos
Os funcionários da Newland, rede de concessionárias presente no Distrito Federal e nos Estados do Pia
uí e Ceará, contam com ações de integração, como a realização de campeonatos de futebol entre as equipes. ?São ações que funcionam, trazem satisfação para os funcionários e dão retorno em rentabilidade: porque eles trabalham motivados e, por consequência, produzem mais e o nível de eficiência aumenta?, avalia Luiz Teixeira, presidente da rede. São várias pequenas gentilezas: gincanas, exercícios antes do trabalho, comemoração do aniversariante do mês, massagem durante o expediente, festas e premiações para os funcionários de destaque.
Teixeira sempre tenta estar presente em grande parte dos eventos internos por acreditar que a aproximação gera um valor intangível que contribui para um clima melhor. Há também eventos que reúnem as famílias dos funcionários, com buffet, pipoca, palhaço, atividades e atrações para as crianças e adultos ? tudo em um mesmo espaço. Há ainda reforço no treinamento, com auxilio no investindo de MBA.
Normatel Home Center
Na varejista de material de construção com seis lojas no Ceará, a autonomia se traduz na flexibilidade informal da hierarquia. ?Está arraigada na cultura da empresa essa hierarquia é flexível, que flui de cima pra baixo e vice-e-versa. Não que ela não exista, mas é que ela flui e anda para vários lados?, explica Antonio José Mello, diretor-geral da empresa. Isso se traduz na liberdade de dar opiniões e sugestões. Há também a preocupação com o bem-estar e plano de cargos e salários bem estruturado.
Neste ano, a empresa implementou, pela primeira vez, o plano de participação de resultados ? um fator a mais de motivação. As instalações físicas também são preocupações recorrentes, bem como a comunicação que, segundo Mello, fluem para todos os lados, com acesso fácil a toda e qualquer liderança.
Rede Angeloni
A rede de 27 supermercados, 24 farmácias e 8 postos de combustível aposta no desenvolvimento: toda promoção requer treinamento prévio, segundo conta Álvaro de Angelis Cordeiro, diretor de RH da rede. ?É dessa forma que a gente consegue ter um grande número de funcionários com muito tempo de casa, com 20, 30 anos?, conta. Ao todo, são 80 programas internos, além de incentivo para realização de programas de graduação e pós-graduação. Para garantir programas de desenvolvimento efetivos além de microações, cada unidade do Grupo tem sua própria área de RH.
Com a autonomia de cada loja, a varejista consegue garantir melhoria no ambiente de trabalho de maneira estruturada, assim como consegue avaliar mais de perto o desempenho dos funcionários. Todos os anos, 100% do pessoal que entra é treinado e 100% do quadro é reciclado, sem contar os incentivos para os programas de graduação e pós graduação. A companhia também conta com ouvidoria, para evitar a presença na rede de perfis mais autoritários de liderança. Segundo Angelis, a rede pratica salários acima do mercado para conseguir pessoal mais qualificado.
Shopping Recife
Por meio do projeto ?A Casa é Sua?, o empreendimento propõem que ao funcionário que ele se sinta dono do negócio. ?É um programa de treinamento desenvolvido durante o ano para trabalhar essa questão de competências e pertencimento?, explica Danielle Viana, superintendente do empreendimento. Nesse programa, são reforçadas a cultura da organização e a importância de cada funcionário dentro da empresa. A liderança também é foco da companhia. Parte da estratégia de valorização do colaborador passa pelo desenvolvimento.
Por isso, o Shopping Recife investe em coaching individual, direcionado para a gerência e potenciais líderes, bem como em avaliações constantes de desempenho. A equipe de atendimento direto ao consumidor final conta com aulas de inglês. E o bem-estar não é deixado de lado: há ginástica laboral, comemoração dos aniversariantes do mês e outras ações diárias para fortalecer a motivação. As vagas abertas são disponibilizadas primeiro internamente e há rearranjo do quadro quando identificado algum talento.
Todimo
Na Todimo Home Center, varejista de material de construção, com atuação no Mato Grosso e no Paraná, Estados onde possui 19 lojas, tem o cuidado com a trajetória do funcionário como pilar. ?Esta é a primeira coisa na qual acreditamos: valorizar as pessoas pelo relacionamento. Temos na nossa cultura o valor de construir relações, tanto com nossos fornecedores, colaboradores e clientes?, afirma Tiago Guimarães, diretor de RH do Grupo Todimo.
O processo de valorização passa pela comunicação clara de expectativas e resultados, feedbacks constantes, planos de carreira, pacotes de benefícios atraentes e ações de desenvolvimento, incluindo o programa de trainee e o desenvolvimento interno de lideranças. Há plano de carreira estruturado, programa de participação nos resultados, além de acesso aberto ás lideranças. Por meio da pesquisa de clima anual, a companhia acerta os ponteiros. Os feedbacks são contínuos.
Zema
O Grupo Zema, companhia atua com vários braços de negócios, como concessionárias, postos de combustíveis e varejo eletroeletrônico, com cerca de 500 lojas no País, vê na proximidade com o funcionário um caminho para construir um quadro engajado. Por isso, investe em comunicação. ?Prezamos muito pela comunicação interna, com jornal eletrônico, impresso, reuniões, convenções?, afirma Romeu Zema, presidente do Grupo, que tem atenção forte às contratações.
No Zema, o funcionário tem acompanhamento profissional de nutricionista, além de ter à disposição academia, plano de saúde. A varejista tem universidade corporativa estruturada, com mais de 130 cursos online, além dos presenciais ? muitos dos quais Zema tem presença frequente. Há uma ouvidoria atuante. Além disso, a própria presença do presidente transmite a importância que a varejista tem com as relações.
Confira na edição 38 da revista NOVAREJO reportagem especial sobre as ações e histórias das Melhores Empresas para se Trabalhar GPTW NOVAREJO.
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