O ano de 2006 virou uma espécie de marco na história de 161 anos da Siemens. Em novembro daquele ano, os executivos da multinacional baseada em Munique, na Alemanha, foram surpreendidos com a entrada de dezenas de policiais para fazer um verdadeiro pente-fino na sede global da companhia. O motivo da invasão?

A Siemens estava envolvida até o pescoço com casos de suborno, caixa dois, entre outras acusações de corrupção em diversos países. Havia a denúncia de participação em irregularidades até mesmo em grandes eventos, como as Olimpíadas de 2004, em Atenas. Nem a sala do então CEO, Klaus Kleinfeld, foi poupada.

Confira a edição online da revista Consumidor Moderno!

Quem também estava em Munique naquela época era o executivo brasileiro Reynaldo Goto. Ele, que trabalhava como expatriado na sede, viu de camarote a entrada dos oficiais, assim como a presença massiva da imprensa no local, ávida por informações.

“Foi algo que me fez repensar o que eu estava fazendo na empresa”, diz Goto, que atualmente ocupa o cargo de diretor de compliance da subsidiária brasileira da Siemens. “É algo que nos arrependemos e nos envergonhamos profundamente até hoje”.

Mas o que fez Goto ficar na empresa não foi o simples arrependimento da companhia, que teve um faturamento de € 85,6 bilhões no ano passado. O executivo viu, de fato, uma mudança de pensamento dentro da Siemens. Dezenas de executivos de alto escalão foram demitidos – incluindo o presidente – e multados.

A Siemens também precisou arcar com multas que alcançaram US$ 1,5 bilhão nos últimos oito anos. E o seu setor de compliance, o grande responsável pela guinada, também começaria a desmantelar outros esquemas espúrios ao redor do planeta.

Se antes o imaginário popular acabava colocando a corrupção como algo quase dominado pelo setor público, casos como o da Siemens e os das investigações Lava Jato e Zelotes, tocadas pela Polícia Federal, trataram de colocar uma pedra em cima deste mito. Para haver corrupção do governante, é necessário ter um corruptor. E em muitos casos a iniciativa privada está envolvida das mais diversas formas. Todos saem perdendo, inclusive as empresas.

Um levantamento realizado pelo Banco Mundial aponta que subornos e outras formas de corrupção movimentam US$ 1,5 trilhão todos os anos, um valor superior ao PIB do México e da Argentina somados. Não à toa, a instituição coloca a corrupção como o principal desafio a ser superado para acabar com a pobreza extrema no mundo.

E mesmo sendo um tema de tremenda importância – e que vem fazendo uma série de empresas vítimas nos últimos anos –, o compliance ainda não é tão difundido no Brasil. Quem aponta isso é a KPMG, que faz estudos contínuos sobre o tema.

O último deles, referente ao ano de 2016, mostra que 42% dos executivos ouvidos sequer conhecem os mecanismos de gestão de riscos da sua empresa (ou se, de fato, ela possui algum tipo de controle). Outro dado importante aponta que 44% não possuem estruturas dedicadas totalmente e de maneira independente ao tema – algo fundamental para o seu êxito.

A busca da virada

Apesar de o número ser pequeno, houve uma tímida melhora em relação a 2015. Empresas que não tinham nenhum tipo de infraestrutura para coibir práticas irregulares caíram de 12% para 8%. Um dos exemplos é a JBS, que se tornou uma das protagonistas da crise moral do Brasil nos últimos anos. Só em setembro de 2015, a empresa – considerada a maior processadora de proteína animal do mundo – criou o seu comitê de compliance.

De lá para cá, muita coisa aconteceu. Os controladores e executivos Joesley e Wesley Batista, até então presidente do Conselho e CEO do Grupo J&F, que controla a JBS, fizeram delação premiada e jogaram lama no ventilador. Bilhões foram enviados a políticos dos mais diversos partidos, sem distinção de ideologia.

Após a delação, no entanto, uma série de fatores fez os irmãos irem para a cadeia. Utilização de informação privilegiada na Bolsa de Valores e acusação de omitirem provas foram o suficiente para acabar com os benefícios da dupla e os colocarem atrás das grades. Tamanha repercussão negativa só trouxe mais trabalho para Marcelo Proença, que assumiu o cargo de diretor global de compliance da companhia em junho de 2017.

Segundo o executivo, o ritmo normal da implementação foi mantido, mesmo com tantas nuances no caminho. “Os negócios da JBS prosseguiram em ritmo normal, já que todo o processo de colaboração com a Justiça e seus desdobramentos ficaram concentrados na holding J&F”, diz ele.

Atualmente, ele se reporta diretamente para o Conselho de Administração, o que não ocorria antigamente. O executivo irlandês Jeremiah O’Callaghan, antigo diretor de relações com investidores da JBS, ocupa o cargo de presidente do conselho e tem José Batista Sobrinho, pai dos irmãos Batista e fundador da JBS, como vice-presidente.

Entre as conquistas neste momento de tempestade, que também resultaram em multas pesadas no Brasil e no exterior, Proença destaca o treinamento de todos os diretores no Brasil e das lideranças de nível gerencial, somando mais de 400 profissionais. Além disso, uma equipe formada por oito pessoas passou a analisar todos os prestadores de serviços terceirizados da companhia.

De cerca de 180 empresas, 13% tiveram contrato rescindido por não se enquadrarem mais nas políticas da companhia. O programa de ética recebeu o nome de “Faça sempre o certo” e está sendo assessorado pelo escritório de advocacia americano White & Case LLP.

A meta, segundo Proença, é realizar ações para implementar um programa de compliance que seja referência no mercado. Quando questionado sobre a reconstrução da marca, no entanto, ele nega que haja algo parecido em curso. “Não há uma reconstrução de imagem em curso, já que há confiança do consumidor na qualidade dos produtos da JBS”, afirma ele. A conferir.

Uma estatal em reconstrução

Se a JBS foi a grande protagonista dos últimos meses no noticiário econômico e policial, a anterior foi a Petrobras. A maior empresa do Brasil em faturamento sofreu – e muito – nos últimos anos. De acordo com um laudo da Polícia Federal, os pagamentos indevidos feitos pela Petrobras a empreiteiras e outras empresas investigadas entre 2004 e 2014 pode chegar a R$ 42 bilhões. O valor representa cerca de 15% do faturamento anual da petroleira.

Para deixar isso para trás, a equipe comandada pelo executivo Pedro Parente, que assumiu a empresa em maio de 2016, começou a investir na recuperação da imagem. Afinal, uma empresa que muitos colocavam como orgulho nacional passou a ser vista como um antro de corrupção das mais diversas lideranças políticas.

A estratégia foi atingir os públicos interno e externo. A maior parte das peças publicitárias, por exemplo, passou a exaltar as mudanças éticas pelas quais a empresa passava. Até um portal levando o nome da Lava Jato e da Petrobras foi criado. Tudo de olho no compliance.

O maior trabalho, contudo, ficou mesmo para os funcionários. A empresa criou diversas ferramentas para evitar que novas irregularidades surgissem. Um comitê especial de investigação foi desenvolvido e ficou sob o comando da ex-ministra do Supremo Tribunal Federal, Ellen Gracie. Canais de denúncia também foram disponibilizados, assim como uma varredura de toda a vida dos gestores. Para completar, 60.000 empregados precisaram fazer um curso desenvolvido pela ONU sobre ética e combate à corrupção.

É bem verdade que ainda é cedo para dizer se esses e outros esforços vão dar resultados em longo prazo. Mas o fato é que, desde a entrada de Parente no comando, o valor da Petrobras dobrou na Bolsa de Valores. Atualmente, a companhia vale R$ 266,8 bilhões de reais.

“A Petrobras foi capaz, em apenas três anos, de construir um sistema de governança que é reconhecido por adotar práticas e procedimentos que são o que há mais moderno hoje”, afirma João Elek, diretor de governança e conformidade da Petrobras.

Este é a primeira de uma série de três reportagens sobre compliance. Clique aqui para ter acesso às outras (a partir do dia 28/2)