A experiência do paciente deixou de ser um diferencial para se tornar um componente essencial na saúde. No Hospital Israelita Albert Einstein, uma das instituições mais respeitadas da América Latina, essa jornada vai muito além do atendimento clínico. Ela abrange emoções, vínculos, tecnologias e uma cultura organizacional centrada em ouvir e agir com empatia.
Com um olhar multidisciplinar, o Einstein tem investido fortemente em inovação, indicadores e cultura interna para garantir que cada etapa da jornada do paciente – do agendamento ao retorno para casa – seja fluida, respeitosa e, acima de tudo, humana. Os bastidores dessa transformação, guiada por dados e escuta ativa são: oferecer uma experiência segura, eficiente e acolhedora para todos.
“A Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein foi fundada há quase 70 anos. Desde o início, a centralidade no cuidado e a humanização sempre foram premissas muito importantes – é uma característica muito forte da nossa cultura. Ao longo desses 70 anos, e desde a implantação do hospital, que aconteceu cerca de 16 anos após a fundação da sociedade, os princípios que nos nortearam sempre estiveram conectados à entrega de uma melhor experiência”, explica a Flávia Camargo, diretora de Experiência em Saúde da instituição. “Na época não se falava em ‘experiência’, mas sim em oferecer um cuidado humanizado, centrado nas pessoas, para todos que necessitam de atenção à saúde”, completa.
Muito além do NPS
Nesse contexto, na gestão atual, são trabalhado alguns pontos específicos – principalmente indicadores de percepção dos clientes. O Net Promoter Score (NPS) é, hoje, o principal norteador. Ele funciona como um farol que dá visibilidade tanto no cuidado público quanto no privado. Assim, é possível entender a percepção dos pacientes, sempre com base na pergunta: “Você recomendaria o Einstein?”.
“Essa pesquisa é feita no pós-atendimento e, além do NPS, também avaliamos a satisfação em relação às diferentes etapas da jornada. Também utilizamos o CSAT (Customer Satisfaction Score), para mensurar a percepção do paciente nessas etapas, o que nos permite segmentar melhor os problemas”, comenta.
Além disso, são usados indicadores operacionais que nos ajudam a identificar os principais gargalos e oportunidades de melhoria. Por exemplo, se há um alto índice de “no-show” (faltas) em consultas, associado a uma insatisfação no processo de confirmação e um NPS baixo na etapa de agendamento, há ali um conjunto de informações que sinaliza claramente onde atuar.
Acompanhamento da jornada
A partir dessas pesquisas, são planejadas ações com base em dois grandes elementos: os dados coletados nas pesquisas no pós-atendimento, enriquecidas com dados operacionais, e os mapeamentos das diferentes jornadas de cuidado no hospital. A partir disso, o Einstein identifica, com uma visão mais qualitativa, as principais oportunidades e passa a desenhar soluções. Assim, é possível estabelecer prioridades e definir quais indicadores mais táticos serão acompanhados para verificar se a melhoria está, de fato, acontecendo.
“Por exemplo, se criamos uma estratégia para facilitar o agendamento e cancelamento de consultas via autosserviço, enviando lembretes para que o paciente possa cancelar ou remarcar com facilidade, acompanhamos não só a satisfação dele, mas também o índice de no-show, para saber se estamos aproveitando melhor nossa capacidade de agenda. É uma combinação entre dados de satisfação, operacionais e, obviamente, resultados – inclusive financeiros – para garantir o melhor aproveitamento da nossa estrutura”, comenta.
Outro exemplo prático está na automatização da etapa de check-in em todas as portas de entrada. Essa etapa envolvia a confirmação do convênio do paciente, o registro de pedidos de exames ou procedimentos, algo que era muito manual no passado. Hoje, isso foi distribuído ao longo da jornada, desde o agendamento até o check-in, permitindo que, quando o paciente chega, ele passe menos tempo na recepção. Assim, é possível fazer um atendimento mais rápido, com maior satisfação do paciente, e mais eficiência operacional.
Macrojornadas do paciente
No Hospital Israelita Albert Einstein, existem macrojornadas, dependendo do serviço que está sendo prestado. No cuidado privado, o modelo mais tradicional envolve jornadas em que o paciente nem sempre é navegado pela equipe em todas as etapas. Assim, são divididas em jornadas de cuidado preventivo, diagnóstico, urgência/emergência e tratamento.
“Por exemplo: eu, como paciente, posso estar numa jornada de cuidado preventivo, faço um check-up e descubro que tenho uma condição que precisa de tratamento – como um câncer de mama. A partir daí, entro numa jornada diagnóstica e depois numa de tratamento, com quimioterapia, radioterapia, etc. Finalizado o tratamento, posso retornar à jornada preventiva”, explica.
Flávia cita ainda outros exemplos de macrojornadas. “No caso do check-up, por exemplo: o paciente decide que precisa fazer o check-up anual, acessa nossos canais (WhatsApp, aplicativo, telefone) para agendar, recebe instruções de preparo, comparece no dia do exame, depois consulta os resultados e marca retorno com o médico. A partir disso, ele pode iniciar outra jornada, se necessário”, acrescenta.
Objetivos da experiência do Einstein
Nesse cenário, o Customer Experience (CX) tem três grandes objetivos macros. O primeiro é ser uma área promotora e integradora das jornadas de todas as pessoas – pacientes, familiares, colaboradores, médicos. “Então, apoiamos a condução da experiência em todas essas frentes. O segundo objetivo é fomentar a cultura da experiência. Ou seja, garantir que tudo o que fazemos tenha como premissa o cliente no centro. Isso significa tomar decisões com base no olhar do cliente, colocando o paciente – no nosso caso – no centro inclusive das discussões sobre melhorias”, reforça.
Já o terceiro é a personalização. No Hospital Israelita Albert Einstein, são usados dados para organizar e conhecer o paciente. Assim, é possível conhecê-lo cada vez mais: suas características, desejos, necessidades, preferências. E, assim, personalizar o cuidado de forma contínua. Esse pilar, de acordo com a Flávia, tem uma base muito forte de CRM.
“Para garantir a personalização, o primeiro passo – e a base de tudo que a gente faz – é assegurar qualidade e segurança no atendimento. Garantir princípios e preceitos de qualidade e segurança, e garantir a pertinência do cuidado. O que é isso? É que eu só posso oferecer algum tipo de suporte ou intervenção que seja, de fato, pertinente para aquele paciente”, frisa. “O cuidado inadequado – como exames desnecessários, procedimentos sem indicação – são coisas que a gente não recomenda nem apoia. Portanto, a personalização precisa estar sempre dentro desse contexto de pertinência.”
Escuta ativa: o poder transformador
Além dos números, o Einstein aposta na escuta ativa como ferramenta estratégica. Uma das iniciativas mais poderosas nesse sentido é o “Roda da Experiência”, um encontro presencial entre pacientes e líderes de áreas clínicas e assistenciais. “É um momento de escuta genuína, sem defensiva. É muito forte ver como esse relato humanizado impacta quem está ali”, afirma Flávia.
As histórias compartilhadas são depois sistematizadas e traduzidas em planos de ação, envolvendo diferentes áreas. “Já mudamos processos com base nessas rodas. Por exemplo, criamos melhorias em orientações para pacientes com autismo, que antes não eram padronizadas”, conta.
Outro projeto recente é a criação de um painel digital com os relatos dos pacientes, exibido nas salas de líderes. “Todos os dias, líderes assistenciais veem em tempo real o que os pacientes estão dizendo. Isso gera uma proximidade e uma responsabilidade maiores com a experiência”, destaca.
IA no cuidado com o paciente do Einstein
Em meio à crescente presença da Inteligência Artificial (IA) na área da saúde, o Hospital Israelita Albert Einstein tem adotado uma abordagem estratégica: utilizar a tecnologia para tornar o atendimento mais humano. A instituição tem implementado ferramentas que atuam como copilotos para médicos e aprimoram os processos internos, sem retirar o protagonismo do profissional ou a empatia no cuidado com o paciente.
“A IA permite que o médico preste mais atenção na conversa com o paciente e menos no computador, no registro e na busca de informações”, afirma a Flávia. Segundo ela, a IA tem sido usada como uma aliada para simplificar tarefas técnicas, liberando tempo e foco para o que realmente importa: o vínculo com o paciente.
Um dos exemplos mais promissores é o uso de chatbots que buscam automaticamente históricos clínicos nos prontuários. A tecnologia funciona de maneira interna, como um suporte ao profissional. “Eu faço uma pergunta e encontro o histórico daquela informação de saúde. Por enquanto, isso funciona apenas como copiloto para o médico. Ainda não temos uma versão disponível para os pacientes”, pontua.
Outro recurso em fase de testes é a automação do registro de prontuário por meio da IA. A proposta é captar, em tempo real, as informações trocadas durante a consulta e preenchê-las automaticamente nos campos apropriados do sistema, com uso da terminologia correta. É como se a IA escutasse essa conversa – o que é dito como paciente e o que é dito como médica – e registrasse isso no prontuário. De acordo com a Flávia, o profissional continua validando tudo, mas o ganho de tempo é enorme.
Do ponto de vista do paciente, embora ainda não haja uma interação direta com essas tecnologias, o impacto é sentido nas melhorias contínuas promovidas a partir da análise de dados. O hospital recebe cerca 100 mil pesquisas de satisfação por ano, muitas delas com respostas abertas, que antes eram difíceis de interpretar em larga escala.
“Estamos aplicando modelos de linguagem natural para agrupar essas informações, identificar padrões e propor ações. A IA nos ajuda, por exemplo, a identificar que existe um problema frequente de infraestrutura em determinada unidade e que medidas precisam ser tomadas”, conta. “A IA está aqui para apoiar. Não substitui o olhar clínico nem o vínculo humano. Mas nos ajuda a ser mais eficientes, mais atentos e, no fim das contas, mais humanos”, complementa.
Humanização como estratégia do Einsten
Flavia ressalta que a humanização faz parte da essência da organização. Esse cuidado está totalmente conectado ao propósito do Einstein: cuidar das pessoas de forma humanizada, oferecendo a melhor experiência possível. Em uma recente revalidação da cultura organizacional, o hospital reforçou princípios que norteiam suas práticas. Dois deles têm conexão direta com a área de experiência do paciente.
“Um dos princípios é o cuidado que humaniza, que se conecta diretamente com a experiência. O outro é a excelência que transforma, ou seja, garantir que sejamos uma organização de excelência, transformando o cuidado em saúde em nível nacional e internacional”, explica. E embora a tecnologia esteja cada vez mais presente no setor de saúde, a executiva alerta: humanização segue sendo uma tendência central – e insubstituível. “Existe uma tendência muito forte de avanço tecnológico, que é super relevante. Mas, no Einstein acreditamos que a tecnologia vem para apoiar o cuidado humanizado – não para substituí-lo”, destaca.
Ela cita como exemplo a importância de gestos simples, como uma escuta atenta ou um acolhimento no momento certo, não podem ser automatizados. “Tem uma parte muito importante do que fazemos na saúde que é altamente dependente da relação humana”, reforça. Ainda assim, a tecnologia tem seu espaço – desde que bem aplicada. Entre as inovações acompanhadas pelo Einstein, ela aponta o uso de bots e modelos de linguagem natural para processos como agendamentos e esclarecimento de dúvidas simples.
“Eles estarão cada vez mais presentes, mas na saúde precisam ser aplicados com muito critério. Há um limite do que pode ser automatizado, porque o cuidado humano não pode ser substituído”, afirma.
Existe uma tendência muito forte de avanço tecnológico, que é super relevante. Mas, no Einstein acreditamos que a tecnologia vem para apoiar o cuidado humanizado — não para substituí-lo.
Flávia Camargo.
Lições para quem quer evoluir em experiência
Ao ser questionada sobre que conselhos daria para outras organizações que buscam aprimorar a experiência de seus clientes, a executiva reforça: tudo começa pelo entendimento profundo das necessidades de quem se quer atender.
“Conheça profundamente seu cliente. Entenda quem ele é, o que ele precisa, quais dores ele sente – sempre alinhado à estratégia da sua organização, com seus valores e missão”, orienta. Ela observa que, muitas vezes, as soluções são pensadas a partir da perspectiva da empresa, e não do cliente. “A virada acontece quando passamos a pensar a partir do ponto de vista do cliente: o que ele precisa? O que eu posso resolver para ele? E, assim, podemos desenhar uma solução”, completa.
Flávia também destaca a importância de escutar ativamente e promover melhorias contínuas com base nesse entendimento. “Ouça muito, mapeie jornadas sempre que possível, desenhe melhorias com base nesse entendimento, mesmo que comecem pequenas. E, acima de tudo, estabeleça prioridades”, finaliza.
