É inegável que todos os negócios vêm passando por profundas transformações. Indústrias inteiras tiveram de se redesenhar ou ficaram obsoletas desde o início da era digital. Mas no varejo, particularmente no mercado norte americano, as mudanças têm sido dramáticas e intensas. Showroomers, omnicanal, foco em experiência, e-commerce, comércio mobile, big data são tendências, modismos visíveis e pontas de lança de lutas infi nitas que estão presentes em cada etapa da operação varejista. ?Vivemos a era da mudança constante e da adaptação constante. Os consumidores mudaram, os canais de compra também?, comentou Eduardo Terra, vice-presidente do Ibevar (Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo).
O varejo está em constante estado ?beta?, ou em fase de teste. ?O mercado dita a velocidade: teste, repense e inove agora?, disse Terra, argumentando que hoje não há mais tempo para ?loja-teste?. Assim que o teste acaba, tudo já mudou. A Best Buy é exemplo. Se antes estava perdendo muita venda por conta do fenômeno de showrooming, conseguiu vislumbrar uma maneira de dar a volta por cima. Vem alugando espaços de loja para fabricantes exporem seus produtos.
A Samsung financia os espaços para expor seus lançamentos e tirar dúvidas. ?A Best Buy entendeu que era um showroom para muitos consumidores. Assumiu isso e resolveu tirar proveito?. Em tempo, segundo estudo da IBM, a porcentagem de showroomers caiu de 50% para 30% no último ano. A explicação é de que as lojas passaram a caprichar mais na experiência de compra para fisgar a atenção do consumidor.
É uma boa notícia, que traz certo alento para os quase dois mil brasileiros presentes a essa edição do evento (fomos a maior delegação internacional, seguida por Canadá e França). O varejo brasileiro está em um ponto de inflexão estratégica. O momento é de ganhar eficiência e competitividade e de assimilar e apostar em novas ideias, ou, ainda, nas boas ideias que ajudam os melhores varejistas do mundo a agregar valor aos seus negócios. Então, vamos lá!
Mobile ganha força
Os consumidores dispõem de um arsenal de smartphones, aplicativos móveis e outras ferramentas para pesquisar preços, locais, comentários, fazer compras e resgatar cupons.
Durante sua apresentação no evento, Susan Jurevics, vice-presidente da Sony, foi mais do que taxativa ao afi rmar que é questão de meses para que na maior parte do mundo desenvolvido o acesso móvel à internet supere o acesso via desktop. E não só na quantidade de dados, mas fundamentalmente no tempo de uso. Isso porque o mobile não é um canal, é uma força de vendas! 24 horas por dia, seter dias por semana no bolso dos clientes. É a corrente que muda tudo no comportamento de consumo, pois o mobile está totalmente integrado ao estilo de vida das pessoas.
Os números mostram o notável impacto da mobilidade no comportamento dos consumidores. Na última Black Friday nos EUA, 24% das compras aconteceram on-line.
Mais de 60% das mulheres e de 70% dos homens não ficam sequer uma hora sem checar seus smartphones. Esses consumidores demandam cada vez mais potência, banda e velocidade para facilitar e agilizar suas decisões de consumo. A venda pode mudar de um segundo para outro de acordo com a navegação e interação com o varejista.
Nesse sentido, o caminho passa por buscar surpreender, divertir e interagir com os consumidores todos os dias e os conectar a sua audiência. É um conceito de compartilhamento de informações que extrapola a comunicação individual. É importante saber que toda informação não será individualizada, ela se abre para comentários, amigos, blogueiros e por aí vai.
NOVOS MODELOS DE ENGAJAMENTO
Se antes muito se falava de modelos transacionais (como soma de pontos) para incentivar a compra ou visita, o mote agora é mais emocional. É o engajamento a parti r de moti vos emocionais que mobilizam funcionários e clientes. Como o exemplo da Toms Shoes, que doa um par de alpargatas a pessoas necessitadas a cada par vendido, ou da Apple, que tem atrás de si uma horda de seguidores que não participam de nenhum programa de pontos mas estão sempre nas lojas.
O social é o novo CRM. O que os consumidores querem, vestem, e como se expressam tornou-se detectável e isso pode proporcionar experiências inovadoras de contato. A verdade é que as lojas competem em um espaço que vai além do ponto de venda.
O novo consumidor é, mais do que multitarefa, multiprocesso. Ele demanda que as redes varejistas aprendam a trabalhar nesses múltiplos formatos, mantendo a integridade e ao mesmo tempo surpreendendo e explorando as possibilidades. A vitrine, mesmo na loja física, é apenas mais uma tela.
Thomas Belk é chairman da terceira geração de uma rede familiar, com 125 anos de existência, que leva seu sobrenome. A Belk está presente em 16 Estados norte-americanos e possui 301 lojas, faturando US$ 4 bilhões ao ano. Uma rede de porte modesto para o mercado local enfrenta os desafios dessa gigantesca mudança investindo expressivos US$ 600 milhões ao ano, dos quais mais de 30% destinados à infraestrutura de TI.
Esse é um processo realmente doloroso. Em alusão à realidade brasileira, no qual o mercado varejista apresenta crescimento ainda vigoroso, apesar da economia um tanto claudicante, diversas redes precisam orientar investimentos para atender um consumidor em mutação. No Brasil, esse processo ainda traz em si as agruras de um novo consumidor, literalmente.
Cidadãos recentemente integrados ao mercado e com potencial de compra estão aprendendo como consumir melhor e já contam com as plataformas digitais para facilitar suas escolhas.
A Belk já observou que as vendas médias dos consumidores que compram indistintamente nos canais físico e eletrônico são três vezes superiores às vendas médias dos clientes que fazem suas compras privilegiando apenas um canal. E 22% do tráfego da loja on-line já vêm de smartphones.
Inovação sim. Mas para o que mesmo?
Tanto quanto a mudança é um estado permanente de qualquer negócio hoje, a busca pela inovação ? em produtos, conveniência, operação ? é outro imperativo. Mas como orientar a busca pela inovação de modo sistemático sem que ela afete a saúde do negócio ou motive decisões erradas? Ninguém melhor que um representante de uma campeão em inovação para dar seu veredito. Brett Goffin, responsável pela vertical de varejo no Google EUA, recomendou: ?A inovação deve ser orientada aos dados disponíveis; por isso a captação e a análise precisam ser constantemente aprimoradas?, disse, emendando: ?O assunto não pode ficar restrito à uma área da empresa?. Sua conclusão: a inovação deve ter como ponto de partida um caráter multicanal (entender que o cliente pode exercer seu direito de comprar a qualquer momento, de qualquer lugar, em qualquer canal). Mesmo com o relativo atraso brasileiro, essa realidade vai se impor.
A importância dos dados impacta diretamente na condução da inovação e tornaram o varejo mais técnico. O espaço da intuição diminuiu. A criatividade agora está voltada a criar soluções e atender às necessidades dos consumidores. O comportamento complacente de manter a operação sem grandes novidades para ?reduzir riscos? ou pelo ?receio de investir? não se justifica diante de um cenário em que as mudanças acontecem por inércia.
Usando as redes sociais para vender mais no e-commerce
Daniella Yacobovsky, cocriadora do e-commerce Baublebar, que vende acessórios e joias pela internet, falou sobre so
cial shopping, ou seja, as vendas que ocorrem por infl uência das redes sociais. O site possui uma equipe de atendimento formada por especialistas em estilo, que são requisitados pelas internautas para dar dicas de moda. Os contatos, basicamente via Skype e chat do Facebook, resolvem questões como: ?Tenho um casamento e não sei como combinar o vestido com o brinco?. ?As consumidoras que entram em contato com essa equipe possuem um ticket bem mais alto que a média? revelou Daniella.
A comunidade cresce. ?É natural ser social no comércio físico, dentro da loja, mas quando se trata de e-commerce é tudo muito frio, você faz a compra sem interagir com ninguém?, comentou Daniella, que queria mudar isso. Ela conseguiu. Consumidoras postavam fotos usando o produto e eram estimuladas a usar a hashtag da marca e concorrer a prêmios e descontos. E veio o efeito cascata, mais compartilhamentos, mais vendas. No site, ao pé de cada página de um produto específico, uma régua inteira com centenas de fotos de consumidoras que compartilharam fotos suas usando aquela peça. O peso dessa poderosa ferramenta de engajamento na decisão da compra é tremenda. Daniella estima que apenas essas fotos sejam responsáveis por um terço das conversões das vendas.
O site também aposta em gamification, uma nova palavrinha que tem pipocado nos cases de varejo e eventos pelo mundo. Trata-se de envolver o consumidor com jogos em sua página de e-commerce. Parte-se do princípio que esse consumidor possui uma ja- nela de tempo e irá gastá-la com jo- guinhos no smartphone. Por que não fazer com que ele jogue no seu site e ganhe recompensas por isso. Todas as sextas-feiras, um produto é precifi cado a US$ 10 e escondido no site. Assim, é dada a largada para as consumidoras tentarem encontrar o produto ? dicas são postadas nos perfis das redes sociais. Pense em quanto isso aumenta o tempo de permanência no site e acaba gerando maior conhecimento sobre o sortimento.
BERT JACOBS, COFUNDADOR DA LIFE IS GOOD, jogou frisbees para a plateia do Big Show enquanto falava sobre os valores que alçaram a empresa de uma simples vendedora de camisetas com dizeres engraçados a um negócio de milhões de dólares. ?Vivemos num mundo complexo, então, se você quer ati ngir multi dões escolha uma mensagem simples?, disse. 10% de tudo que a empresa fatura é encaminhado a um fundo de ajuda a crianças. Quem compra uma camiseta está ajudando essa estrutura a se perpetuar. ?Na verdade, nosso negócio nunca foi camiseta, nosso negócio é conexão. O produto é apenas um veículo para espalhar a mensagem. O mesmo deve acontecer na empresa de vocês?, aconselhou Jacobs, que reforçou: ?Vocês não são varejistas, vocês são pessoas?
O futuro é híbrido
Lee Peterson, da consultoria WD, especializada em experiência de compra, comentou sobre a pesquisa conduzida pela empresa para entender melhor os pontos fracos e fortes das compras físicas e on-line, especialmente entre os millenials (jovens adultos). E cunhou: ?Hoje a loja física está ganhando, mas não por muito tempo?.
Seu argumento está fundamentado na descoberta que os jovens adultos de hoje valorizam características das compras on-line (como recomendação, comparação de preços e opções ilimitadas) numa intensidade maior daquelas características que os fazem comprar na loja (como levar a compra na hora, tocar e sentir o produto, e contar com a ajuda de vendedores).
Pasme: entre os millenials, as vantagens da loja como experiência de compra e a presença de vendedores perderam relevância. ?Ouvimos relatos como: ?Os vendedores não sabem nada de nada sobre os produtos??, contou, reforçando: ?Se o papel dos vendedores não for reinventado eles não serão capazes de fazer a diferença que a loja precisa para ganhar a competição contra o e-commerce.?
Como virar o jogo? ?A loja do futuro será híbrida, misturando possibilidades para a compra on-line e retirada na hora; será desenhada para o contato visual e estímulo à conversa, com ambientes que incentivam o conhecimento sobre os produtos à venda?, disse Peterson. ?Quanto mais a loja se assemelhar a um depósito, mais força a Amazon terá?, disse.
Vendendo melhor usando dados
Mais um case prático desta edição do Big Show. Stephane Maquaire, CEO da rede supermercadista francesa Monoprix, contou como é possível melhorar a performance dos resultados de vendas a partir de investimento inteligente no conhecimento do cliente. O ponto de partida foi entender quais consumidores eram mais sensíveis a preço, e então ajustar a operação a partir dessa informação.
Logo de início, os executivos perceberam que uma simples redução de 5% nas lojas aumentaria a sensibilidade dos consumidores em três vezes. Ou seja, quanto menor o preço mais o consumidor se torna sensível a ele. A comunicação das lojas com clientes menos sensíveis a preços foi trabalhada de forma individualizada, de tal modo que 600 mil consumidores eram contatados mensalmente por e-mail com ofertas personalizadas.
O que se buscava, além da lealdade, era reduzir a tendência de nivelar preços pela média. A participação dos clientes tornados leais, pouco sensíveis a preços no retorno de vendas das ações de comunicação, ultrapassou os 58%. Mesmo os consumidores potenciais, aqueles que podem vir a se tornarem leais, aumentaram seus gastos em 27%.
A grande virtude da estratégia foi entender que mais do que uma oferta, o consumidor busca uma oferta desenhada para ele. Não é o preço que conta no longo prazo, mas, sim, a capacidade de personalização.
Interessante observar essa estratégia na perspectiva brasileira na qual a maior parte das redes varejistas está às voltas com a melhoria geral da operação e a busca por maior competitividade. Um elemento competitivo é justamente investir no cliente frequente, procurando aumentar o seu valor de contribuição ao entregar a ele… mais valor! Na apresentação, Maquaire enfatizou que as taxas de retorno aumentaram 1,7% entre os consumidores leais sobre apenas 0,6% entre os consumidores ?oportunistas?, caçadores de ofertas ou showroomers
Leve Barack Obama para a sua loja
Foi bom o debate reunindo o cientista de dados responsável pela campanha de Barack Obama à reeleição em 2012, Rayid Ghani, e David Selinger, ex-líder de pesquisa e desenvolvimento da Amazon e hoje CEO da RichRelevance. Ghani contou como utilizou Big Data na campanha bem-sucedida de Obama:?Fizemos com que dados deixassem de ser ruídos e orientassem as melhores decisões?.
A base de seu raciocínio está em três ações elementares: análise, previsões e interrupções, e otimização. Ghani analisa a massa de dados e traça cenários preditivos para o comportamento de voto. Ou seja, ao invés de buscar mais votos, ele procurou identificar quem estaria predisposto a votar em Obama. Detectou que a eleição não seria decidida ou focada nos ?vencedores?, mas nos binários, cidadãos que precisam de mais oportunidades.
Desse modo, a campanha foi centrada na busca de eleitores que se predispunham a votar (o voto nos EUA não é obrigatório) e que poderiam ser persuadidos pelos valores de Obama.
Mais do que buscar mais votos em redutos tipicamente republicanos, o Big Data foi utilizado para maximizar o potencial de eleitores identifi cados com a mensagem de Obama.
Os princípios da eleição são válidos para as operações varejistas. Selinger, da Rich Relevance, mostrou, que graças ao Big Data usado pela Amazon desde 2004, a gigante do e-commerce está facilmente dez anos à frente de sua concorrência. Isso porque hoje o conhecimento dos clientes e as análises feitas pelos algoritmos da Amazon permitem que 80% da home (capa do site) seja totalme
nte personalizada para cada consumidor. Isso signifi ca uma quantidade absurda de ?sites? que se amoldam ao gosto do cliente, gerando indicações, recomendações e interações que realimentam o sistema e o tornam cada vez mais poderoso.
A Amazon segue religiosamente os três princípios do Big Data ? 3Vs ? Velocidade, Volume e Variedade ? para construir estratégias capazes de persuadir clientes potenciais e converter vendas. Não por acaso, nos dias de hoje, apenas quatro empresas utilizam plenamente as possibilidades do Big Data: Amazon, Google, Facebook e eBay.
WARBY PARKER: VENDENDO ÓCULOS DE MANEIRA DIFERENTE
Uma entrevista informal envolvendo David Gilboa, co-CEO da Warby Parker, e Noah Robischon, editor-executivo da Fast Company, mostrou vários aspectos que consagraram a ótica e a tornaram um autêntico cult em Nova York ? ela começou vendendo apenas no e-commerce quando enviava cinco modelos para o cliente escolher seu preferido.
A empresa praticamente replicou o conceito da Apple para o tradicional e até antiquado modelo de varejo de óticas ? repare nas mesas compridas e no ambiente clean com poucos itens expostos. O sucesso meteórico propiciou mais um recente aporte de investidores de US$ 60 milhões, que faz com que a empresa já possa ser avaliada, com apenas cinco lojas, em mais de US$ 500 mil. Realmente impressionante para uma startup.
Mais: a cada venda, remetem um par de óculos para crianças de países carentes. Em suma, uma proposta de valor imbatível (os óculos custam em média US$ 100), com um forte apelo social. Suas vendas por metro quadrado são superiores à Tiffany?s, só perdendo para a Apple Store. Qual o segredo? A experiência que oferecem é superior e como os óculos são um acessório de moda, muitos compram mais do que um par.
Paralelo ao evento, várias visitas técnicas foram organizadas para que o grupo Ibervar?NOVAREJO conhecesse de perto os bastidores de operações varejistas como a da icônica loja da Apple na Quinta Avenida (1), organizada pela analista do Consulado Geral dos Estados Unidos, Denise Barbosa. ?Fomos recebidos pelo gerente da loja que explicou como funcionam as trocas, o atendimento e a nova forma de pagamento a partir de um aplicativo que permite ao cliente fechar a compra sem ter contato com nenhum vendedor e sair da loja com o produto?, lembra ela que ficou bem impressionada com a inovação.
Estavam no roteiro de visitas também a loja da Disney na Times Square, a nova da Harley Davidson, a unidade da rede de farmácias Duane Reade em Wall Street, que se diferencia pela enorme oferta de serviços (como salão e engraxate) e conveniências (como sucos na hora e pratos prontos gourmet), além das lojas B&H e Warby Parker e do salão Devachan voltado a mulheres com cachos, comandado pelo brasileiro Denis da Silva, que deu o caminho das pedras para quem deseja se aventurar pelo mercado americano. Aqui vale a pena abrir um parêntese.
Na B&H (2), o grupo foi recebido por Felipe Meireles, um brasileiro que há sete anos integra o time da famosa loja de produtos eletrônicos, mais especificamente câmeras. Começou como vendedor e hoje faz parte da equipe que dá suporte a turistas ? novo foco da marca antes voltada ao consumidor profissional. Meireles passeou com o grupo por todos os departamentos da loja, explicando o funcionamento da política de gestão de pessoas e a curiosa esteira que integra o estoque no porão com as ilhas no piso superior, enviando os produtos diretamente para o caixa, reduzindo perdas e roubos.
Já na flagship da Warby Parker (3) (leia mais sobre ela no box ao lado), a supervisora Hanna Mae contou sobre a proposta diferenciada da empresa que começou num apartamento na Filadélfia (ele funcionava como showroom dos óculos expostos no e-commerce). A loja se assemelha a uma biblioteca e guarda espaço para uma sala de exames ? o cliente marca hora com um oftalmologista ao preço de módicos US$ 75. Segundo Hanna, aos finais de semana a loja fica lotada. ?Comprar óculos não era divertido, nós mudamos isso.?
