Antes de assumir a cadeira de Chief Customer Officer (CCO) do Zurich Insurance Group globalmente, Conny Kalcher atuou por mais de 30 anos na LEGO. A executiva começou no cargo de gerência até liderar a vice-presidência de Brand Development & Marketing Management da empresa.
São indústrias bastante distintas. O Zurich Insurance Group foi fundado há mais de 150 anos e está presente em mais de 200 países e territórios. São mais de 63 mil colaboradores globalmente, e conta com mais de 75 milhões de clientes.
Com um legado rico e extenso, um dos principais desafios de Conny Kalcher na organização, na qual ingressou em 2019, foi gerar um maior entendimento de marca – tanto da porta para dentro quanto para os consumidores, além de desenvolver uma nova estratégia customer-centric.
Desde então, alguns resultados já se apresentam: em 2024, a Zurich Seguros deteve um market share no mercado brasileiro de seguros de 7,8%, sendo 4,2% por meio de uma parceria com o Banco Santander. Além disso, a operação na América Latina teve um aumento de 23% em 2024. Na região, o Net Promoter Score Transacional (TNPS) também teve um acrescimento de 3.8 pontos na comparação com 2023.
As necessidades do consumidor
A executiva aponta que, se por um lado a conexão emocional com os consumidores da LEGO era feita de forma mais fácil, por outro no setor de seguros esse é um desafio mais complexo. No entanto, Conny Kalcher vê algo em comum entre as duas empresas: o cliente.
“As necessidades dos clientes são mais ou menos as mesmas”, explica Kalcher. “Basicamente, querem um serviço fácil, querem ser compreendidos e buscam algo personalizado. Claro, o que entregamos é diferente do que a LEGO entrega, atendendo à necessidade de brincar – o que também não é tão simples, pois o conceito de brincar mudou muito nos últimos 20 anos.”
Em entrevista exclusiva à Consumidor Moderno, a executiva, em sua passagem pelo Brasil, compartilha os desafios dessa construção, as oportunidades à vista em experiência do cliente e em Inteligência Artificial.
Confira!
O desafio da Zurich Seguros
Consumidor Moderno: Quais são as principais diferenças entre os consumidores da LEGO e da Zurich Seguros?
Conny Kalcher: As necessidades dos clientes são mais ou menos as mesmas. Basicamente, eles querem um serviço fácil, querem ser compreendidos e buscam algo personalizado. Então, muitos aspectos básicos são iguais. Claro que o que entregamos é diferente do que a LEGO entrega. A LEGO atende uma necessidade de brincar – o que também não é simples, pois o conceito de brincar mudou muito nos últimos 20 anos, tornando-se mais digital. Nós nos conectávamos emocionalmente com os clientes de forma mais fácil.
No setor de seguros, isso é um pouco mais difícil. Mas, basicamente, acredito que, para fazer o certo para o cliente, é preciso focar nas mesmas coisas, independentemente da indústria.
CM: Quais foram os grandes desafios na sua chegada à Zurich Seguros?
Tendo trabalhado minha vida inteira com bens de consumo, marketing do setor é centrado no cliente. Já na indústria financeira, o foco está nas finanças. A LEGO era uma empresa orientada para o marketing e para o cliente; já esta é uma empresa mais orientada financeiramente.
A história da LEGO é muito rica. É uma empresa familiar que existe há muitos anos. Suas tradições são fortes, e o entendimento da marca está profundamente enraizado em todos. Quando entrei na Zurich Seguros, percebi que esse entendimento de marca não era tão profundo. A organização não possuía uma capacidade robusta em termos de branding.
Quando eu perguntava às pessoas “do que se trata a Zurich?”, a resposta era: “A Zurich é azul” – uma referência à cor da marca. Mas isso não significa muito para os clientes. Tivemos que voltar ao início e identificar por que estamos aqui, o que nos torna especiais e como definimos nossa proposta de valor para os clientes. Basicamente, tivemos que retornar aos fundamentos.
Fundamentos da marca
CM: Quais foram as principais ações nesse retorno aos fundamentos da marca?
Reconstruímos a marca com várias estratégias: uma nova estratégia de marca, nova identidade visual, visão de experiência do cliente, padrões de CX… Construímos toda a estrutura que define quem somos, por que existimos e qual é nossa ambição para os clientes. Essa foi uma das principais diferenças entre as duas empresas.
Não foi por falta de vontade. O foco no cliente já era uma das três prioridades estratégicas da empresa. Ou seja, estava definido, mas não era vivido na prática. Já existia, por exemplo, o TNPS (Net Promoter Score Transacional), as pessoas já falavam sobre cliente e experiência do cliente.
Mas o que faltava era uma abordagem sistemática, algo que uma marca profundamente enraizada normalmente teria. Essa tem sido a nossa jornada.
CM: E em relação à cultura organizacional, quais foram as transformações realizadas para disseminar essa visão de cliente na empresa?
Existe uma cultura muito forte na organização e um orgulho muito grande em relação à qualidade dos produtos que oferecemos. Somos uma marca premium, entregamos quando há um sinistro – há um orgulho técnico muito forte. Mas isso não é o mesmo que construir algo centrado no cliente.
E você não se mantém no mercado por 150 anos se não for adaptável. A Zurich Seguros tem conseguido se adaptar às mudanças nas necessidades dos clientes. Acredito a Covid contribuiu para isso. Quando a pandemia aconteceu, de repente não era mais possível fazer negócios da forma tradicional, por meio de agentes e contatos pessoais. Tudo passou a ser remoto de um dia para o outro.
Isso foi um verdadeiro alerta para a organização. E acredito que, durante a Covid, a demanda por seguros aumentou consideravelmente. As pessoas passaram a ter uma compreensão e consciência sobre seguros, algo que aumentou significativamente. E acho que provamos que conseguimos fazer essa transição, o que demonstra que somos, sim, focados no cliente – pois conseguimos mudar durante a crise. Mas não basta conseguir entregar em tempos de crise. Isso precisa se tornar nosso modo de operar.
Ao longo desses cinco anos, fizemos muitas mudanças estruturais na empresa. Começamos analisando o propósito. Hoje em dia, as pessoas não se satisfazem apenas com empresas que lucram. Elas também querem saber qual é o impacto positivo que essas empresas têm no mundo, qual o papel social que desempenham.
Essa redefinição foi feita por um grupo interno de colaboradores, com apoio de perspectivas externas. Definimos três propostas de valor e as testamos com os clientes. Em resumo, a mudança foi a seguinte: antes, nosso propósito era “estamos aqui para protegê-lo”. Mas, sejamos honestos, todas as seguradoras do mundo dizem isso.
Redefinimos então nosso propósito para “criar um futuro melhor juntos”. Essa nova proposta teve maior ressonância com os clientes. Não se trata apenas de entregar um produto para que eles comprem. É sobre desempenhar um papel em prevenção de riscos, proteção e também em serviços.
Nosso papel é, portanto, mais amplo. Podemos gerar mais valor para os clientes e deixamos de enxergá-los como uma parte separada da empresa. Passamos a nos tornar mais acolhedores, mais receptivos com os nossos clientes.
Conexão emocional
CM: Durante essa transformação, a Zurich Seguros também mudou a forma como se conecta com o cliente?
Entendemos que precisamos falar não apenas com o cérebro, mas também com o coração. Você só constrói uma marca se conseguir criar uma conexão emocional com os clientes. Queríamos nos comunicar de forma otimista, mostrando o que pode dar certo. Esse foi o ponto de partida, e a ideia foi muito bem recebida pelas pessoas da empresa.
Somos 60 mil colaboradores, então é um grande desafio criar esse envolvimento, mas o momento era propício. Todos buscavam uma conexão maior com o cliente. Mudamos também a identidade visual. Antes, éramos branco e azul. Mas os clientes nos diziam que isso parecia frio e distante. E quem quer parecer frio e distante hoje em dia?
Então, redefinimos a identidade – tanto a linguagem quanto a visualização. Hoje temos pessoas reais nas fotos, inclusive aqui no Brasil. São pessoas com quem o cliente se identifica, parecidas com o que você veria em um feed do Instagram. Pessoas mais relacionáveis, com mais cores, e uma estética mais adaptada à era digital. Fizemos mudanças passo a passo, e tudo foi muito bem recebido.
Outro ponto é que o setor de seguros está sendo impactado por disrupções. Estamos sendo pressionados porque as expectativas dos clientes estão aumentando, impulsionadas pelas empresas digitais. E não podemos ignorar isso. A indústria, como um todo, ignorou por muito tempo. Fomos muito lentos para implementar portais e adotar o digital – não só a Zurich, mas o setor inteiro. Com essa disrupção nas expectativas, tivemos que agir.
CM: Quais fora as estratégias implementadas na experiência do consumidor para tornar essa conexão mais emocional?
Tudo começou com a definição da visão para a experiência do cliente. E a visão que definimos foi: construir um relacionamento significativo. Na nossa indústria, as interações facilmente se tornam muito técnicas. Você liga porque sofreu um acidente e a primeira pergunta que ouve é: “Qual o número da sua apólice?” Isso não é ideal. Por isso, passamos a trabalhar com a premissa de que toda interação importa – e muito – porque somos uma indústria intermediada, ou seja, nem sempre temos contato direto com o cliente.
Então, quando temos, é fundamental que essa experiência gere conexão. É aí que entra a palavra “relacionamento”. É uma maneira de orientar a organização a se envolver mais nas conversas com os clientes.
Também definimos padrões. Criamos 33 padrões para o seguro de varejo e 18 para o seguro comercial, que também oferecemos. Esses padrões definem o que é uma boa experiência, com base em dados e percepções de clientes sobre nossos pontos fracos.
Por exemplo, um dos padrões é: o cliente sempre deve conseguir encontrar facilmente os dados de contato. Isso é um padrão. Não estamos dizendo aos mercados como fazer isso, apenas estamos dizendo: “Essa é a nossa identidade. Não seremos a empresa que esconde o número de telefone na página 20 do site.” Queremos que os clientes falem conosco. Nosso papel é estar disponíveis para isso.
Outro padrão é: o cliente deve sempre poder continuar a conversa de onde ela parou. Ou seja, não podemos pedir ao cliente que repita e repita tudo várias vezes.
Implementamos esses padrões em toda a organização. Criamos categorias como red lines, target standards e signature standards. As red lines são itens que precisam ser corrigidos imediatamente. Os targets são o que queremos alcançar. Hoje, em escala global, estamos em nível de mercado ou acima em 75% desses padrões, e queremos concluir essa adaptação nos próximos anos.
CM: A indústria de seguros, como disse, pode cair na armadilha da tecnicidade e da frieza.
Por isso, implementamos um programa de treinamento em empatia. Treinamos todos em habilidades de marketing. Criamos uma academia de clientes, onde oferecemos capacitação em experiência do cliente, design centrado no ser humano e todas essas abordagens.
Mas o último programa que implementamos foi o de empatia, que combina formação online com presencial. Vamos, por exemplo, até uma área de sinistros em um determinado mercado, analisamos as situações difíceis que enfrentam, e identificamos onde há espaço para melhoria.
Trazemos atores para encenar esses cenários e treinamos as equipes com base em diferentes tipos de personalidade. Cada perfil de cliente quer ser atendido de forma diferente. Você pode preferir algo rápido, sem muitas perguntas, sem falar com um ser humano. Já eu posso querer uma conversa mais longa com um agente. Então, treinamos as pessoas a identificar se o cliente quer uma resolução rápida, uma conversa aprofundada, ou apenas um contato direto.
Com esse treinamento, o TNPS aumenta significativamente. Ninguém começa o dia pensando “vou incomodar um cliente hoje”. Todos querem fazer a coisa certa. Quando você está na linha de frente, seu desejo é atender bem. Mas, às vezes, é preciso apoio. Em algumas indústrias, é possível contratar pessoas com a atitude certa e depois ensiná-las as habilidades técnicas. Mas, no nosso caso, já temos muitas pessoas contratadas. Por isso, estamos implementando esse treinamento em toda a empresa. Acredito muito nisso, e talvez esse seja um aprendizado que trouxe da LEGO.
CM: De que forma?
Na LEGO, boa parte da comunicação era emocional e baseada na empatia. Quando alguém ligava para o Call Center, normalmente havia um problema. E era possível se conectar com o cliente: “Com o que seu filho está brincando? Do que ele gosta? Como podemos ajudar com isso?” Era fácil estabelecer esse tipo de conversa. Só precisávamos ensinar aos nossos colaboradores como ter esse tipo de interação.
Mais uma vez, não é sobre dizer às pessoas o que fazer, mas dar a elas ferramentas para que possam desempenhar melhor o seu papel.
O futuro da IA em seguros
CM: Como a Inteligência Artificial tem sido utilizada na estratégia de CX?
Além da identidade visual, também mudamos o tom de voz. Não podemos ser modernos apenas nas redes sociais e, ao mesmo tempo, enviar uma carta que o cliente mal consegue entender.
Criamos uma estratégia de tom de voz que torna nossa comunicação mais simples, mais envolvente e sem gírias – não é linguagem informal. Dentro dessa estratégia, definimos dez diretrizes de comunicação. Também desenvolvemos uma ferramenta – um recurso de Inteligência Artificial – em que posso, por exemplo, pegar um e-mail, colocá-lo no sistema, e ele propõe um novo texto com base nesses princípios.
Isso é extremamente útil, porque reescrever milhares de documentos ou cartas seria um trabalho imenso. Com essa ferramenta, já disponível em vários idiomas, ajudamos os mercados a fazerem essa transição. Para o Contact Center e as áreas de sinistro, tem sido extremamente útil. Não é apenas para comunicações por carta, mas também para chats, por exemplo. Estamos treinando as pessoas, pois não é só uma questão de copiar e colar. Por ser uma IA, é necessário ler o texto, revisar e aplicar o toque humano. Ainda assim, tem sido muito útil.
CM: Imagino que se todos esses documentos precisassem serem reescritos a mão, seria um processo altamente suscetível a erros, além de demorado.
E é justamente isso que queríamos evitar. O que nossas equipes estão fazendo agora é usar a inteligência quando ela realmente importa – e não desperdiçá-la onde não faz diferença. Assim, elas podem personalizar os textos e dar o toque final de acordo com cada situação. Esse é um exemplo de como temos atuado. Estamos tornando o setor de seguros mais humano. E falamos isso com convicção.
Queremos transformar tudo o que fazemos para nos tornarmos uma empresa líder nesse aspecto. Nossa estratégia é ser a seguradora preferida, conquistando a lealdade dos nossos clientes. Isso representa uma mudança de cenário em relação ao que sempre foi o setor, que tradicionalmente não é centrado no cliente. Em seguros, as pessoas costumam escolher o que estiver mais disponível – não existe uma “Apple no setor de seguros”.
Ou talvez exista aqui, no Brasil. Queremos ser essa versão global – uma empresa totalmente adaptada às necessidades dos clientes e cuja organização esteja plenamente preparada para isso. É uma jornada longa. Não é algo que se conclua em dois anos. É um processo contínuo, mas também muito recompensador.
CM: Como vê o potencial da IA e sua implementação na Zurich Seguros?
Acredito que essa tecnologia tem um potencial enorme. Mas, no espaço do cliente, é preciso encontrar um equilíbrio. Como falei anteriormente, empatia e o toque humano ainda são importantes – não para todos, mas para aqueles que o desejam.
Nossa filosofia é baseada em como o cliente quer ser atendido. Se ele prefere algo rápido e fácil com um bot, ótimo. Se prefere WhatsApp, tudo bem. Se quer um contato pessoal, com alguém que ofereça conselhos, também está certo. Trata-se de oferecer o que o cliente quer, e não apenas buscar eficiência do nosso ponto de vista – ao ponto de perdermos o toque humano.
Dito isso, há áreas em que o uso de IA faz muito sentido. Um exemplo é a prevenção de fraudes. A IA nos ajuda a identificar informações e classificar sinistros: os não contestados podem ser resolvidos rapidamente, e os casos mais complexos recebem um tratamento diferenciado. Outro exemplo é o reconhecimento visual de imagens enviadas pelos clientes – a IA contribui nisso também.
Acabamos de criar uma ferramenta na Itália, voltada para agentes. Nela, organizamos todas as informações dos clientes e do agente em uma única plataforma. O agente pode verificar, por exemplo, quantos de seus clientes terão renovação nas próximas duas semanas. A plataforma apresenta todos os dados relevantes e permite a criação de uma campanha com e-mail gerado por IA.
O agente só precisa ajustar o conteúdo e, com um clique, envia a mensagem para 20 pessoas. Assim, ele pode investir seu tempo no que realmente agrega valor — aconselhar os clientes – em vez de perder tempo com tarefas administrativas em planilhas do Excel, como faziam antes.
Essa ferramenta remove tarefas que não agregam valor, permitindo que os agentes façam mais do que realmente importa. Estamos continuamente buscando novas áreas para aplicar IA, sempre com o objetivo de beneficiar o cliente, mas sem perder a humanidade. Não queremos voltar a ser uma empresa fria e distante. Temos muitos outros casos de uso da IA em diferentes áreas da empresa.
CM: A Zurich Seguros também está explorando o uso de IA emocional?
Sim, estamos utilizando isso em um sistema voltado para Contact Centers. A IA analisa as conversas telefônicas, identifica o que funcionou e o que não funcionou, como foi a reação do cliente e do atendente, e esses dados são usados no treinamento posterior. Isso não acontece em tempo real, embora seja possível também. No nosso caso, o resultado da análise é utilizado pelos líderes dos Contact Centers para treinar os atendentes, desenvolvendo mais empatia e melhorando o engajamento.
Vejo um enorme potencial nisso. Embora eu tenha certa cautela em adotar 100% ao vivo. Ainda acredito – talvez por ser da velha guarda – que o toque humano é essencial, especialmente quando o cliente o deseja.
“Apple dos seguros”
CM: Como esse conceito da “Apple dos seguros” se traduz na prática?
Na prática, significa que as pessoas entendem quem você é, o que você representa e como você se diferencia. Refere-se ao reconhecimento da marca e à proposta de valor para os clientes. No caso da Apple, foram anos e anos de refinamento – e os produtos, por serem físicos, ajudam muito nesse processo, pois são facilmente identificáveis. No setor de seguros, isso é um pouco mais difícil.
Mas, à medida que atuamos mais fortemente nas áreas de prevenção, proteção e serviços, nosso valor para o cliente se torna mais visível. Ele sente esse valor, não apenas no momento do sinistro, mas em todas as interações.
Trata-se de uma disciplina: definir o que é uma estratégia global e o que deve ser seguido em toda a empresa, versus o que pode ser adaptado localmente. Mas tudo começa com o comportamento de marca. Acho que, historicamente, agíamos como uma empresa – uma empresa muito boa, inclusive, com os melhores resultados dos últimos cinco ou seis anos. Os resultados vêm melhorando continuamente.
CM: Poderia compartilhar alguns desses resultados?
Estamos atraindo mais clientes e temos um índice de satisfação mais alto do que antes. Desde 2022, e se voltarmos ainda mais, o crescimento foi o dobro disso. Aqui no Brasil, por exemplo, o aumento no índice de satisfação de 2023 para 2024 foi de 3,6 pontos. Definimos metas para os líderes com base em indicadores de clientes. Todos os líderes têm metas relacionadas a KPIs de marca – como consideração da marca, TNPS – e agora também estão recebendo metas de NRR (Net Revenue Retention), uma nova métrica que implementamos.
Isso nos permite refletir de forma muito mais refinada: como retemos esses clientes? Como garantimos que eles queiram continuar conosco? E como conseguimos atender ainda mais às suas necessidades?
É uma abordagem relevante, especialmente no setor financeiro, onde o marketing frequentemente é considerado subjetivo ou intangível. Muitas vezes, é difícil atribuir um valor financeiro claro às melhorias feitas na jornada do cliente. Mas, com essa métrica, conseguimos ver que os clientes existentes geram valor real.
Claro, conquistar novos clientes também é importante. Mas, se temos uma base leal e estável, isso comprova que estamos entregando um bom serviço e que estamos atendendo esses clientes da forma como eles desejam ser atendidos.
Queremos que nossos clientes falem sobre o serviço incrível que recebem de nós. Queremos que reconheçam a transformação pela qual estamos passando, com foco crescente neles.
Por isso, estamos reestruturando tudo, criando uma espécie de “tsunami positivo”, onde várias mudanças pequenas vão se acumulando até gerar algo maior e mais significativo. Claro que nossos concorrentes também estão se movimentando nesse sentido. Por isso, precisamos ser extremamente ambiciosos e estar sempre à frente.
Traduzindo a experiência
CM: Quando falamos sobre os dois clientes da Zurich Seguros – corporativos e consumidores finais –, há uma diferença significativa entre esses dois perfis?
Sim, no seguro corporativo, também temos uma espécie de pirâmide de clientes. No topo, estão os grandes clientes internacionais, cujas necessidades de serviço são bem diferentes das demais. Nós fazemos o underwriting de muitos desses grandes clientes. Para eles, temos uma equipe dedicada, de forma que, mesmo que tenham operações em diversos países, eles tenham um único ponto de contato. Eles não querem lidar com 20 países diferentes. Querem centralizar tudo em um só lugar. Esse atendimento é bastante personalizado.
Em seguida, temos as grandes contas nacionais – que não são internacionais, mas têm porte significativo – e também recebem mais suporte, mais aconselhamento, mais insights. Depois, chegamos ao mercado intermediário, onde há tantos clientes que é inviável oferecer uma experiência altamente personalizada.
Para esse segmento, nosso foco é em ferramentas, trabalho com corretores, agilidade, digitalização e um atendimento eficiente. É uma abordagem mais padronizada. Já para o varejo, o atendimento é mais direto, de pessoa para pessoa.
CM: E quando falamos sobre a estratégia sendo traduzida para mercados locais, como o Brasil ou outros países da América Latina, como isso funciona?
Temos uma estrutura bem definida. Existe um Chief Customer Officer aqui no Brasil, e eu atuo como Chief Customer Officer do grupo. Nossa estrutura inclui um responsável global por clientes, depois responsáveis regionais e, por fim, os locais. Também temos uma linha de atuação que chamamos de Customer Council, onde nos reunimos a cada dois meses. Inclusive, tivemos uma reunião global recentemente, em Zurique, na qual reunimos todos para discutir a estratégia, compartilhar boas práticas e criar novas soluções.
Trabalhamos, portanto, de forma bastante colaborativa. Sempre que desenvolvemos uma nova estratégia, convidamos alguns mercados a participar do processo. Se estamos conduzindo um projeto, fazemos isso em parceria com os times locais. Claro que há elementos que não são debatidos, como o logotipo – ele deve ser como é. A identidade visual também segue padrões: não dá para torná-la laranja de repente, por exemplo.
Mas há muita flexibilidade em outras áreas. Como mencionei, definimos padrões e uma estratégia, mas a forma como isso será executado precisa se adaptar ao contexto local – já que nem todos os mercados são iguais, e as regulações e necessidades dos clientes variam bastante.
Além disso, o aprendizado acontece nos dois sentidos. Quando alguém implementa algo excelente aqui no Brasil, essa pessoa compartilha com os outros mercados, que podem se beneficiar da iniciativa.
“Diversão difícil”
Para Conny Kalcher, essa transformação não é simples. “Mas é o que costumo chamar de ‘diversão difícil’. É um desafio muito bom de encarar – e, quando é feito da maneira certa, leva a um lugar onde todos se sentem extremamente orgulhosos do que estão construindo. E o mais gratificante é, ao viajar fora de Zurique, perceber que aquilo que planejamos lá atrás está, de fato, se concretizando na linha de frente – nas experiências reais com os clientes. É aí que tudo se torna verdadeiramente real. E isso é extremamente empolgante.”
A ascensão da IA Emocional
A Inteligência Artificial está transformando a maneira como empresas e marcas se conectam com seus consumidores. No IACX, seminário realizado pela Consumidor Moderno e pelo Grupo Padrão, lideranças compartilharão estratégias e desafios para colocar essa tecnologia revolucionária em prática.
O evento será realizado no dia 6 de maio e terá transmissão online. Inscreva-se já e não fique de fora do futuro do CX!
