Capital Organizacional refere-se, basicamente, a um grupo de ativos intangíveis que norteiam as relações de uma determinada empresa para com seus stakeholders ou agentes de relacionamento (internos e externos). Estes ativos, passíveis de serem identificados e em parte já passíveis de serem mensurados e incorporados a metodologias de valorização de empresas, possuem grande impacto nos processos corporativos, nos modelos produtivos e operacionais e na própria arquitetura das empresas.
Podemos dizer que compõem o chamado chassis corporativo e definem o modelo de negócios e sua dinâmica de integração com os agentes da cadeia de valor da empresa.
Seu foco principal está em incrementar a vantagem competitiva da organização, seja pela otimização de seus processos, sistemas, fluxos e rotinas (geração de valor incremental via ganhos de eficiência), seja pela arquitetura de (infra)estruturas alinhadas aos objetivos e ecossistemas de operações da empresa, seja pela capacidade de propiciar a geração sistêmica de diferenciações e inovações (geração de valor de ruptura), maximizando a utilização dos conhecimentos dissipados na organização e/ou absorvendo conhecimento de fora da organização.
Cada vez mais se torna imprescindível a relação sinérgica entre o conhecimento e o modelo de trabalho/produção na atual conjuntura competitiva, que demanda das organizações a utilização de todos os fatores e recursos produtivos com o máximo de eficiência e inteligência.
Enfatiza-se, portanto, a relação do trabalho/produção com o conhecimento como fator capaz de impulsionar e alavancar os demais ativos associados à produção, além de potencializar a capacidade de multiplicação das vantagens sustentadas pelo modelo produtivo/operacional da companhia. Dentro desta realidade, deve-se tratar o conhecimento advindo da experiência produtiva-operacional como agente agregador de valor, que alavanca a capacidade de resposta da empresa (e de seus colaboradores) às solicitações do mercado.
A identificação, aplicação e o gerenciamento de uma política eficiente de empacotamento do conhecimento tácito, geralmente difuso e em grande parte inexplorado dentro das organizações, a fim de torná-lo explícito e pronto para o uso torna-se cada vez mais estratégica para o sucesso do planejamento organizacional, por ser fonte inesgotável, relativamente barata de incremento do valor e de ganhos de competitividade. Além disso, esse processo de maturidade na gestão do conhecimento propicia o desenvolvimento e a melhora contínua dos processos corporativos, refinando, a cada ciclo, a qualidade dos outputs entregues por cada processo.
A utilização funcional do Capital Organizacional passa a ser um grande diferencial na vantagem competitiva das organizações. Todavia, como qualquer outro conjunto de ativos, o saber só é eficaz se for utilizado dentro de uma estratégia capaz de alavancá-lo, focando-o nas possibilidades reais, nas condicionantes do mercado e nas necessidades dos stakeholders impactados, principalmente clientes e colaboradores. O conhecimento organizacional sem meta pré-estabelecida se torna disperso e pouco aproveitável.
Internamente, o sucesso da gestão do Capital Organizacional depende fundamentalmente da revisão das relações entre os diversos atores (áreas e indivíduos) da organização. As novas relações colaborativas não podem mais se basear em puros acordos de execução das atividades programadas no ciclo produtivo e no job discription. As novas estratégias e modelos de interação devem focar o fator humano e seu produto direto (conhecimento) como os principais componentes na formação do arcabouço de valor agregado às atividades da corporação, do produto à gestão, na qual a aprendizagem mútua e contínua é parte preponderante da mecânica, recriando as condições de eficiência e competitividade que o ambiente demanda para se manter e evoluir.
Para tanto, o relacionamento qualificado e construtivo, alicerce da interação do conhecimento, tem de assumir novos contornos e parâmetros, uma vez que o sucesso deste modelo se sustenta, em primeira instância, na decisão da alta gestão, necessária para coordenar e incentivar o alinhamento de interesses no âmbito estratégico, uma vez que é seu papel ser o agente catalisador capaz de transformar a organização em um organismo com capacidade de antecipação, execução e evolução em um ambiente externo em constante mutação.
* Daniel Domeneghetti é especialista em Estratégia Corporativa, Top Management Consulting e Gestão de Ativos Intangíveis.
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