Rogério Barreira tinha 17 anos quando decidiu que queria seguir carreira na área de eletrônica, mas não tinha recursos suficientes para bancar o curso de robótica que tanto queria fazer ? algo caro nos anos 80. Foi quando um amigo lhe disse ?tem uma lanchonete americana que está contratando?. Foi assim que ele conseguiu o primeiro emprego, como atendente de restaurante na unidade do MorumbiShopping, em São Paulo, de uma tal rede chamada McDonald?s.
Como qualquer adolescente, ele não tinha planos de ficar. Mas ficou e cresceu. Hoje, passados 30 anos, e aos 46 de idade, Barreira é vice-presidente de operações, um dos principais cargos da rede no Brasil, que conta com 830 restaurantes e um quadro de funcionários que ultrapassa as 50 mil pessoas. O que lhe chamou a atenção? Os processos. ?A história da empresa é contada no primeiro dia e ainda é assim até hoje. Fazíamos um tour pelo restaurante e passávamos por todas as estações de trabalho, trocando de função a cada três ou quatro dias?, conta o executivo. ?Logo nos primeiros dias percebi o tamanho da empresa?, diz.
A dimensão da companhia sempre pediu processos alinhados e, com isso, treinamentos constantes e planos de carreira demarcados. Desde que pisou no restaurante, Barreira sabia quais eram as etapas para crescer e para onde ir. O planejamento mexeu com o então adolescente e o fez tomar a decisão que, conta, foi a mais importante da sua carreira. ?Deixei a eletrônica de lado e foi uma grande mudança, porque quando entrei na empresa, era isso o que eu queria. Foi marcante. Por muito tempo me perguntei se tinha feito a coisa certa?. As dúvidas se dissiparam no meio do caminho. Depois de nove meses, Barreira passou de atendente a coordenador de equipes e não parou mais de crescer. ?No começo foi difícil acostumar com a agilidade, mas em termos de processos foi muito acolhedor e quanto mais aprendia, mais rápido e melhor eu ficava. Foram essas coisas que fizeram eu me apaixonar pela companhia?.
Não só ele. A possibilidade de crescimento é um dos pontos mais valorizados pelos funcionários do McDonald?s no Brasil e fez a rede ser considerada uma das Melhores Empresas para se Trabalhar GPTW NOVAREJO ? primeira edição do prêmio concedido pela revista NOVAREJO, em parceria com o Great Place to Work, às empresas do setor com as melhores práticas em gestão de pessoas. Essa é a primeira lista de varejo no mundo e contou com a participação de 61 empresas, das quais 24 avançaram para a lista das melhores.
Em comum, essas companhias têm o cuidado com o ativo mais importante do varejo: as pessoas. ?Entre as premiadas há a ideia de que gente não é modismo. Há uma persistência em debater o assunto e isso está nos valores delas?, analisa Ruy Shiozawa, presidente do Great Place to Work Brasil. ?Em geral, em qualquer setor, as empresas estão preocupadas com seus processos e sistemas. Mas os executivos estão atentos ao tema, e dizem que as pessoas são o mais importante?, completa.
Essa preocupação não é fruto do bom-mocismo das companhias. É que quem cuida da sua gente desempenha mais e melhor. Juntas,
em valor aproximado, as companhias premiadas faturaram mais de R$ 42 bilhões em 2013, um aumento de 14,6% em relação ao ano anterior. No mesmo período o varejo nacional cresceu 4,3%. E as pessoas representam parte importante nessa conta. ?As empresas premiadas cresceram 6% em número de funcionários e próximo de 15% em faturamento. Melhorando o ambiente de trabalho e investindo em práticas voltadas para as pessoas o resultado final é este: a empresa cresce?, avalia Shiozawa.
O perfil das premiadas
22 empresas são nacionais. Elas têm, em média, 42 anos de mercado
R$ 42 bilhões foi o faturamento em 2013 das 24 empresas finalistas
14,6% foi o crescimento delas em 2013 em relação a 2012
4,3% foi o crescimento do varejo nacional em 2013
O McDonald?s percebeu isso cedo. Já é conhecido que a rede direciona recursos parrudos para esse quesito. Em 1961, a rede concebeu nos EUA o McDonald?s University, a famosa Universidade do Hambúrguer, que completa 17 anos no Brasil e é a única unidade da instituição na América Latina, onde já treinou mais de 80 mil funcionários. Isso sem contar os treinamentos diários que acontecem nos restaurantes e as parcerias com várias instituições de ensino, como Senac, FGV e FIA-USP. Ao todo, a rede investe cerca de R$ 40 milhões em treinamento por ano.
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Tudo isso para segurar uma mão de obra jovem, formada em sua maioria por pessoas com menos de 25 anos, que estão no primeiro emprego. Como um dia foi Barreira. Ele realizou diversos treinamentos, passou pela Universidade do Hambúrguer e fez MBA com o apoio da companhia. ?Somos uma empresa de oportunidades?, afirma Alexandre Emrich, gerente de RH da companhia, que também trilhou carreira, de 15 anos, na rede. ?Uma das práticas é a clareza. Os funcionários já tomam conhecimento do que podem fazer, de que forma vão fazer e as possibilidades que têm?, afirma. Os processos estão desde o modo como os atendentes usam os uniformes a como limpam os restaurantes. Tudo isso leva a outra marca da empresa: o reconhecimento. ?Quem quer seguir com a gente, cresce?, diz.
A mesma estratégia tem a Losango, prestadora de serviços financeiros para o varejo que tem cerca de 60 lojas próprias para atendimento direto ao consumidor. Apesar de ser um dos braços de uma empresa do setor financeiro ? segmento mais duro, com metas agressivas ? a Losango tem como pilar o crescimento e a valorização dos funcionários em um ambiente amistoso. ?Acreditamos que quando fazemos com que as pessoas sejam valorizadas, o ambiente se torna de alta confiança, que garante a liberdade para ideias novas?, afirma Hilgo Gonçalves, CEO da empresa. Como é típico no setor financeiro, existe na Losango a preocupação com as finanças dos funcionários. Por isso, há orientações sobre o uso consciente do dinheiro. ?Acreditamos que o tema interfere diretamente no bem-estar do funcionário?, explica Gonçalves. ?Com isso, o engajamento aumenta e cria-se um círculo virtuoso: ele se sente melhor, se engaja, dá ideias e contribui para o resultado da empresa?, explica. Tudo isso na velocidade do varejo. E para acompanhar esse movimento, Gonçalves costuma ir às lojas da rede como parte da ideia de fazer o colaborador se sentir no centro de tudo.
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Crescer é parte desse ciclo. Uma das ações do RH da Losango é fazer o funcionário se autoavaliar, analisando os pontos fortes e fracos, e colocar no papel os sonhos de carreira que tem. Para ajudá-lo a atingir os objetivos, a empresa tem uma política de incentivo aos estudos, com bolsas de formação e de pós-graduação. As oportunidades que aparecem são comunicadas, primeiro, internamente. E isso inclui também as vagas disponibilizadas no HSBC, banco controlador da Losango, o que amplia ainda mais as possibilidades de crescimento de carreira. Para Gonçalves, a comunicação clara é a base das estratégias de desenvolvimento, uma vez que o funcionário sabe onde está, o que tem de fazer, as metas que tem de cumprir e por quais caminhos tem de passar para crescer. ?Aqui todo mundo sabe qual é a estratégia e fala a mesma língua o ano todo?, reforça o CEO, que ajuda a manter a clareza nas conversas. Gonçalves tem um canal de comunicação direto com os funcionários, por meio do qual recebe sugestões, comentários e dúvidas ? todas 100% respondidas, garante. Somente em 2013, foram 900 interações com os funcionários.
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Mais desenvolvimento
Treinamento e oportunidade de crescimento são constantes entre as empresas na lista GPTW NOVAREJO. Na Angeloni, rede com 27 supermercados, 24 farmácias e oito postos de combustível nos Estados do Paraná, no Rio Grande do Sul e de Santa Catarina, 100% do quadro passa por reciclagem todos os anos. E toda promoção requer treinamento prévio, segundo conta Álvaro de Angelis Cordeiro, diretor de RH da rede. ?É dessa forma que a gente consegue ter um grande número de funcionários com 20, 30 anos de casa?, conta. Ao todo, são 80 programas internos, além de incentivo para realização de programas de graduação e pós-graduação. Para garantir programas de desenvolvimento efetivos, cada unidade do grupo tem sua própria área de RH para garantir autonomia no desenvolvimento de microprogramas motivacionais. ?Dessa forma, criamos um script diferente para cada unidade?, avalia.
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Com a autonomia de cada loja, a varejista consegue garantir melhoria no ambiente de trabalho de maneira estruturada, além de avaliar mais de perto o desempenho dos funcionários. ?Avaliamos as competências e o potencial de todo mundo, bem como os resultados e o nível de comprometimento de cada um?, afirma Cordeiro. Esse cuidado torna a rede atraente para quem está de fora, diz o executivo. ?Santa Catarina, por exemplo, a rede é sonho de consumo, porque é sabido o respeito que temos com o funcionário e toda a possibilidade de crescimento?, afirma.
É com esse mesmo espírito que trabalha o Comercial Zaffari, rede de supermercados tradicional no Rio Grande do Sul, com 17 lojas em nove cidades do Estado. A empresa tem foco em treinamento, cujo investimento é acima da média do setor supermercadista, afirma Tiago Zaffari, diretor de desenvolvimento da varejista. Há várias ações nesse sentido na empresa: o PACZ (Programa de Atendimento Comercial Zaffari), que é ministrado para 100% dos colaboradores; o PDL (Programa de Desenvolvimento de Líderes), por meio do qual foram treinados 120 líderes, 40 supervisores e 22 gerentes somente neste ano; e ainda a ferramenta de treinamento online, com mais de 20 módulos para treinamento para diversas áreas; e o programa de trainee da varejista. Esses esforços são iniciados já na seleção dos funcionários. Segundo Tiago, é nesse momento que eles enxergam a oportunidade de crescimento. ?O treinamento de integração é muito bem elaborado e eles conseguem ter visão clara do caminho que têm e até onde podem avançar.?
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A importância do treinamento na companhia vai além da pura e simples especialização da mão de obra. ?Nosso setor é de primeiro emprego, formador de profissionais. Quando recrutamos, temos que ensinar tudo. E não ensinamos só para nosso negócio: ensinamos para a vida e deixamos um legado social. Acreditamos que pessoas melhores são consumidores melhores e, por isso, investimos no futuro e na população, gerando oportunidades?, explica o diretor.
A afirmação é colocada em prática por meio do Projeto João Zaffari, programa social que forma, a cada semestre, 12 adolescentes, entre 16 e 20 anos, em situação mais vulnerável. A formação inclui aulas de atendimento, reposição, marketing, informática e outros temas relacionados ao negócio. ?Já formamos mais de 200 alunos e muitos continuam conosco até hoje. Alguns chegaram até cargos de gerência?, conta Tiago.
O Comercial Zaffari tem ainda outras ações, como o Funcionário Nota 10 por meio da qual o funcionário de melhor desempenho recebe um valor para compras na loja em que trabalha; homenagem aos funcionários com mais tempo de casa, realizado anualmente; encontro de líderes, para alinhamento dos objetivos do ano; e recrutamento interno antes da divulgação das vagas ao mercado. De tudo o que é oferecido, olhos nos olhos e ouvidos atentos são práticas recorrentes na varejista, estimulando os funcionários a percorrer o caminho de crescimento. ?É pegar o melhor da turma e puxar para o seu lado, mostrar que se ele seguir seu caminho vai chegar lá, vai crescer, e isso cria um espírito de equipe mesmo?, afirma.
Reconhecimento
As práticas do Mercadinhos São Luiz, rede supermercadista familiar do Ceará, se traduzem no forte trabalho na profissionalização dos funcionários, por meio do desenvolvimento, considerado uma necessidade e um pilar na gestão de pessoas da varejista. ?Precisamos ter pessoas bem cuidadas, bem tratadas e bem desenvolvidas, porque acreditamos que elas são parte fundamental na estruturação dos resultados?, afirma Ana Paula Bernardo, gerente de RH. Essa visão mais estratégica da companhia nasceu com a necessidade de crescimento do negócio, depois dos anos 2000. Naquele ano, a empresa vendeu boa parte das suas mais de 20 lojas ao Grupo Pão de Açúcar. Sobraram oito unidades e cerca de 400 funcionários. Para realizar a reestruturação, colocou as pessoas como pilar de crescimento. Deu certo. ?Foi um processo de aperfeiçoamento. O RH sempre teve um peso grande, mas foi ganhando força à medida que todas as nossas ações têm um link consistente com o negócio?, avalia Ana Paula.
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Hoje, a empresa tem 12 lojas e cerca de 160 práticas, que vão de ações para melhorar clima (como a concorrida colônia de férias para os filhos dos funcionários que acontece duas vezes por ano há 18 anos e que tem como objetivo aproximar a empresa das famílias) ao cuidado com a formação das lideranças (para o qual a varejista conta com programa sistemático de treinamento). Quem tem potencial de crescimento tem à disposição um coach para se desenvolver. Os feedbacks contínuos também ajudam a reduzir gaps de competências. Ao todo, são seis feedbacks formais individuais por ano, sem contar os retornos informais, estimulados em todas as áreas. Resultado: 95% dos líderes da varejista foram formados dentro de casa.
Um deles é José Evaldo da Silveira Carneiro, de 31 anos ? há 11 na varejista. Ele conheceu a empresa quando prestava serviços como motoboy. E logo se interessou. Assim que teve a oportunidade, conseguiu vaga como repositor, mas percebeu que não ficaria na posição por muito tempo. ?Queria aprender coisas novas e quando entrei na empresa, já fiquei sabendo que tinha como fazer carreira e fui buscar esse crescimento?, conta ele. Com cinco anos de empresa, passou a coordenador e chegou à subgerência. Hoje ele é gerente da nova loja da rede no Shopping RioMar, em São Luiz (MA).
Para chegar à posição, Carneiro contou com o apoio da varejista para se desenvolver. Formou-se analista de sistemas, com pós-graduação em gestão empresarial. ?Já no primeiro ano, percebi que eu tinha o perfil da empresa e comecei a me desafiar, a querer aprender mais?, conta. Mas essa automotivação não faria sentido sem o papel da empresa. A comunicação aberta, com acesso direto ao presidente, Severino Ramalho Neto, também é fator de retenção na varejista. E um dos pontos mais prestigiados pelos funcionários. ?O funcionário sabe o que se espera dele e é cobrado por isso. E ambos, negócio e funcionário, colhem os frutos dessa produtividade ? essa transparência gera confiança?, afirma Neto.
É tanta confiança que a companhia mantém o programa de portas abertas, para receber de volta àqueles que por algum motivo foram embora. ?Esse relacionamento próximo da equipe nos diferencia e motiva as pessoas?, considera. A motivação também vem do reconhecimento. É isso que faz Carneiro acreditar na carreira dentro do Mercadinhos. ?É esse o principal valor que enxergo na empresa: o reconhecimento e a preocupação de nos ajudar a crescer junto. Ver que as coisas acontecem de fato é motivador?, diz ele.
Na Lojas Avenida, rede de moda com cerca de cem lojas espalhadas em 13 Estados, a gestão de pessoas também tem como base o reconhecimento através da meritocracia. Quem acredita e tem potencial cresce, porque, quando precisa, a empresa olha para dentro. Além do tradicional programa de trainee, a varejista investe em um programa interno, que seleciona dentro de casa futuros gerentes de lojas. E qualquer um pode participar da seleção. Segundo Valéria Sepulveda da Costa, diretora de RH da marca, o foco interno tem a função de manter a motivação.
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Como parte dessa política, ela também desenvolve uma comunicação mais aberta, com o RH presente até na estação de rádio corporativa, com dicas sobre atendimento ao cliente e outros insights. Há ainda os treinamentos rápidos, temáticos, de apenas 20 minutos, para garantir o engajamento. O presidente, Rodrigo Caseli, também fica por perto e visita as lojas com frequência. ?Essa presença forte dele e do RH é considerada importante pelos funcionários, que tratam a empresa como a casa deles e se sentem parte do negócio?, afirma Valéria. E são parte até financeiramente: a varejista tem um programa estruturado de premiação mensal, no qual o funcionário ganha também em cima dos resultados gerais da loja em que trabalha, além da remuneração variável tradicional no setor.
O reconhecimento também faz parte do Jeito Luiza de Ser. Não é novidade que a Magazine Luiza, varejista de móveis e eletrodomésticos com mais de 730 lojas pelo País, investe em desenvolvimento e treinamento para que os funcionários criem raízes sólidas na companhia ? mas toda essa estratégia tem como princípio o reconhecimento. ?Dos fundamentos da nossa cultura, a valorização das pessoas está em primeiro lugar?, afirma Marcelo Silva, diretor superintendente da rede. ?Nós acreditamos que o foco permanente em pessoas nos faz crescer sem perder a alma e proporciona, consequentemente, resultados positivos e consistentes ao longo da nossa história?, considera.
O cenário de hoje é resultado de investimentos de décadas. O olhar de que o RH é fator estratégico de crescimento vem desde a década de 90, quando a rede ainda era pequena e regional. ?Queríamos aprender mais, melhorar a equipe?, conta Telma Rodrigues, diretora de gestão de pessoas da empresa. Esse trabalho de melhora é contínuo, com reforço no treinamento, presencial e pela internet; plano de carreira; e espaço para mobilidade interna. Também há benefícios com foco na qualidade de vida do funcionário, com incentivo aos esportes; o Cheque Mãe, para auxiliar as funcionárias com filhos a pagar creche ou babá; e o plano de saúde, que também é estendido à família. Telma conta que o sucesso das práticas de RH acontece por um fator que pode passar despercebido: o aval das lideranças. ?A alta liderança precisa endossar e acreditar no trabalho de gestão de pessoas e aqui os processos e ações são realizados em conjunto. Eles entendem que as pessoas são nosso diferencial competitivo?, avalia.
E a rede tem colhido resultados nesta empreitada, segundo Silva. ?O retorno dos investimentos em pessoas é percebido de duas formas: qualitativa, em que o respeito, o engajamento e o comprometimento dos nossos colaboradores são identificados pelos clientes e é um diferencial competitivo do Magazine Luiza; e quantitativa, através do crescimento das nossas operações e da melhoria dos resultados que estamos apresentando período a período?, considera.
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Moeda de troca
A meritocracia é a base das políticas de retenção de pessoas da Ale Combustíveis, rede com cerca de 1.900 postos revendedores e 15 mil frentistas em todo o País ? única do setor de postos de combustíveis listada. ?Alta performance e meritocracia são os nossos dois grandes eixos?, afirma Vladimir de Barros, gerente executivo de RH da distribuidora. E é a partir desses eixos que a companhia projeta as ações para manter a motivação das pessoas. Uma delas é o ranking de desempenho, no qual aqueles que apresentarem melhor desempenho recebem um bônus além do que já é concedido pela empresa anualmente. ?Os diversos investimentos que fazemos em nossos colaboradores dão muito retorno ao nosso negócio. Um exemplo é o alto percentual de aproveitamento interno: cerca de 70% dos nossos colaboradores ocupam as vagas disponíveis em outras áreas ou são promovidos?, afirma Marcelo Alecrim, presidente da Ale.
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Com esse índice de aproveitamento, a empresa garante redução nos custos na contratação e na adaptação de novos funcionários. ?Com os investimentos também podemos perceber uma constante melhoria na produtividade de nossos colaboradores, que, ao se sentirem motivados, contribuem ainda mais para o nosso crescimento?, avalia Alecrim. Parte desses investimentos é voltada às equipes de linha de frente, revendedores e os gerentes comerciais, que são a ponte entre os postos e a distribuidora. ?Um revendedor satisfeito transmite nossos valores aos clientes finais, mantendo a proximidade e uma boa reputação no mercado?, avalia Alecrim. Um ônibus-escola circula o Brasil para treinar os frentistas ? 2.500 já realizaram a capacitação.
Mas é o Clube Ale o xodó entre revendedores e frentistas. O programa é uma forma criativa que a marca encontrou para ajudar os postos a atingir metas e garantir a motivação do pessoal. Funciona assim: o posto se cadastra e vai acompanhando o desempenho pelo sistema. O revendedor também acumula pontos ao comprar combustível, produtos e serviços da distribuidora e esses pontos são convertidos em uma moeda fictícia, o Reale, cuja quantia é dividida entre os frentistas. Estes pontos podem ser trocados por prêmios, que vão de carrinho de bebê a eletrodomésticos ? são cerca de 400 mil opções. O posto que conquista a melhor posição no ranking no mês e no ano acumula mais pontos. E é possível acumular Reales para trocar por prêmios de maior valor. A ação, segundo Barros, une o revendedor, o frentista e o gerente comercial, garantindo a motivação de todo o quadro de funcionários.
No Hotel Urbano, e-commerce que comercializa pacotes de turismo e passagens áreas, também há uma moeda fictícia como parte dos programas de engajamento. Assim como na Ale, o Cascalho motiva o quadro e também estreita os laços entre os funcionários. Todos os meses os colaboradores recebem uma quantia determinada da moeda fictícia ? mas ela não tem valor para quem recebe. Ela só passa a valer de verdade quando o funcionário repassa uma quantia para alguém em reconhecimento a alguma coisa que esse colega tenha feito. E isso vale para funcionários do nível operacional à presidência. ?Com isso você dá poder ao funcionário, que pode reconhecer qualquer um por algo que ele tenha feito?, afirma Roberta Antunes, presidente do Hotel Urbano. A companhia tem acordos com lojas, restaurantes, salão de beleza e outros estabelecimentos nos quais é possível trocar a moeda por benefícios de verdade.
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?Isso estimula a troca e a relação entre os funcionários. Valorizamos muito isso. Esse fortalecimento nas relações promove a troca de conhecimento?, avalia.
Há ainda outro benefício. Como empresa de viagem, o Hotel Urbano estimula essa experiência entre o quadro e para isso credita a todos os funcionários, mensalmente, um valor específico para viajar, que pode ser acumulado para uma viagem maior. ?É uma verba só para isso, porque viajar é importante, traz valor e conhecimento?, avalia.
Programas que envolvem moedas de troca criam um clima maior de engajamento e melhoram o clima, acredita Roberta. Outras ações, como os projetos sociais, a facilidade de mobilidade de área ou projetos específicos, ajudam a reforçar esse clima colaborativo. Roberta conta o caso de uma funcionária que saiu da empresa, mas voltou menos de dois meses depois, por não ter encontrado na outra companhia o mesmo clima que tinha no e-commerce de viagens. ?Em um ambiente em que todo mundo tem uma relação de construção é possível criar um sentimento de dono, um orgulho coletivo da marca?, considera.
Na Ale, assim como no Hotel Urbano, há também uma preocupação frequente com o clima. ?Tudo o que fazemos a gente comemora. E brincamos que, se não comemorar, Deus castiga?, brinca Barros. A agenda de festas e confraternizações internas é intensa, segundo o executivo de RH. ?A cultura da Ale é pautada pela proximidade, desde o revendedor ao colaborador, em que valorizamos os princípios da agilidade e bom relacionamento. Para transmitirmos esse valor ao cliente, precisamos de pessoas alinhadas, começando pelos processos internos, em que acreditamos na importância de ouvir e respeitar os nossos colaboradores?, afirma Alecrim. ?Por isso, priorizamos e valorizamos o relacionamento, pois esse é o peso das pessoas em nosso negócio?, completa o presidente.
Foco no bem-estar
?Aqui a cada dia eu me sinto mais útil, sem contar a cumplicidade e amizade que encontro. O próprio local da matriz é fator determinante: consigo conciliar trabalho, casa e lazer. Tenho qualidade de vida?, conta Paulo José da Silva, de 37 anos, gerente de serviços financeiros da Gazin, grupo com vários braços de negócios, entre eles varejo e atacado. Nesta afirmação o funcionário, com 14 anos de casa, resume um dos principais atrativos da rede: a valorização do clima e do bem-estar do quadro. ?É um conjunto de fatores que faz da Gazin o melhor lugar pra mim. Ela esteve presente nos melhores momentos da minha vida. E, de uma maneira ou de outra, me ajudou em realizações como a compra do meu carro zero e o nascimento do meu filho. Ela está sempre presente?, conta ele.
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Quando entrou na companhia, como técnico de segurança do trabalho, Silva não imaginava a dimensão que a rede ganharia em sua vida. ?Quando escolhi a segurança do trabalho, escolhi para entrar em uma empresa grande, justamente pra galgar novos cargos e oportunidades de carreira, mas encontrei um terreno fértil no varejo?, afirma o funcionário, que tem paixão pelo setor, desde quando trabalhou, ainda novo, como empacotador em um mercadinho de vizinhança. A paixão se transformou em amor com um ano de casa. ?Com o passar do tempo, fui me identificando com a empresa e a química rolou?, conta. E mesmo diante de outras propostas de trabalho, ele permaneceu. Foi da área de segurança do trabalho para a de serviços financeiros dois anos depois, em um tempo em que a oferta desse tipo de produto no ponto de venda ainda era uma novidade no setor.
Com a ajuda da Gazin, graduou-se administrador. E o amor virou casamento mesmo, de papel passado e tudo. ?É estimulante ver que a empresa quer que você cresça, que ela torce por você. Aqui, me sinto valorizado o tempo todo, porque sei que ela está pensando no meu futuro junto comigo. Você não consegue enxergar um fim nessa relação ? e isso é uma das coisas que me faz permanecer?, conta. Essa torcida pelo funcionário é o que forma o ambiente amistoso na companhia ? uma das bases das políticas de gestão de pessoas da empresa, segundo Viviane Thomaz, gerente de Gestão de Pessoas da varejista. O próprio ambiente físico traduz bem essa prática: sem divisórias e com total acesso ao presidente, Osmar Della Valentina. ?Todo mundo tem o número de celular dele e todos têm liberdade para falar o que querem e pensam?, afirma Viviane.
Essa liberdade, contudo, não significa trabalho mole. Ao contrário: ?queremos ser uma das melhores empresas para os funcionários, mas eles têm consciência também de que é preciso trabalhar muito para atingir as metas, sempre com muito foco e direcionamento das lideranças?, afirma. Essa preocupação com os resultados é vista pela intensidade de treinamento, desde o momento em que o funcionário entra na empresa. Todos eles fazem integração de dez dias na sede da varejista no Paraná quando são apresentados à cultura e ao ambiente da companhia. ?Eles precisam conhecer a gente de perto, saber qual é nosso papel e qual será o papel deles. É uma maneira de inspirá-los e aumentar a confiança neles?, avalia Della Valentina.
Ele acompanha tudo de perto. São comuns os cafés da manhã com os funcionários, as visitas às lojas e a atenção ao que o funcionário do ponto de venda tem a dizer. Em uma semana, o presidente do Grupo Gazin já visitou 26 lojas só para sentir como andam as coisas. ?Faço um bate-papo, falo um pouco da empresa e o que esperamos deles e procuro ouvir o que eles têm a dizer.
Quero saber se nosso cliente tem alguma reclamação, se está tudo bem. É um momento que traz melhorias para todo o negócio?, avalia o executivo.
Claro que há programas de desenvolvimento internos e externos, bem como um pacote de benefícios atraente, mas fazer o funcionário entender o sentido do que ele está fazendo e investir em um clima aberto e transparente é fundamental para a retenção. A Editora Vozes, presente em 18 pontos no País e que também figura na lista, preza pelo clima e tem no respeito a base para o bem-estar dos funcionários. ?É a maneira de tratar as pessoas. Quem faz a limpeza do chão é tão importante quanto quem trabalha na informática, no financeiro, em qualquer departamento?, afirma Antonio Moser, diretor geral da companhia.
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O tratamento, explica Moser, faz com que as pessoas percebam a importância que têm para a companhia. ?Todos se sentem como alguém que está colaborando para uma grande obra, que é transformar as pessoas por meio dos livros, contribuir para o crescimento da sociedade?, afirma. A clareza sobre o papel de cada funcionário também contribui para a manutenção do clima, acredita Moser. ?Todos sabem quais são suas atribuições. Ninguém fica sem saber quais são seus objetivos e práticas. Há uma transparência em relação ao que se espera delas?.
O e-commerce de itens para bebês Bebê Store também aposta na motivação e no bem-estar do funcionário para continuar a crescer. ?A única forma de rentabilizar um site é ter clientes recorrentes. E para que eles voltem, precisamos de uma equipe motivada para olhar cada detalhe e entregar o melhor serviço?, considera Leonardo Simão, cofundador e CEO da companhia, que atende a cerca de dois mil pedidos por dia.
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Para elevar os ânimos dos funcionários, a companhia investe, entre outras ações, em programas de bônus mensais e anuais para diversas áreas que têm parte da remuneração variável em função do desempenho. É o caso do comercial, pelas vendas; do SAC, por conta da qualidade no atendimento; do marketing, pelo resultado de campanhas; da TI, pela conversão do site; e de operações, pelo nível de serviço e recebimento de produtos. ?Isso motiva o pessoal a continuar melhorando?, avalia Simão. No entanto, as melhorias no ambiente de trabalho, com foco no clima colaborativo e amigável, também trazem resultados diretos. No espaço, os funcionários têm acesso a pequenos mimos, como massagens e frutas. A cada divulgação de resultados trimestrais, a empresa realiza uma happy hour.
Pequenas gentilezas
A Dudalina, companhia de vestuário, recentemente adquirida por outra gigante da moda, a Restoque, também aposta nas pequenas gentilezas, sem esquecer as grandes ações. Já é tradicional a ação durante o mês de outubro, conhecido como mês rosa, em que é oferecido às mulheres da rede o exame de mamografia. Também há o novembro azul, em que os homens realizam o exame de próstata. Para comemorar os resultados do semestre, a varejista realiza o Dia Feliz, com pagamento de bônus. No Programa Mamãe Dudalina, as funcionárias gestantes contam com várias ações de orientação. Funcionários que vão completando anos de casa são reconhecidos com viagens e outras ações no programa Quem Faz a Nossa História. Para a presidente da varejista, Sônia Hess, as práticas são pautadas pela ideia de pertencimento. ?Temos vários eventos para que as pessoas entendam que elas fazem parte ? quando elas sentem isso, vestem a camisa. E esse é nosso slogan: amor à camisa e às pessoas. Cada um é importante naquilo que faz?, afirma. O cuidado com as pessoas se traduz em resultados. ?Pessoas satisfeitas e que tenham bem estar no trabalho são mais produtivas e engajadas e, por consequência, temos redução da rotatividade e do absenteísmo, e aumento do grau de pertencimento e maior retenção dos talentos?, explica Fabio Voelz, diretor de RH e Varejo da Dudalina. Tudo isso, no entanto, é ligado a um propósito, uma causa. ?Aliado à transparência, tudo isso empodera o funcionário?, avalia Sônia. ?Entendemos que as pessoas não devem ter apenas um trabalho, devem ter uma causa na empresa?, completa Voelz. A companhia também investe em políticas e práticas que estimulem o desenvolvimento, sempre com foco na meritocracia, afirma o diretor de RH. ?Isoladas, essas ações não fazem
