“Eu brinco que nenhum cliente agora acorda querendo ligar para um atendimento de um banco. Ah, que maravilha, eu vou falar com o meu banco hoje.” A frase de José Clemenceau, diretor de Produtos do Banco Safra, é provocativa e ao mesmo tempo uma realidade. Esse é o ponto do painel, “A cultura de quem entende e antecipa as necessidades do cliente”, do CONAREC 2026.
Esse é o grande desafio que ainda perpetua na experiência do cliente, uma marca não pode mais ser reativa e, sim, proativa nas necessidades de seus consumidores. Um desafio que ganha outra dimensão diante de um consumidor com cada vez menos tolerância à espera e com contato diário com agentes conversacionais de IA que auxiliam no entendimento de um problema com uma marca hoje.
Euriale Voidela, presidente da AIESC (Associação Internacional de Experiência e Sucesso do Cliente) e mediadora do painel reforça esse contexto e percepção. “Hoje o consumidor está cada vez mais impaciente, cada vez menos tolerante com as fricções”, afirma. E esse mesmo consumidor espera que as marcas se antecipem às suas necessidades.
Processos e tecnologia ajudam, mas não bastam, ela diz. Para os executivos convidados para o debate, antecipar é antes de tudo uma questão de cultura, e cultura se constrói no contato direto com a realidade do cliente.
A cultura começa na ponta do atendimento
Na Vivo, com mais de 120 milhões de clientes de todas as classes sociais, o primeiro passo em direção a essa qualidade de antecipação foi organizacional. “A experiência do cliente na Vivo eram áreas separadas. Existia, mas existia com pouco foco. Nos últimos anos, a gente criou essa vice-presidência, reunimos todo mundo que trabalhava dentro da Vivo focado no cliente na mesma área. E aí a gente começou a remar na mesma direção”, conta Carla Beltrão, VP de Experiência do Cliente da operadora.
Dessa reorganização nasceu o programa O Tempo do Cliente é Agora, que engaja os mais de 30 mil funcionários a considerar o cliente em cada microdecisão. A frente mais concreta da iniciativa é o Vivo na Ponta. Todo colaborador, a partir dos primeiros 90 dias de empresa, é convidado a passar pelas lojas, pelo call center ou a acompanhar os técnicos de campo nas mais de 700 mil visitas mensais que a companhia faz às casas dos clientes.
“Nossos funcionários falam com os nossos clientes. E o operador fica atrás, ajudando e orientando como ele vai atender. Isso dá uma sensação de dono para cada um que trabalha na Vivo”, explica Carla.
É justamente esse profissional da linha de frente que Fabio Cariani, vice-presidente de Customer Experience da Almaviva Experience, coloca no centro da estratégia. “A gente vai precisar entender que o operador, a pessoa que está ali na ponta, precisa participar ativamente, junto com quem tem o poder de decisão, nas escolhas estratégicas da empresa. Ou seja, sabendo exatamente quais são as dores na jornada do cliente”, comenta.
O elogio também é um dado valioso
Se a maior parte dos canais de escuta é desenhada para receber reclamações, a Hyundai decidiu inverter a lógica. Todas as concessionárias da marca exibem um QR Code que leva o consumidor diretamente ao celular do presidente da companhia. O convite, porém, não é para reclamar.
“Se tem algum elogio, foi bem tratado na concessionária, tem alguma coisa que você queira destacar, por favor, conte para a gente, fale com o presidente, para que a gente possa usar essa experiência e replicar cada vez mais os casos”, explica Robson Cavalcante, responsável por estratégia de mídia, digital experience e CRM da montadora.
Segundo ele, a ideia é transformar boas experiências isoladas em processo. “Se a gente conhece uma experiência diferente numa cidade do Nordeste, numa capital ou lá no sul do país, por que não tentar comunicar essa boa prática com todos?”, questiona.
Como crescer sem perder o cliente de vista
Avançando na análise, os convidados também discutiram quanto maior a operação, maior a tentação de olhar apenas para os grandes números. No entanto, buscar novas formas de avaliação é um desafio atual para um CX cada vez mais complexo e integrado.
Na Vivo, além de um centro de diagnóstico que concentra a escuta de todos os canais em um único lugar, a companhia mantém uma reunião semanal dedicada a casos reais. “A gente não está quantificando nessas reuniões, a gente está qualificando”, resume Carla.
No Banco Safra, a lógica é parecida, com uma meta compartilhada. Vice-presidentes, diretores, gerentes e equipes se reúnem periodicamente para mapear os pontos de contato que mais geram fricção e eliminar os três maiores motivos de acionamento. “A gente tem uma meta conjunta de todas as áreas. Não pode ser uma meta de produto, só de tecnologia ou só de operações”, explica Clemenceau.
O banco também leva a liderança a campo. O vice-presidente de varejo do Safra, por exemplo, duas vezes por semana, às terças e quartas, visita times e clientes. O que garante o valor dessas visitas, segundo Clemenceau, é o que acontece depois. “Se essa escuta não virar um processo ativo e diferente ou uma jornada melhor, é porque era só uma pesquisa. Então, a gente vai a campo com intenção de melhorias, sempre”.
Euriale concorda. “Uma escuta sem ação não vai gerar resultado. É intenção. Intenção não coloca dinheiro no caixa da empresa.”
Do atendente ao consultor
A impaciência do consumidor também está redesenhando o contact center. Na leitura de Fábio, da Almaviva, as demandas mais simples já não chegam ao atendente humano e são resolvidas pela tecnologia e outros canais. O que chega à ponta é mais complexo, e muitas vezes vem acompanhado de um cliente mais irritado.
“Hoje, na verdade, existe uma transformação daquilo que era considerado atendente para, na verdade, se tornar um consultor, quase um concierge, ou seja, alguém que consiga ficar entendendo o problema do cliente e resolvendo o problema ali na ponta”, afirma.
A tecnologia que devolve a conversa
Se o atendimento humano se torna mais consultivo, a Inteligência Artificial (IA) ocupa um espaço que o digital nunca conseguiu preencher. “O digital não traz a conversa, traz um formulário dentro de um app, com uma experiência padronizada”, observa Clemenceau. No Safra, a aposta é usar IA para conversar com os clientes de forma mais fluida, explicar o que está acontecendo e, principalmente, antecipar o que eles precisam a partir do contexto de cada um.
Na Hyundai, a tecnologia também resolve, e com mais agilidade. A companhia consegue mandar ao cliente através de IA um resumo do seu atendimento. “É para que o cliente não tenha que contar novamente tudo aquilo que ele conversou com a nossa IA quando ele for atendido pela concessionária”, explica Robson.
Para Clemenceau, tudo isso revela um momento inédito em CX. “Eu acho que a gente vive um momento único em termos de tecnologia, de conseguir, de fato, ter ferramentas que podem entender e trabalhar o contexto dos clientes.”
Resolver antes do primeiro chamado
Uma visão unânime do debate foi de que a antecipação mais radical é aquela que dispensa o contato. Na Vivo, por exemplo, a empresa separou a escuta reativa, que trata o problema depois que o cliente reclama, de uma frente dedicada a identificar falhas antes que o cliente perceba ou procure a operadora. A fibra foi o ponto de partida.
“A gente monitora essa conexão desse cliente e se antecipa. Antes dele me ligar, eu já mando uma mensagem dizendo que ele pode sim estar enfrentando problemas de degradação de conexão e me antecipo a resolver”, conta Carla. O contato é feito pelos canais oficiais, para que o cliente confie na mensagem. A companhia já estuda levar o modelo para a telefonia móvel.
Antecipar também exige enxergar o cliente por inteiro. Fábio lembra que a Almaviva atua em três frentes para isso: CX, cobrança e trade marketing presencial. “Entender essa jornada em 360 graus, segundo ele, é o que permite melhorar toda a experiência”.
No fim, o painel reforça uma expectativa do consumidor muito simples, ainda que difícil de cumprir em alguns momentos: resolução. “Ninguém quer ligar para a gente para contar o problema. Eles querem que a gente, primeiro, não cause o problema. E se causar, se antecipe para resolver”, conclui Carla Beltrão.
Insights do painel
- Liderança precisa ir à ponta. Programas como o Vivo na Ponta e as visitas semanais da liderança do Safra colocam executivos em contato direto com clientes e com a realidade da operação.
- Imersão exige as mesmas condições do operador. Atender com a autonomia de diretor não revela as restrições reais de sistema e de manual enfrentadas pela linha de frente do atendimento.
- O operador deve participar das decisões estratégicas. Quem está na ponta conhece as dores da jornada e sabe o que falta para resolvê-las.
- Elogio também é fonte de melhoria. Canais que incentivam o reconhecimento, como o QR Code da Hyundai, ajudam a identificar e replicar boas práticas pela rede.
- Metas de fricção devem ser compartilhadas. No Safra, a redução dos principais motivos de acionamento é responsabilidade conjunta de produto, tecnologia e operações.
- Escuta sem ação é só intenção. O que se ouve precisa virar backlog, processo ou jornada redesenhada.
- O atendente caminha para o papel de consultor. Com demandas simples absorvidas por canais automatizados, a capacitação da linha de frente se torna condição para crescer.
- A antecipação mais eficaz evita o contato. O monitoramento proativo da fibra na Vivo resolve problemas antes que o cliente precise ligar.
