Em grandes operações com milhares de funcionários, acreditar que as mesmas pessoas permanecerão na empresa por muitos anos não é realista. O desafio é garantir que a maneira de atender o cliente permaneça, mesmo quando uma equipe muda, um líder assume outra função ou um profissional leva seu conhecimento para uma nova área.
“Se você não tem um onboarding muito claro e rápido, as coisas descarrilham”, afirma Ted Santos, diretor de Experiência do Cliente do Grupo Casas Bahia, durante o painel “O DNA do CX: moldando a cultura mesmo em cenários de rotatividade”, realizado no CONAREC 2026.
A rotatividade faz parte da rotina dessas empresas. Gente entra, sai, muda de área e cresce dentro da organização. A experiência, porém, não pode ser reaprendida do zero a cada troca.
O que precisa virar método
No Grupo Casas Bahia, um dos primeiros passos foi registrar o conhecimento que ficava concentrado nas pessoas. A empresa organizou os comportamentos que desejava preservar e transformou essa forma de atender em um método.
“A cultura é simples. É o nosso jeito de ser e o nosso jeito de fazer”, afirma Ted. “A primeira pergunta foi: temos tudo aquilo que fazemos bem catalogado? Se temos, fica mais simples colocar em prática.”
Para o atendimento, a empresa criou entre 2020 e 2021 o método “Vou Olhar Além”. Hoje, o nome nem precisa ser repetido o tempo todo porque seus princípios já foram incorporados à rotina.
A proposta é fazer o profissional enxergar mais do que a demanda registrada no sistema. “Não é sobre o cliente. É sobre a dor que ele está passando e como você vai tirá-lo rapidamente dessa dor”, explica.
O método ajuda a manter um padrão mesmo quando novas pessoas chegam, mas não funciona sozinho. A empresa combina os comportamentos esperados com avaliações de desempenho, treinamentos e oportunidades de crescimento.
“Nós valorizamos a prata da casa. Quando a pessoa cresce com a gente, os atributos da cultura já estão enraizados e fica muito mais fácil levá-los para as equipes”, afirma Ted.
Essa movimentação explica parte da rotatividade dentro do próprio CX. Profissionais que conhecem as jornadas e entendem o comportamento do consumidor passam a ser disputados por outras áreas da companhia. “O back-office é um grande exportador de talentos. As áreas vão lá e levam essas pessoas embora. Então, precisamos estar constantemente treinando gente nova”, conta.
A loja também ensina
No Assaí, a dimensão da operação mostra o tamanho do desafio. São 90 mil colaboradores e 40 milhões de clientes nas lojas todos os meses.
Parte dos profissionais que atua no atendimento veio das unidades. Essa experiência aproxima a área da realidade vivida pelo consumidor e ajuda a carregar a cultura da operação para dentro de outros departamentos.
“A loja é fornecedora de recursos para diversas áreas da empresa, e a nossa é uma delas. Ter essas pessoas conosco é uma maneira de transferir a cultura e a realidade da loja. Isso traz uma vivacidade e uma eficiência muito importantes”, afirma Marcelo Simões, diretor Executivo Administrativo do Assaí Atacadista.
Além da Universidade Assaí, que reúne treinamentos para os colaboradores, a empresa aposta em orientações claras sobre o que deve ser feito e em quais comportamentos espera encontrar na equipe.
Na prática, essa clareza não engessa o atendimento. Quando o profissional entende os limites e os objetivos, sente-se mais seguro para adaptar a conversa ao que o cliente realmente precisa.
A liderança entra nessa equação como exemplo e como filtro. “Incentivamos as pessoas que têm comportamentos aderentes à nossa cultura. Não adianta ter tudo escrito se não temos pessoas agindo de acordo com aquilo”, afirma.
Saber decidir quando ninguém escreveu a resposta
Na Localiza&Co, 23 mil colaboradores trabalham em diferentes negócios, produtos e pontos de contato. Cerca de 2,5 mil pessoas estão nas centrais e aproximadamente 10 mil atuam nas lojas de locação e venda.
Manter a mesma cultura em operações tão diferentes exige processos e a capacidade de tomar decisões diante daquilo que nenhum manual conseguiu prever.
“Cultura é quando sabemos que aquela pessoa tomou a decisão que todos nós tomaríamos, mesmo sem ela estar escrita”, afirma Marcelo Reis, diretor de Centrais, Expansão e Infraestrutura da Localiza&Co.
Um dos princípios usados pela empresa é o benefício da dúvida. A Localiza não parte da ideia de que o cliente sempre tem razão, mas entende que, quando não existe certeza sobre quem está correto, a dúvida deve favorecê-lo.
“Se você perguntar para qualquer pessoa da Localiza, ela sabe: o cliente tem o benefício da dúvida”, explica.
Esse princípio remonta às origens da empresa. A família de um dos fundadores mantinha uma mercearia e oferecia as melhores bolachas aos consumidores, mesmo quando eles entravam apenas para comprar uma pequena quantidade de arroz. Mais de cinco décadas depois, a história continua sendo usada como referência da forma de receber e tratar quem chega.
Para o executivo, são os líderes que transformam esses valores em comportamento. “O processo ajuda a coisa a fluir, mas não conseguimos prever tudo. É aí que o líder entra. Muitas vezes, uma atitude dele transforma a cultura do time porque a pessoa percebe: ninguém me explicou, mas eu vi como devo agir.”
Autonomia reduz a dependência de uma pessoa
No Grupo Casas Bahia, a rotatividade não acontece da mesma maneira em todos os níveis. Ela é mais alta na porta de entrada e menor entre as lideranças intermediárias, formadas em grande parte por profissionais que cresceram dentro da empresa.
Com os métodos e comportamentos já incorporados, essas pessoas conseguem conduzir as equipes sem depender de uma ordem para cada decisão.
“A roda gira e não depende tanto de quem está decidindo as coisas, porque o time passa a decidir sozinho. Tem autonomia. E, quanto mais autonomia, mais as pessoas crescem”, afirma Ted.
Autonomia, porém, não significa ausência de direcionamento. A cultura precisa estabelecer critérios suficientemente claros para que decisões diferentes continuem levando ao mesmo tipo de experiência.
Na Localiza, esse desafio envolve a capilaridade. A empresa está presente em todos os estados e inaugurou recentemente sua milésima loja. O atendimento precisa preservar os mesmos valores em culturas regionais muito diferentes e em jornadas que vão da locação ao pós-venda de um seminovo.
“A cultura do Sul é muito diferente da cultura do Acre. Precisamos fazer com que a experiência seja a mesma em uma loja de seminovos, em uma locadora ou diante de uma dificuldade no pós-venda”, diz Marcelo.
Confiança sustenta a mudança
A tecnologia tende a assumir uma parcela crescente das tarefas repetitivas. Para os executivos, isso pode reduzir o impacto da rotatividade, mas também aumenta a responsabilidade das lideranças.
No Assaí, as mudanças realizadas no último ano aceleraram processos e abriram espaço para uma atuação mais qualitativa. Ao mesmo tempo, passaram a exigir profissionais mais preparados para interpretar informações e orientar as decisões.
“A tecnologia entrega aquilo que pedimos. Por isso, os líderes precisam mudar também, ser mais analíticos e estar preparados para orientar a empresa na direção que o cliente deseja”, afirma Marcelo Simões.
Nas Casas Bahia, o movimento é retirar das pessoas aquilo que representa apenas atrito e preservar com elas o que exige relacionamento, cuidado e decisões diante de situações ainda não previstas.
“Aquilo que é muito repetitivo vai para a tecnologia. Mas o que é humano não tem como ir”, afirma Ted. “O humano terá cada vez mais um papel de curadoria, com regras muito claras.”
A mudança naturalmente provoca insegurança nas equipes. Na Localiza, Marcelo Reis conta que um programa de digitalização iniciado há três anos foi comunicado antecipadamente, com o compromisso de não realizar demissões.
Os ganhos de produtividade foram absorvidos gradualmente pela rotatividade natural. Quando alguém saía, a vaga não precisava ser reposta imediatamente. Com isso, a empresa reduziu em aproximadamente um terço o tamanho da central sem realizar desligamentos relacionados ao projeto.
“Hoje, as pessoas confiam na gente. Quando implantamos algo, elas não têm medo de perder o emprego por causa disso. Ganhamos parceiros na digitalização em função dessa confiança”, afirma Marcelo Reis.
Apesar das diferenças entre as operações, as três empresas chegam ao mesmo ponto: sustentar uma cultura de CX significa garantir que os comportamentos, os critérios de decisão e a forma de cuidar do cliente permaneçam, mesmo quando as pessoas mudam.
Processos registram o combinado. Treinamentos ajudam quem acaba de chegar. A tecnologia absorve parte das tarefas. Mas é a liderança, especialmente pelo exemplo, que transforma tudo isso em uma cultura capaz de sobreviver às trocas de crachá.
