Steven Johnson, americano e também estudioso da inovação, mostra como ideias capazes de provocar mudanças notáveis na história humana estão presentes, cada qual em momentos históricos distintos. Há um ambiente propício para que a inovação seja gerada. Uma ideia dispara um processo, uma corrida que então gera inovações em cascata. Essa teoria é fundamentada no livro “De onde Vêm as Boas Ideias”: “Inovações normalmente ganham vida como uma tentativa de resolução de um problema específico, mas uma vez que entram em circulação, disparam novas mudanças que são extremamente difíceis de prever”.
Johnson mostra como a tecnologia do sonar, que foi criada como resposta aos acidentes com navios (o Titanic e seu iceberg), acabou levando à criação do ultrassom que permite aos pais conhecerem antecipadamente o sexo dos seus filhos. E, como efeito colateral, permitiu que os chineses aumentassem o aborto de fetos do sexo feminino (na China, graças à política do filho único, a cultura local privilegia filhos homens a mulheres). Ninguém imaginava que a tecnologia touch, de toque, hoje onipresente nas telas do mundo, extrapolasse a ideia inicial, voltada para o smartphone.
Ambientes então podem propiciar a inovação. E a inovação se faz em ondas, uma ideia central gera novas ideias que criam “cadeias de influência”, prolongando efeitos e gerando inovações continuadas por muito tempo. Steven Johnson, no mesmo livro, mostra como a técnica de trabalhar o vidro, o dióxido de silício, teve um impacto decisivo na criação de um sem número de inovações – do microscópio aos óculos, dos smartphones às telas de LED.
Mas como fazer esse espírito inovador proliferar? Se a inovação é uma disciplina que pode ser aprendida, quem a ensina e como se aprende? É da sua natureza ser limitada, mesmo que as ideias estejam ao alcance e na visão de milhares de pessoas?
O dilema da inovação, não exatamente o proposto por Clayton Christensen, o grande organizador do pensamento inovador como disciplina, é justamente que a inovação depende da aprovação de um mercado. Sem ele, a inovação não subsiste. A ideia inovadora precisa que o mercado a queira. E aí, evocando Christensen diretamente, a inovação original, o primeiro celular, por exemplo, só se tornou um elemento inovador quando, mesmo sendo um tijolo de um quilo foi aceito pelo mercado. A tarefa que ele se propunha a desempenhar funcionava. Ele ligava e recebia ligações. Era uma inovação disruptiva porque subvertia a maneira pela qual as pessoas usavam o telefone. A partir dele, uma série de inovações incrementais foi sendo adotada – melhoria da bateria, design, mensagens de texto, rede digital, 2G, 3G, 4G, transmissão de dados, apps. O efeito cascata proposto por Johnson se materializou. Isso por que “o mercado vai moldando o comportamento do consumidor para evoluir nessa direção, o comportamento dos fabricantes na verdade, dos fornecedores”, explica Clemente Nóbrega. A inovação em si provocou uma onda inovadora. Mas como produzir essa onda dentro das organizações, das instituições, das corporações?
*Esta reportagem especial é dividida em cinco partes e mostra que a inovação não tem limites. Isso pode ser observado, também, na lista de cem empresas selecionadas por Consumidor Moderno como vanguarda do pensamento e da prática inovadora em nosso país. Apresentaremos diariamente novas empresas, acompanhe o nosso Especial Inovação.
Leia as primeiras partes da matéria:
A grande aventura da inovação
A prática da inovação
