Há uma palavra que Walter Hildebrandi repetiu mais do que qualquer outra durante a nossa conversa no Zendesk Relate 2026, em Denver. E não foi nenhuma buzzword, como automação, agente ou Inteligência Artificial. A palavra foi resolução. “Deflexão por si só não quer dizer que o problema foi resolvido”, disse ele, com a precisão de quem passou anos vendo empresas ofertando contenção com solução.
“Se você não resolve o problema, aquele cliente volta, fica insatisfeito e vira um detrator.”
É um comentário certeiro acerca de um vício arraigado no mercado brasileiro: a obsessão por métricas de deflexão que parecem eficientes nos dashboards, mas escondem clientes presos em loops de automação sem saída. A Zendesk está apostando que o ciclo dessa lógica acabou.
No Zendesk Relate, evento proprietário realizado em Denver, nos EUA, pudemos apreciar o lançamento de uma plataforma inteira ao redor de uma premissa diferente: o que importa é resolver, não desviar.
O humano ressignificado
A proporção que Hildebrandi defende – 80% de resolutividade pela IA, 20% por humanos – é frequentemente mal interpretada como uma aposta na substituição da pessoa pela tecnologia. Ele corrige o enquadramento com precisão cirúrgica.
“Esses 80% são as interações de baixo valor agregado: status de pedido, informações recorrentes, dúvidas simples. Os outros 20% são situações de alto valor agregado: o cliente que já ficou com o problema em aberto por muito tempo, o momento delicado, a jornada sensível.”
O raciocínio envolve a ideia de redistribuição de atenção. “Você está agregando valor ao humano. O que vai chegar para ele não são mais as interações triviais. Vai ser demandado um humano mais analítico, mais empático, capaz de acolher melhor, porque as coisas mais simples ficam com a inteligência artificial.”
Há aqui uma inversão de valores que o mercado ainda não processou completamente: ao automatizar o simples, as empresas não estão desvalorizando o atendimento humano. Estão, na prática, elevando o padrão do que significa ser um agente de atendimento.
Recorrência x fidelidade
Quando questionado sobre a relação entre resolução e fidelidade, não tive dúvidas em defender uma releitura: o conceito que as empresas deveriam perseguir hoje é muito mais recorrência do que fidelidade.
A diferença não é semântica. Fidelidade pressupõe um voto, uma lealdade construída uma vez e presumida como permanente. Recorrência é uma escolha renovada a cada interação, o que muda completamente o design da experiência. No meu entender, “a fidelidade não casa com o perfil das gerações mais jovens. Elas precisam de uma porta de saída sempre disponível. Fazer com que o consumidor permanentemente prefira você é uma ideia mais poderosa.”
Uma empresa que busca recorrência não pode relaxar depois de uma boa entrega. Tem que ser consistente sempre. E é exatamente aí que a resolução, não a deflexão, se torna o único caminho sustentável.
A orquestração como vantagem competitiva
O ponto mais estratégico da conversa veio quando Hildebrandi foi questionado sobre o risco de empresas que correm para a digitalização excessiva e enterram o CX como forma de relacionamento: “Tecnologia existe e está disponível. As pessoas também estão no meio desse ecossistema. O grande diferencial de uma empresa de sucesso daqui para frente é a estratégia de mesclar essas coisas. Ser capaz de notar quando vai para IA, quando vai para humano, quando transborda.”
E depois, a sentença mais limpa de toda a conversa: “Todas vão ter IA. Todas vão ter humano. Quem tiver a melhor orquestração desse ecossistema é que vai ganhar o jogo.”
Há aqui um comentário importante. A competição deixa de ser tecnológica, na medida em que a tecnologia se democratiza e se nivela, e passa a ser estratégica e cultural. O diferencial não está mais em qual plataforma você usa, mas em como você decide, em tempo real, qual caminho serve melhor aquele cliente, naquele momento, com aquele problema.
“Hoje você tem a IA e mede ela querendo que ela seja humana. E você tem o humano sendo medido como se fosse tecnologia”, afirmou o CTO. E prosseguiu: “Humano sendo medido como robô. IA sendo medida como humano. São dois pesos e duas medidas.”
A observação expõe uma contradição silenciosa que atravessa a maioria das operações de CX no Brasil. As métricas foram desenhadas para um mundo onde havia apenas humanos atendendo. Quando a IA chegou, o mercado simplesmente aplicou os mesmos indicadores – tempo médio de atendimento, CSAT, NPS – sem questionar se faziam sentido para naturezas tão distintas.
“Você quer que a IA seja mais empática, mais humana. E você quer que o agente humano seja mais eficiente, mais produtivo. Não dá para comparar. São naturezas diferentes.”
A consequência prática é que as empresas estão, simultaneamente, cobrando da IA o que ela não foi feita para entregar e sufocando o humano com métricas de produtividade que eliminam exatamente o que ele tem de mais valioso.
O Brasil e a contradição dos dados
Questionado sobre como a Zendesk resolve a contradição de vender infraestrutura de IA para um mercado com as bases de CRM entre as mais fragmentadas do mundo corporativo, Hildebrandi não desviou.
“A gente sabe que muitos sistemas históricos são desacoplados, desconectados. Isso tem raiz numa característica do Brasil de querer ser muito rápido. Sai um canal novo, sobe alguma coisa para atender esse canal, em vez de primeiro consolidar para depois expandir.”
A solução que a Zendesk está propondo é estrutural: agentes especializados que se conectam a bases distintas, abstraem a fragmentação e consolidam as informações em um único lugar acionável, para disparo de ações. “Mais do que construir APIs sob demanda para cada sistema, a gente delega agentes especializados que se conectem a essas bases e consolidem num lugar só.”
É uma aposta de que a IA pode, paradoxalmente, resolver um problema que a tecnologia anterior ajudou a criar.
Para encerrar, uma pergunta sobre o perfil do gestor de CX para este momento.
“Tem que ter um enfoque claro e um direcionamento de uso da IA no lugar correto. Não simplesmente uma coisa desordenada. Há uma etapa de homologação, de entender qual solução faz sentido para cada área. E, principalmente, dar autonomia para as pessoas experimentarem”, afirmou o executivo, complementando. “E não ter medo de arriscar. Nós estamos num momento de transição. Tem que testar, tem que usar e não ficar escondido dentro da sua sala.”
O risco, ao meu ver, é uma característica inerentemente humana. Talvez seja essa, no fim, a divisão mais honesta que o mercado precisa fazer: não entre o que a IA faz e o que o humano faz, mas entre as empresas que estão dispostas a experimentar e errar rápido, e aquelas que preferem a segurança paralisante de não decidir.
