Práticas típicas do ecossistema de inovação podem ser aplicadas em empresas de diferentes portes para acelerar decisões e melhorar a experiência do consumidor.
“A mentalidade de startup não é só sobre o começo de uma empresa, sua fase inicial. Mas sobre como gerir de maneira ágil, mantendo o foco em resolver dores reais e aprendendo com a prática”, explicou Maximiliano Carlomagno, sócio-fundador da Innoscience, consultoria especializada em inovação e empreendedorismo corporativo.
Para o executivo, que mediou o painel Startup Thinking: a mentalidade que está transformando a jornada do cliente, realizado no CONAREC 2025, esse mindset interessa especialmente a quem atua em CX porque permite enxergar problemas reais de clientes e testá-los rapidamente, em vez de depender apenas de pesquisas e relatórios.
“É sair do escritório, ir até onde o cliente está e resolver sua dor de forma diferente das alternativas existentes”, reforçou.
Pilares do mindset
Para os convidados da mesa, os principais pilares associados às startups reproduzíveis mesmo em grandes empresas são: foco em problemas reais e recorrentes, proximidade direta com o cliente e cultura de experimentação contínua.
“Investir tempo ouvindo genuinamente o cliente é o que muda a trajetória de qualquer negócio. Muitas vezes, o que ele pede não é exatamente o que precisa. Cabe a nós separar essas camadas e agir com base em insights reais”, comentou Manoela Mitchell, CEO e cofundadora da Pipo Saúde, plataforma de gestão de benefícios de saúde corporativa.
A tônica do debate foi que a mentalidade não elimina processos tradicionais, mas os complementa com velocidade e flexibilidade. A conclusão abriu espaço para cases práticos de empresas que vivem o equilíbrio entre inovação e operação madura.
Yuool e os riscos de inovar
Para startups entrantes, arriscar faz parte do jogo. “Quando você é um novo player, precisa chamar mais atenção e se expor mais. Essa é a única forma de ganhar espaço”, disse Eduardo Abichequer, CEO da Yuool.
A marca de calçados focada em tênis de alto conforto viu essa estratégia render frutos quando apostou em uma ação ousada: convocou os próprios clientes a marcarem companhias brasileiras em uma mobilização digital que abriu portas para uma grande negociação com a Gol.
“Todos os comissários de bordo da Gol usam nossos tênis porque arriscamos. Fizemos barulho e conseguimos vender mais de 35 mil pares para a companhia aérea”, contou.
Mas nem sempre os testes dão certo. Um exemplo foi a tentativa da Yuool de lançar uma jaqueta biodegradável. “Pagamos o projeto porque todas as peças foram vendidas em tempo recorde. Mas a comunicação confundiu: já não sabiam se éramos uma empresa de tênis ou de moda. Tivemos que recuar”, relembrou Abichequer.
O executivo resumiu o aprendizado: “É preciso dar liberdade para errar, mas também saber quando parar – falhas bem analisadas viram combustível para os próximos acertos”, complementou.
Da i2GO à Vivo e o caso da Zapping
A i2GO nasceu como uma marca de acessórios para smartphones, criada para atender dores simples e recorrentes dos consumidores – como a falta de bateria – com itens como carregadores e fones de ouvido vendidos em canais alternativos, como lojas de conveniência.
O modelo cresceu rápido e, no início deste ano, a startup foi adquirida pela Vivo.
Marcelo Castro, cofundador da empresa e hoje diretor na Vivo, destacou a diferença entre experimentar em uma startup e dentro de uma corporação. “Na i2GO, testávamos rápido e barato. Já na Vivo, criamos comitês de produtos: levamos pequenos lotes, medimos resultados e só então escalamos. A agilidade existe, mas precisa de governança”, considerou.
A Zapping, serviço de TV ao vivo via internet, com operação no Brasil, Equador e Peru, trouxe um ponto complementar sobre limites de erro.
“No início, erramos bastante em marketing, mas estruturamos o SAC em pré-venda, pós-venda e retenção. Hoje, ouvimos os clientes por meio do atendimento humanizado com agentes de IA antes da transferência para o agente. Errar faz parte, mas errar sempre, não”, afirmou Cíntia Gonçalves, head de Customer Service da companhia.
Inovação contínua e equilíbrio
Um dos aprendizados mais valorizados no encontro foi a ambidestria organizacional – buscar o equilíbrio no core business com a criação de times pequenos dedicados à inovação.
“Na Pipo, 80 a 95% do time trabalha em métricas duras, mas sempre deixamos 5% a 20% olhando para novas hipóteses. Isso mantém a chama da inovação acesa sem perder a consistência do negócio principal”, disse Manoela.
O fechamento trouxe uma mensagem comum aos executivos: mais do que um modelo de gestão, o startup thinking é uma postura permanente de aprendizado – ouvir o cliente, experimentar, corrigir rápido e manter a inovação viva em qualquer escala de negócio.
