A evidência da ineficiência: a lenda do corte de custos
- Por Jacques Meir
- 6 min leitura
Um grupo de lideranças do mundo executivo nacional, incensadas como grandes visionárias e membros do “panteão” capitalista brasileiro, acostumou-se em propor a mesma fórmula: comprar empresas que andavam meio de lado na geração de valor – normalmente de produtos de consumo ou varejo, líderes de mercado um tanto sonolentos, navegando no mar da pasmaceira, diante de uma concorrência meio débil – para promover um “choque de gestão”, cortando custos e gente em volumes oceânicos, gerar EBITDA expressivo a partir da escala e do suposto ganho de produtividade e depois contabilizar valorização das ações em alguma bolsa de valores.
Com essa fórmula, alguns discursos temperados de “sonhismo avantajado” e meritocracia de baixo calão (uma mistura de motivar pessoas a partir de bônus expressivos, competição e valorização das pessoas mais agressivas, travestida com informalidade, para ganhar toque moderninho) levam a empresas cheias de numeralha para seduzir analistas financeiros incautos. O problema é que na equação nunca entravam dois componentes essenciais: o cliente, aquele ativo chato que teima em comprar produtos e, ainda, exigir serviço e respeito; e a inovação, aquela estratégia que caracteriza as empresas metidas a vespas, que ficam pinicando e ganhando espaço na mídia.
Claro que o leitor e a leitora mais atentos perceberam de quem falamos aqui (e não vamos citar nomes, porque não é o caso). Tempos depois, o grupo incensado saiu de fininho de uma das empresas multinacionais em que havia “investido”. Destruiu um caminhão de valor, como, de resto, fez no fast-food, em corretora de investimento, em varejo popular e, ultimamente, em bebida alcoólica. Obviamente esse grupo está ultra, mega bem de vida, fez suas apostas, ganhou mais do que perdeu, mas ajudou, infelizmente, a propagar uma das ideias banais mais valorizadas no mundo dos negócios: o corte de custos. Quem já não ouviu que empresas têm de cortar custos continuamente? Que “custos são como unha, têm de cortar sempre”; que “é bom cortar custos, porque empresa gorda não se move” e assim por diante.
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A verdade por trás do corte de custos
Ideias opostas também, vez por outra, ganham espaço por aí, contestando a ideia, porque o corte de custos precisa “ser estratégico”; é necessário avaliar até que ponto o corte não irá “invalidar a operação”… A questão que ninguém enfrenta é: Até que ponto, em que nível, com base em quê é possível afirmar que empresas ganham eficiência real cortando custos? Qual é a relação exata, intrínseca entre reduzir pessoal, escorchar fornecedores, incorporar tecnologias e ganhos reais de eficiência e geração de valor?
Para cada Amazon, que gera valor real e ganhos imensos de produtividade aplicando tecnologia e criando fórmulas e métricas reais de ganhos de eficiência a partir da racionalização dos custos, assim como a Toyota, há milhares de outras empresas que só olham para o alívio na folha de pagamento e comprometem sensivelmente a operação e a eficiência (pela perda de conhecimento tácito, qualidade de entrega e de processos). O resultado normalmente se traduz em destruição de valor, inicialmente modesta, mas, depois, amplificada repentinamente por competidores mais aptos e pelas mudanças de comportamento do consumidor. O corte de custos virou uma forma de obter melhoria momentânea do EBITDA, para ganhar recomendação de compra de ações para especulação ou ganhos rápidos na compra e venda.
A grande maioria das empresas que cortam custos indiscriminadamente perde o mercado de vista, cria barreiras para adoção tecnológica, alimenta fissuras na cultura e compromete a experiência do cliente. Em um país como o Brasil, no qual a renda do consumidor é preciosa demais para ser empenhada em transações duvidosas com empresas ruins de experiência, o problema ganha contornos ainda mais sensíveis: na disputa pelo crescimento expressivo, as empresas dedicam-se a roubar negócios umas das outras, porque não é exatamente simples gerar dinheiro novo. O jogo de soma zero é a cara de uma economia que cresce aquém do potencial e empurra as empresas para adotar qualquer solução que prometa “reduzir custos”.
Nesses sprints permanentes, o que vemos são, apenas, segmentos se consolidando em busca das tais sinergias, retirando competidores do mercado para fazer valer a escala como forma de ganhar e dominar o mercado.
A saída para a armadilha? Ter um olhar atento para os dados, sempre eles. Olhar com atenção para o que funciona na operação; o que pode ser alienado ou eliminado – não para tornar a empresa mais leve, mas melhor operacionalmente; e o que cria gargalos que comprometam a experiência do cliente e impeçam a criação de inovação. Para isso, é necessário avaliar a qualidade do time e ver se os executivos e a liderança têm os requisitos necessários para levar a empresa ao crescimento. Muitas vezes, é melhor e mais simples avaliar do que a liderança é capaz do que apostar na incapacidade do time.
A bem da verdade, cortar custos é um dos recursos mais medíocres que um gestor pode utilizar para mostrar resultados. É simples. Mas qual é o potencial de sucesso de uma solução simples se mostrar realmente eficiente em sistemas complexos? Vale a pena repensar e ver se eliminar custos não está apenas eliminando a capacidade de a empresa gerar real valor a quem realmente interessa, o cliente. O resto é conversa de salão.
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