Apenas o equilíbrio de percepções cria boas experiências
- Por Cecília Delgado
- 18 min leitura
Excelência na experiência garante resultados e é um dos principais motivos para o lucro das empresas. Cases como o da Apple e da Louis Vuitton, marcas que figuram na posição das mais valiosas do mundo há anos, falam por si só: quanto mais atributos são entregues ao cliente, maior poderá ser o valor cobrado – e o consumidor dará um jeito de pagar para adquirir o produto ou serviço.
Isso acontece porque o cliente percebe o valor da marca a partir da experiência construída a cada interação com ela, desde a pesquisa pré-compra até a vivência na loja física e o sentimento de pertencimento ao utilizar o produto. Para entregar uma jornada como esta, é necessário construir uma relação com os consumidores, buscando entender o que eles precisam, desejam e valorizam.
O primeiro passo para isso é ouvir e se preocupar com a opinião do cliente em relação à experiência da marca. Isso porque, muitas vezes, as empresas possuem uma visão maquiada da experiência que entregam e da eficiência das estratégias desenvolvidas, criando um gap entre elas e os consumidores.
Uma pesquisa realizada pela Verint indicou que 81% dos líderes perceberam um aumento no desafio para engajar os consumidores, principalmente após a explosão de interações advindas da digitalização da vida cotidiana. Muito mais do que investir para atrair clientes, é necessário criar mecanismos para atendê-los em uma jornada de experiência muito mais ampla.
Por isso, ao pensar na experiência, toda interação deve estar ligada ao propósito, desde produtos, design e usabilidade até o tom de voz da empresa – com o mercado, nas comunicações e no atendimento. O primeiro degrau começa com a definição de qual experiência as organizações querem oferecer, quais dores querem resolver, para chegar à consolidação do propósito: o que a empresa quer oferecer para os clientes, o que ela quer ser, mas, também, o que os clientes esperam da empresa.
“É necessário pensar a experiência como principal driver de posicionamento, de crescimento da marca”, alerta André Galesi, diretor-executivo da Accenture Song. Isso é ainda mais verdade diante de clientes cada vez mais exigentes e maduros, vivendo em um mundo praticamente sem fronteiras por causa da digitalização. Hoje, os consumidores viajam mais, comparam mais e têm mais acesso a serviços digitais.
Se tudo está mais rápido e fluido, os consumidores querem, de todas as empresas, o mesmo nível de serviço que é prestado por aquela que ele prefere. É o que a Accenture chama de expectativa líquida. O conceito envolve a comparação de serviços de diferentes indústrias, o que carrega a expectativa de um setor para outro. Um exemplo é a Uber, que tem uma jornada simples e um checkout palpável e sintético: fechar a porta do carro. Mesmo que a jornada de um marketplace seja outra – pesquisa, processo de decisão, compra, pagamento, espera e entrega –, a satisfação da experiência acaba sendo comparada com o bater da porta.
É NECESSÁRIO PENSAR A EXPERIÊNCIA COMO PRINCIPAL DRIVER DE POSICIONAMENTO, DE CRESCIMENTO DA MARCA
André Galesi,
diretor-executivo da Accenture Song
“As pessoas podem não estar verbalizando isso nem se dando conta. É uma contaminação cruzada entre expectativas”, explica Ivan Lucchini, diretor de Design, também da Accenture Song. As que já perceberam o movimento buscam se equiparar com benchmarks de cada pedaço da experiência.
O Rappi, por exemplo, tem como um dos objetivos de negócio ser um facilitador da rotina do usuário, reunindo diversos serviços integrados em uma única plataforma. A ideia central da empresa de inteligência de dados é levar mais praticidade ao dia a dia das pessoas e otimizar as atividades, por meio da multiverticalidade. O cliente final está no centro da estratégia, mas como parte de um tripé, que conta, ainda, com os aliados comerciais e os entregadores parceiros.
“Sem todas as pontas do nosso ecossistema, o Rappi não funciona. Para mantermos essa roda girando, ficamos atentos às suas necessidades, que podem mudar rapidamente, mas principalmente em oferecer a melhor jornada de consumo que o cliente pode ter e fidelizá-lo”, explica Patrícia Prates, CMO do Rappi.
Patrícia Prates,
CMO do Rappi
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A experiência do cliente é tarefa transversal
A experiência não é – nem pode ser – somente um setor ou responsabilidade de um núcleo das empresas. Esse caminho é, inclusive, visto como a contramão do sucesso quando o assunto é Customer Experience (CX). “Vemos as empresas que estão liderando o tema de experiência colocando-a na frente, assim como o propósito pensando no meu cliente de uma forma life centric, e refletindo sobre como ela puxa todas as frentes de negócios, desde qual produto eu vou desenvolver ao resultado financeiro esperado”, aponta Galesi, da Accenture Song.
O Conselho de Clientes é um ponto de destaque do Grupo Sabin. O fórum de interação e escuta faz parte da estratégia que construiu a cultura de centralidade do cliente na organização. “É um espaço de participação ativa e de cocriação, com discussões que norteiam o planejamento estratégico da empresa”, revela Lídia Abdalla, CEO do Grupo Sabin. Escolhido com base em critérios de recorrência e jornadas mais recentes, o Conselho representa a diversidade dos clientes atendidos.
A pesquisa de opinião foi uma das primeiras estratégias implantadas pelo Sabin, e tem trazido insumos valiosos para a tomada de decisão na rede de medicina diagnóstica. “Temos uma série de iniciativas e programas para garantir que o cliente esteja, de fato, no centro da nossa estratégia e para medir e acompanhar os resultados deste objetivo, pois buscamos proporcionar uma jornada mais integrada de cuidados com a saúde e manter relações duradouras”, destaca Lídia.
Ivan Lucchini,
diretor de Design
da Accenture Song
Lídia Abdalla,
CEO do Grupo Sabin
Para Márcio de Souza, diretor de CS do Mercado Livre, compreender o contexto e antecipar mudanças e demandas, para oferecer produtos e serviços de qualidade e alinhados ao propósito da marca, têm sido fatores decisivos para qualquer negócio.
“Saber medir a satisfação e o ganho que promovemos aos nossos usuários é decisivo, e isso envolve saber conciliar o aporte em tecnologia com o investimento em equipes. Outro ponto é a escuta atenta, com fluxos formais e recorrentes para avaliar a qualidade do que o usuário nos conta lá na ponta, permitindo nos mover rápido para resolver e entregar uma experiência melhor”, avalia.
Identificar e priorizar o que precisa ser feito para impactar a experiência do usuário é fundamental. “Atendendo às demandas e às necessidades dos usuários, ampliamos os investimentos e o desenvolvimento de novos produtos e serviços, sempre em linha com o propósito de democratizar o acesso ao comércio eletrônico e aos serviços financeiros”, pondera o executivo.
FAZER O BÁSICO BEM-FEITO E ENTREGAR O COMBINADO SÃO GRANDES PASSOS PARA FIDELIZAR O CLIENTE, MAS, ALÉM DISSO, TEMOS QUE SURPREENDÊ-LO, TRAZENDO NOVIDADES, INOVANDO NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS E DIZENDO A ELE A REAL IMPORTÂNCIA DE TÊ-LO CONOSCO
Celso Tonet, diretor de Experiência do Cliente da Claro
Dessa forma, as estruturas precisam estar preocupadas em atender à jornada do cliente, inclusive fora do core do negócio. Luiza Mattos, partner da Bain & Company, avalia que o Brasil está amadurecendo muito rápido nesse sentido, mas os níveis de maturidade são diferentes em cada setor. Os que registram muita competição costumam sair na frente.
A executiva afirma que, no Brasil, o setor financeiro está entre os que adotaram o CX como diferencial na proposta de valor. Com a chegada de startups, Pix e Open Banking, o impulso para isso foi natural. Por outro lado, a indústria de telecomunicações trabalha com a centralidade no cliente há bastante tempo, mas é onde Luiza vê mudanças menos disruptivas e onde há um patamar de satisfação mais baixo.
Mas, apesar da baixa competitividade do setor, o processo tem sido levado muito a sério por alguns players, como a Claro. Celso Tonet, diretor de Experiência do Cliente conta que a empresa “investe muito, desde a entrada do cliente na base até o momento em que ele resolve mudar algo”. “Trabalhamos ações de fidelização, buscando avaliar suas dores e melhorar suas jornadas. Fazer o básico bem-feito e entregar o combinado são grandes passos para fidelizar o cliente, mas, além disso, temos que surpreendê-lo, trazendo novidades, inovando na prestação de serviços e dizendo a ele a real importância de tê-lo conosco.”
Joel Junior, COO do Enjoei
O Enjoei, um dos pioneiros no e-commerce de produtos usados no Brasil, tem linguagem e trajetória que exemplificam essa visão. O trabalho é focado, principalmente, em dois grandes pontos: fidelização e melhoria da percepção do serviço através do feedback dos usuários.
“Acreditamos que essa combinação feita de forma sistemática e sempre próxima ao consumidor ajuda no crescimento sólido da empresa”, indica Joel Junior, COO do Enjoei.
Informações quantitativas e qualitativas são analisadas e segmentadas diariamente por um time especializado em experiência do cliente. “Com essas informações analisadas, temos um processo de gestão de compartilhamento e ações de melhorias com os times internos do Enjoei”, continua.
Em outro segmento, o Grupo Fleury, em um movimento de adaptação a um mundo mais conveniente e menos físico, adotou a estratégia de construir seu ecossistema com soluções integradas, ampliando o acesso à saúde preventiva e ambulatorial e implementando mudanças a partir do feedback dos clientes.
KPIs DEVEM SER TRATADOS COMO FERRAMENTAS DE TRABALHO, NÃO COMO RANKINGS, COMO MÉTRICAS DE VAIDADE
Luiza Mattos,
partner da Bain & Company
“Para termos uma visão fina sobre o nível de fidelização que estamos alcançando, acompanhamos de perto o NPS, as manifestações em nossos canais de SAC e Ouvidoria, o churn, os índices de clientes únicos e, naturalmente, de clientes novos”, enumera William Malfatti, diretor de Comunicação, Relacionamento com Clientes e Relações Institucionais do Grupo Fleury.
Na Amazon, esse processo acontece de trás para frente, trabalhando a partir do que o cliente precisa. “Partimos do momento em que o produto ou serviço está na mão do cliente, e voltamos para entender como podemos melhorar essa experiência, ouvindo e incluindo os clientes nesses processos”, explica Daniel Mazini, country manager da Amazon Brasil.
MESMO COM A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DOS DADOS, PARA NÓS, OS CONTATOS QUE RECEBEMOS SÃO MUITO VALIOSOS E OLHADOS DETALHADAMENTE. NEM SEMPRE A QUESTÃO TRAZIDA PELO CLIENTE ESTÁ REPRESENTADA NAS MÉTRICAS MAIS COMUNS QUE AVALIAMOS E, POR ISSO, É UMA INFORMAÇÃO MUITO VALIOSA
Daniel Mazini, country manager da Amazon Brasil
Esse cuidado com a experiência do cliente é definido dentro da multinacional como “obsessão”. “Por isso, somos bem amplos na nossa capacidade de ouvir e usamos muitos canais para escutar o que o cliente fala ou o que mostra nas entrelinhas”, comenta Mazini.
Além disso, a realização de pesquisas e recolhimento de indicadores de usabilidade, de percepção e de satisfação é uma rotina. “Coletamos as vivências dos nossos clientes, que têm um grande peso dentro da Amazon. Mesmo com a importância da análise dos dados, para nós, os contatos que recebemos são muito valiosos e olhados detalhadamente. Nem sempre a questão trazida pelo cliente está representada nas métricas mais comuns que avaliamos e, por isso, é uma informação muito valiosa”, compartilha o executivo.
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ENTENDER O CLIENTE É MAIS DO QUE MENSURAR
Essa é uma abordagem em linha com a avaliação de André Galesi, da Accenture Song. “Precisamos entender o que é a expectativa do cliente, o que é relevância para o cliente, para depois tentar medir isso. Não que seja fácil, mas é um risco as empresas ficarem muito obcecadas pela métrica em si, como se aquilo fosse a valoração máxima do que elas podem dar de experiência.”
William Malfatti,
diretor de Comunicação, Relacionamento com Clientes e Relações Institucionais do Grupo Fleury
A visão corporativa da Loggi segue nessa linha. Para Eduardo Lemos, vice-presidente sênior da empresa, uma boa estratégia de relacionamento parte da compreensão de que a experiência dos clientes é uma responsabilidade de todos os colaboradores. “Quando o assunto é satisfação dos nossos clientes, todos possuem metas relacionadas. É o que nos une em uma só missão e auxilia nas discussões e decisões de priorização da companhia”, afirma.
Uma das ferramentas para obter sucesso nesta missão é otimizar processos com tecnologia. “É preciso garantir que o uso da tecnologia vai entregar valor real para os nossos clientes, resolvendo os seus problemas ou a necessidade de uso”, diz Lemos.
A Porto tem investido em inovações – é o caso da Inteligência Artificial, utilizada para otimizar os processos e predizer as necessidades. “Queremos estar presentes em vários momentos da vida do cliente, não somente quando acontece algum imprevisto. Todo o atendimento é pautado em trazer uma experiência humanizada e única”, explica Tiago Violin, diretor-executivo de Negócios da Porto.
A digitalização tem sido uma ferramenta muito importante também para a Vivo, por permitir uma interação rápida e resolutiva nas principais jornadas do cliente. “A escuta funciona como um centro de diagnósticos que processa o feedback recebido e retroalimenta as áreas internas com importantes insights de como podemos avançar cada vez mais numa experiência de excelência”, indica Carla Beltrão, diretora de CX da Vivo.
SABER MEDIR A SATISFAÇÃO E O GANHO QUE PROMOVEMOS AOS NOSSOS USUÁRIOS É DECISIVO, E ISSO ENVOLVE SABER CONCILIAR O APORTE EM TECNOLOGIA COM O INVESTIMENTO EM EQUIPES
Márcio de Souza,
diretor de CS do Mercado Livre
É PRECISO GARANTIR QUE O USO DA TECNOLOGIA VAI ENTREGAR VALOR REAL PARA OS NOSSOS CLIENTES, RESOLVENDO OS SEUS PROBLEMAS OU A NECESSIDADE DE USO
Eduardo Lemos,
vice-presidente sênior da Loggi
“Fazemos uso de um sofisticado sistema de entendimento do que os clientes nos contam. Com essas ferramentas, é possível entender cada tipo de cliente, repensar jornadas e redesenhar canais e processos. E, numa gigante como a Vivo, isso não pode estar restrito a apenas alguns departamentos”, ressalta.
Além da utilização de ferramentas estatísticas e machine learning para direcionar as ações e acompanhá-las, mesclar análises quantitativas com qualitativas tem sido a motriz dos investimentos na Vivo atualmente. “A partir disso, conseguimos medir, também, a relação entre a satisfação, o tempo de permanência e o valor gerado por cada cliente, entendendo o impacto de cada ação nos três indicadores acima”, avalia a executiva.
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DO’S AND DON’TS
POR LUIZA MATTOS, PARTNER DA BAIN & COMPANY
DO’S
→ Dispor de ferramentas confiáveis:
“É preciso ter ferramentas de trabalho que sejam granulares, confiáveis, senão é como se estivesse dirigindo um carro em dia de neblina. Precisamos dessa visão para conseguir, de fato, reagir o mais rápido possível e de maneira mais assertiva possível na direção do que é o certo a se fazer para o cliente”, explica Luiza Mattos.
→ Definir prioridades claras e precisas:
“O CX de uma empresa precisa ter uma visão muito clara de quais são os episódios prioritários de uma jornada, senão acabamos investindo pessoas, tempo, dinheiro, e até tempo do nosso próprio cliente, construindo coisas que podem ser legais, mas que não mudam o ponteiro”, reflete. Ter um método, uma maneira de priorizar adequadamente e alinhar na organização quais são as prioridades estratégicas e persegui-las.
→ Tomar decisões difíceis:
A jornada de amadurecimento das organizações passa por líderes comprometidos que assumem discussões difíceis no desenvolvimento de um plano que corrija a experiência ao longo do tempo.
→ Aterrissar:
É preciso ter um mecanismo para traduzir as prioridades em aprendizado para os times, no backlog das equipes. “É preciso conectar isso. O time de CX é muito instrumentalizador da organização, como um todo, para trazer insumos, métricas confiáveis, priorização e alinhamento para as diferentes áreas da organização.”
DOn’tS
→ Desonestidade intelectual – respeite os dados:
Os indicadores precisam ser robustos e confiáveis. “Vejo organizações que ainda não são maduras o suficiente começando a colocar isso em metas e bônus. Quando há essa ligação direta com a performance do NPS, estamos gerando um incentivo para enviesar a métrica. É um risco muito grande fazer ligações e conexões diretas e explícitas do NPS individual com o bônus individual.”
→ Informação é poder:
Um erro comum é não instrumentalizar as equipes para trabalharem com o cliente no centro. Os dados de pesquisas como NPS devem ser compartilhados dentro da organização e chegar em quem toma a ação.
→ Feedback na gaveta:
“Se nos damos ao trabalho de perguntar a opinião do cliente, vamos fazer algo com isso.” Os clientes merecem ouvir como o feedback deles impactou mudanças dentro das organizações. “É muito frustrante quando o cliente percebe que nada mudou. Ele pode repensar se vale a pena responder às pesquisas da próxima vez.”
→ Obviedade:
Importunar o cliente para coletar dados que seriam facilmente previsíveis é um erro. “Cabe pensar cada vez mais em um NPS preditivo. Ao prever, dá para antecipar se foi uma jornada legal ou não; nem é preciso perguntar. É melhor agir.”
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A expectativa é um alvo móvel
Tiago Violin,
diretor-executivo de Negócios da Porto
Os dados são importantes, mas não refletem exatamente o momento de vida do consumidor. Em uma realidade cada vez mais mutante e rápida, é preciso ir além. Nesse sentido, André Galesi, da Accenture Song, defende que as empresas foquem a resolução do problema das pessoas, pensando em como atendê-las, engajá-las, fazer brilhar seus olhos e trazer uma experiência “uau”.
“As empresas ainda estão muito departamentalizadas, e ninguém está tentando entender o impacto no todo. Isso só acontecerá quando elas começarem a pensar nisso com uma visão mais cross, com grandes squads para trabalhar para o cliente e com uma visão de que é uma pessoa, não só um cliente”, afirma.
Dessa forma, entender o que o consumidor escreve, diz e comunica torna-se essencial para a tomada de decisão. Feedbacks e sugestões ganham espaço especial na busca pela experiência excelente, mas pouco adianta receber retorno dos consumidores se uma análise não é feita de forma criteriosa e com sabedoria.
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Os índices de satisfação devem ser uma bússola para as organizações, do ponto de vista do entendimento do que o consumidor – seja ele um usuário, seja um cliente, B2B ou B2C – espera de um determinado serviço, produto ou empresa, e quão bem ou não eles estão sendo atingidos.
“Precisamos de KPIs para gerir a operação, para nos ajudar a tomar decisões, para nos ajudar a priorizar. Isso significa que eles devem ser tratados como ferramentas de trabalho e não como rankings, como métricas de vaidade. Infelizmente, a minha visão é que muitas vezes nós esquecemos qualquer indicador, como uma métrica de trabalho, e nos preocupamos muito mais com ele como uma métrica de vaidade para colocar no relatório, ganhar um prêmio. Mas é importante se perguntar: Estamos tomando decisões diferentes por causa daquilo?”, alerta Luiza Mattos, partner da Bain & Company.
Carla Beltrão,
diretora de CX da Vivo
Aí está a importância do Customer Experience: entender como os indicadores podem transformar a operação. “Para o cliente indicar para outra pessoa, ele tem que estar feliz com os micromomentos da jornada”, destaca André Galesi.
Para isso, a experiência deve ser um compromisso da empresa como um todo, e o entendimento das necessidades e expectativas do consumidor, a cada momento de vida dele, é o que faz a diferença para uma marca garantir resultados através do CX. Cada vez mais tecnologias serão utilizadas nesse sentido.
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