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Apenas o equilíbrio de percepções cria boas experiências

Apenas o equilíbrio de percepções cria boas experiências

Enquanto clientes e empresas possuírem visões diferentes da jornada de experiência, nunca haverá o encantamento

   Excelência na experiência garante resultados e é um dos principais motivos para o lucro das empresas. Cases como o da Apple e da Louis Vuitton, marcas que figuram na posição das mais valiosas do mundo há anos, falam por si só: quanto mais atributos são entregues ao cliente, maior poderá ser o valor cobrado – e o consumidor dará um jeito de pagar para adquirir o produto ou serviço. 

   Isso acontece porque o cliente percebe o valor da marca a partir da experiência construída a cada interação com ela, desde a pesquisa pré-compra até a vivência na loja física e o sentimento de pertencimento ao utilizar o produto. Para entregar uma jornada como esta, é necessário construir uma relação com os consumidores, buscando entender o que eles precisam, desejam e valorizam. 

   O primeiro passo para isso é ouvir e se preocupar com a opinião do cliente em relação à experiência da marca. Isso porque, muitas vezes, as empresas possuem uma visão maquiada da experiência que entregam e da eficiência das estratégias desenvolvidas, criando um gap entre elas e os consumidores. 

   Uma pesquisa realizada pela Verint indicou que 81% dos líderes perceberam um aumento no desafio para engajar os consumidores, principalmente após a explosão de interações advindas da digitalização da vida cotidiana. Muito mais do que investir para atrair clientes, é necessário criar mecanismos para atendê-los em uma jornada de experiência muito mais ampla.

   Por isso, ao pensar na experiência, toda interação deve estar ligada ao propósito, desde produtos, design e usabilidade até o tom de voz da empresa – com o mercado, nas comunicações e no atendimento. O primeiro degrau começa com a definição de qual experiência as organizações querem oferecer, quais dores querem resolver, para chegar à consolidação do propósito: o que a empresa quer oferecer para os clientes, o que ela quer ser, mas, também, o que os clientes esperam da empresa. 

   “É necessário pensar a experiência como principal driver de posicionamento, de crescimento da marca”, alerta André Galesi, diretor-executivo da Accenture Song. Isso é ainda mais verdade diante de clientes cada vez mais exigentes e maduros, vivendo em um mundo praticamente sem fronteiras por causa da digitalização. Hoje, os consumidores viajam mais, comparam mais e têm mais acesso a serviços digitais. 

   Se tudo está mais rápido e fluido, os consumidores querem, de todas as empresas, o mesmo nível de serviço que é prestado por aquela que ele prefere. É o que a Accenture chama de expectativa líquida. O conceito envolve a comparação de serviços de diferentes indústrias, o que carrega a expectativa de um setor para outro. Um exemplo é a Uber, que tem uma jornada simples e um checkout palpável e sintético: fechar a porta do carro. Mesmo que a jornada de um marketplace seja outra – pesquisa, processo de decisão, compra, pagamento, espera e entrega –, a satisfação da experiência acaba sendo comparada com o bater da porta. 

É NECESSÁRIO PENSAR A EXPERIÊNCIA COMO PRINCIPAL DRIVER DE POSICIONAMENTO, DE CRESCIMENTO DA MARCA

André Galesi, 
diretor-executivo da Accenture Song

   “As pessoas podem não estar verbalizando isso nem se dando conta. É uma contaminação cruzada entre expectativas”, explica Ivan Lucchini, diretor de Design, também da Accenture Song. As que já perceberam o movimento buscam se equiparar com benchmarks de cada pedaço da experiência. 

   O Rappi, por exemplo, tem como um dos objetivos de negócio ser um facilitador da rotina do usuário, reunindo diversos serviços integrados em uma única plataforma. A ideia central da empresa de inteligência de dados é levar mais praticidade ao dia a dia das pessoas e otimizar as atividades, por meio da multiverticalidade. O cliente final está no centro da estratégia, mas como parte de um tripé, que conta, ainda, com os aliados comerciais e os entregadores parceiros. 

   “Sem todas as pontas do nosso ecossistema, o Rappi não funciona. Para mantermos essa roda girando, ficamos atentos às suas necessidades, que podem mudar rapidamente, mas principalmente em oferecer a melhor jornada de consumo que o cliente pode ter e fidelizá-lo”, explica Patrícia Prates, CMO do Rappi.

Patrícia Prates,
CMO do Rappi

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A experiência do cliente é tarefa transversal

   A experiência não é – nem pode ser – somente um setor ou responsabilidade de um núcleo das empresas. Esse caminho é, inclusive, visto como a contramão do sucesso quando o assunto é Customer Experience (CX). “Vemos as empresas que estão liderando o tema de experiência colocando-a na frente, assim como o propósito pensando no meu cliente de uma forma life centric, e refletindo sobre como ela puxa todas as frentes de negócios, desde qual produto eu vou desenvolver ao resultado financeiro esperado”, aponta Galesi, da Accenture Song. 

   O Conselho de Clientes é um ponto de destaque do Grupo Sabin. O fórum de interação e escuta faz parte da estratégia que construiu a cultura de centralidade do cliente na organização. “É um espaço de participação ativa e de cocriação, com discussões que norteiam o planejamento estratégico da empresa”, revela Lídia Abdalla, CEO do Grupo Sabin. Escolhido com base em critérios de recorrência e jornadas mais recentes, o Conselho representa a diversidade dos clientes atendidos.

   A pesquisa de opinião foi uma das primeiras estratégias implantadas pelo Sabin, e tem trazido insumos valiosos para a tomada de decisão na rede de medicina diagnóstica. “Temos uma série de iniciativas e programas para garantir que o cliente esteja, de fato, no centro da nossa estratégia e para medir e acompanhar os resultados deste objetivo, pois buscamos proporcionar uma jornada mais integrada de cuidados com a saúde e manter relações duradouras”, destaca Lídia.

Ivan Lucchini, 
diretor de Design
da Accenture Song

Lídia Abdalla, 
CEO do Grupo Sabin

   Para Márcio de Souza, diretor de CS do Mercado Livre, compreender o contexto e antecipar mudanças e demandas, para oferecer produtos e serviços de qualidade e alinhados ao propósito da marca, têm sido fatores decisivos para qualquer negócio.

   “Saber medir a satisfação e o ganho que promovemos aos nossos usuários é decisivo, e isso envolve saber conciliar o aporte em tecnologia com o investimento em equipes. Outro ponto é a escuta atenta, com fluxos formais e recorrentes para avaliar a qualidade do que o usuário nos conta lá na ponta, permitindo nos mover rápido para resolver e entregar uma experiência melhor”, avalia.

   Identificar e priorizar o que precisa ser feito para impactar a experiência do usuário é fundamental. “Atendendo às demandas e às necessidades dos usuários, ampliamos os investimentos e o desenvolvimento de novos produtos e serviços, sempre em linha com o propósito de democratizar o acesso ao comércio eletrônico e aos serviços financeiros”, pondera o executivo.

FAZER O BÁSICO BEM-FEITO E ENTREGAR O COMBINADO SÃO GRANDES PASSOS PARA FIDELIZAR O CLIENTE, MAS, ALÉM DISSO, TEMOS QUE SURPREENDÊ-LO, TRAZENDO NOVIDADES, INOVANDO NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS E DIZENDO A ELE A REAL IMPORTÂNCIA DE TÊ-LO CONOSCO

Celso Tonet, diretor de Experiência do Cliente da Claro

   Dessa forma, as estruturas precisam estar preocupadas em atender à jornada do cliente, inclusive fora do core do negócio. Luiza Mattos, partner da Bain & Company, avalia que o Brasil está amadurecendo muito rápido nesse sentido, mas os níveis de maturidade são diferentes em cada setor. Os que registram muita competição costumam sair na frente. 

   A executiva afirma que, no Brasil, o setor financeiro está entre os que adotaram o CX como diferencial na proposta de valor. Com a chegada de startups, Pix e Open Banking, o impulso para isso foi natural. Por outro lado, a indústria de telecomunicações trabalha com a centralidade no cliente há bastante tempo, mas é onde Luiza vê mudanças menos disruptivas e onde há um patamar de satisfação mais baixo. 

   Mas, apesar da baixa competitividade do setor, o processo tem sido levado muito a sério por alguns players, como a Claro. Celso Tonet, diretor de Experiência do Cliente conta que a empresa “investe muito, desde a entrada do cliente na base até o momento em que ele resolve mudar algo”. “Trabalhamos ações de fidelização, buscando avaliar suas dores e melhorar suas jornadas. Fazer o básico bem-feito e entregar o combinado são grandes passos para fidelizar o cliente, mas, além disso, temos que surpreendê-lo, trazendo novidades, inovando na prestação de serviços e dizendo a ele a real importância de tê-lo conosco.”

Joel Junior, COO do Enjoei

   O Enjoei, um dos pioneiros no e-commerce de produtos usados no Brasil, tem linguagem e trajetória que exemplificam essa visão. O trabalho é focado, principalmente, em dois grandes pontos: fidelização e melhoria da percepção do serviço através do feedback dos usuários. 

“Acreditamos que essa combinação feita de forma sistemática e sempre próxima ao consumidor ajuda no crescimento sólido da empresa”, indica Joel Junior, COO do Enjoei.

   Informações quantitativas e qualitativas são analisadas e segmentadas diariamente por um time especializado em experiência do cliente. “Com essas informações analisadas, temos um processo de gestão de compartilhamento e ações de melhorias com os times internos do Enjoei”, continua. 

   Em outro segmento, o Grupo Fleury, em um movimento de adaptação a um mundo mais conveniente e menos físico, adotou a estratégia de construir seu ecossistema com soluções integradas, ampliando o acesso à saúde preventiva e ambulatorial e implementando mudanças a partir do feedback dos clientes.

KPIs DEVEM SER TRATADOS COMO FERRAMENTAS DE TRABALHO, NÃO COMO RANKINGS, COMO MÉTRICAS DE VAIDADE

Luiza Mattos, 
partner da Bain & Company

   “Para termos uma visão fina sobre o nível de fidelização que estamos alcançando, acompanhamos de perto o NPS, as manifestações em nossos canais de SAC e Ouvidoria, o churn, os índices de clientes únicos e, naturalmente, de clientes novos”, enumera William Malfatti, diretor de Comunicação, Relacionamento com Clientes e Relações Institucionais do Grupo Fleury.

   Na Amazon, esse processo acontece de trás para frente, trabalhando a partir do que o cliente precisa. “Partimos do momento em que o produto ou serviço está na mão do cliente, e voltamos para entender como podemos melhorar essa experiência, ouvindo e incluindo os clientes nesses processos”, explica Daniel Mazini, country manager da Amazon Brasil.

MESMO COM A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DOS DADOS, PARA NÓS, OS CONTATOS QUE RECEBEMOS SÃO MUITO VALIOSOS E OLHADOS DETALHADAMENTE. NEM SEMPRE A QUESTÃO TRAZIDA PELO CLIENTE ESTÁ REPRESENTADA NAS MÉTRICAS MAIS COMUNS QUE AVALIAMOS E, POR ISSO, É UMA INFORMAÇÃO MUITO VALIOSA

Daniel Mazini, country manager da Amazon Brasil

   Esse cuidado com a experiência do cliente é definido dentro da multinacional como “obsessão”. “Por isso, somos bem amplos na nossa capacidade de ouvir e usamos muitos canais para escutar o que o cliente fala ou o que mostra nas entrelinhas”, comenta Mazini.

   Além disso, a realização de pesquisas e recolhimento de indicadores de usabilidade, de percepção e de satisfação é uma rotina. “Coletamos as vivências dos nossos clientes, que têm um grande peso dentro da Amazon. Mesmo com a importância da análise dos dados, para nós, os contatos que recebemos são muito valiosos e olhados detalhadamente. Nem sempre a questão trazida pelo cliente está representada nas métricas mais comuns que avaliamos e, por isso, é uma informação muito valiosa”, compartilha o executivo.

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ENTENDER O CLIENTE É MAIS DO QUE MENSURAR

   Essa é uma abordagem em linha com a avaliação de André Galesi, da Accenture Song. “Precisamos entender o que é a expectativa do cliente, o que é relevância para o cliente, para depois tentar medir isso. Não que seja fácil, mas é um risco as empresas ficarem muito obcecadas pela métrica em si, como se aquilo fosse a valoração máxima do que elas podem dar de experiência.”

William Malfatti, 
diretor de Comunicação, Relacionamento com Clientes e Relações Institucionais do Grupo Fleury

   A visão corporativa da Loggi segue nessa linha. Para Eduardo Lemos, vice-presidente sênior da empresa, uma boa estratégia de relacionamento parte da compreensão de que a experiência dos clientes é uma responsabilidade de todos os colaboradores. “Quando o assunto é satisfação dos nossos clientes, todos possuem metas relacionadas. É o que nos une em uma só missão e auxilia nas discussões e decisões de priorização da companhia”, afirma. 

   Uma das ferramentas para obter sucesso nesta missão é otimizar processos com tecnologia. “É preciso garantir que o uso da tecnologia vai entregar valor real para os nossos clientes, resolvendo os seus problemas ou a necessidade de uso”, diz Lemos.

   A Porto tem investido em inovações – é o caso da Inteligência Artificial, utilizada para otimizar os processos e predizer as necessidades. “Queremos estar presentes em vários momentos da vida do cliente, não somente quando acontece algum imprevisto. Todo o atendimento é pautado em trazer uma experiência humanizada e única”, explica Tiago Violin, diretor-executivo de Negócios da Porto.

   A digitalização tem sido uma ferramenta muito importante também para a Vivo, por permitir uma interação rápida e resolutiva nas principais jornadas do cliente. “A escuta funciona como um centro de diagnósticos que processa o feedback recebido e retroalimenta as áreas internas com importantes insights de como podemos avançar cada vez mais numa experiência de excelência”, indica Carla Beltrão, diretora de CX da Vivo.

SABER MEDIR A SATISFAÇÃO E O GANHO QUE PROMOVEMOS AOS NOSSOS USUÁRIOS É DECISIVO, E ISSO ENVOLVE SABER CONCILIAR O APORTE EM TECNOLOGIA COM O INVESTIMENTO EM EQUIPES

Márcio de Souza, 
diretor de CS do Mercado Livre

É PRECISO GARANTIR QUE O USO DA TECNOLOGIA VAI ENTREGAR VALOR REAL PARA OS NOSSOS CLIENTES, RESOLVENDO OS SEUS PROBLEMAS OU A NECESSIDADE DE USO

Eduardo Lemos, 
vice-presidente sênior da Loggi

   “Fazemos uso de um sofisticado sistema de entendimento do que os clientes nos contam. Com essas ferramentas, é possível entender cada tipo de cliente, repensar jornadas e redesenhar canais e processos. E, numa gigante como a Vivo, isso não pode estar restrito a apenas alguns departamentos”, ressalta. 

   Além da utilização de ferramentas estatísticas e machine learning para direcionar as ações e acompanhá-las, mesclar análises quantitativas com qualitativas tem sido a motriz dos investimentos na Vivo atualmente. “A partir disso, conseguimos medir, também, a relação entre a satisfação, o tempo de permanência e o valor gerado por cada cliente, entendendo o impacto de cada ação nos três indicadores acima”, avalia a executiva.

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DO’S AND DON’TS

POR LUIZA MATTOS, PARTNER DA BAIN & COMPANY

DO’S

→ Dispor de ferramentas confiáveis:
“É preciso ter ferramentas de trabalho que sejam granulares, confiáveis, senão é como se estivesse dirigindo um carro em dia de neblina. Precisamos dessa visão para conseguir, de fato, reagir o mais rápido possível e de maneira mais assertiva possível na direção do que é o certo a se fazer para o cliente”, explica Luiza Mattos.

→ Definir prioridades claras e precisas:
“O CX de uma empresa precisa ter uma visão muito clara de quais são os episódios prioritários de uma jornada, senão acabamos investindo pessoas, tempo, dinheiro, e até tempo do nosso próprio cliente, construindo coisas que podem ser legais, mas que não mudam o ponteiro”, reflete. Ter um método, uma maneira de priorizar adequadamente e alinhar na organização quais são as prioridades estratégicas e persegui-las.

→ Tomar decisões difíceis:
A jornada de amadurecimento das organizações passa por líderes comprometidos que assumem discussões difíceis no desenvolvimento de um plano que corrija a experiência ao longo do tempo. 

→ Aterrissar:
É preciso ter um mecanismo para traduzir as prioridades em aprendizado para os times, no backlog das equipes. “É preciso conectar isso. O time de CX é muito instrumentalizador da organização, como um todo, para trazer insumos, métricas confiáveis, priorização e alinhamento para as diferentes áreas da organização.”

DOn’tS

→ Desonestidade intelectual – respeite os dados:
Os indicadores precisam ser robustos e confiáveis. “Vejo organizações que ainda não são maduras o suficiente começando a colocar isso em metas e bônus. Quando há essa ligação direta com a performance do NPS, estamos gerando um incentivo para enviesar a métrica. É um risco muito grande fazer ligações e conexões diretas e explícitas do NPS individual com o bônus individual.”

Informação é poder:
Um erro comum é não instrumentalizar as equipes para trabalharem com o cliente no centro. Os dados de pesquisas como NPS devem ser compartilhados dentro da organização e chegar em quem toma a ação.

Feedback na gaveta:
“Se nos damos ao trabalho de perguntar a opinião do cliente, vamos fazer algo com isso.” Os clientes merecem ouvir como o feedback deles impactou mudanças dentro das organizações. “É muito frustrante quando o cliente percebe que nada mudou. Ele pode repensar se vale a pena responder às pesquisas da próxima vez.”

Obviedade:
Importunar o cliente para coletar dados que seriam facilmente previsíveis é um erro. “Cabe pensar cada vez mais em um NPS preditivo. Ao prever, dá para antecipar se foi uma jornada legal ou não; nem é preciso perguntar. É melhor agir.”

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A expectativa é um alvo móvel

Tiago Violin, 
diretor-executivo de Negócios da Porto

   Os dados são importantes, mas não refletem exatamente o momento de vida do consumidor. Em uma realidade cada vez mais mutante e rápida, é preciso ir além. Nesse sentido, André Galesi, da Accenture Song, defende que as empresas foquem a resolução do problema das pessoas, pensando em como atendê-las, engajá-las, fazer brilhar seus olhos e trazer uma experiência “uau”.

 “As empresas ainda estão muito departamentalizadas, e ninguém está tentando entender o impacto no todo. Isso só acontecerá quando elas começarem a pensar nisso com uma visão mais cross, com grandes squads para trabalhar para o cliente e com uma visão de que é uma pessoa, não só um cliente”, afirma. 

   Dessa forma, entender o que o consumidor escreve, diz e comunica torna-se essencial para a tomada de decisão. Feedbacks e sugestões ganham espaço especial na busca pela experiência excelente, mas pouco adianta receber retorno dos consumidores se uma análise não é feita de forma criteriosa e com sabedoria.

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   Os índices de satisfação devem ser uma bússola para as organizações, do ponto de vista do entendimento do que o consumidor – seja ele um usuário, seja um cliente, B2B ou B2C – espera de um determinado serviço, produto ou empresa, e quão bem ou não eles estão sendo atingidos.

   “Precisamos de KPIs para gerir a operação, para nos ajudar a tomar decisões, para nos ajudar a priorizar. Isso significa que eles devem ser tratados como ferramentas de trabalho e não como rankings, como métricas de vaidade. Infelizmente, a minha visão é que muitas vezes nós esquecemos qualquer indicador, como uma métrica de trabalho, e nos preocupamos muito mais com ele como uma métrica de vaidade para colocar no relatório, ganhar um prêmio. Mas é importante se perguntar: Estamos tomando decisões diferentes por causa daquilo?”, alerta Luiza Mattos, partner da Bain & Company.

Carla Beltrão, 
diretora de CX da Vivo

   Aí está a importância do Customer Experience: entender como os indicadores podem transformar a operação. “Para o cliente indicar para outra pessoa, ele tem que estar feliz com os micromomentos da jornada”, destaca André Galesi.

   Para isso, a experiência deve ser um compromisso da empresa como um todo, e o entendimento das necessidades e expectativas do consumidor, a cada momento de vida dele, é o que faz a diferença para uma marca garantir resultados através do CX. Cada vez mais tecnologias serão utilizadas nesse sentido.  

SUMÁRIO – Edição 282

As relações de consumo acompanham mudanças intensas e contínuas na sociedade e no mercado. Vivemos a era do pós-consumidor, mais exigente e consciente e, sobretudo, mais impaciente, mais insatisfeito e mais intolerante com serviços ruins, falta de conveniência, serviços deficientes e quebras de confiança. Mais do que nunca, ele é o centro de tudo, das decisões, estratégias e inovações. O consumidor é digital sem deixar de ser humano, inovador sem abrir mão do que confia, que critica sem consumir, reclama sem ser cliente, questiona sem conhecer. Tudo porque esse consumidor quer exercer um controle maior sobre suas escolhas e decisões. Falamos de um consumidor que quer respeito absoluto pela sua identidade – ativista, consciente, independentemente de gênero, credo, idade, renda. Um consumidor com o poder de disseminar ideias, que rapidamente se organiza em redes orquestradas capazes de mobilizar corações, mentes e manifestações a favor ou contra ideias, campanhas, marcas, empresas. Ele cria tendências e as descarta na velocidade de um clique. Acompanhar cada passo dessa evolução do consumidor é um compromisso da Consumidor Moderno, agora cada vez mais uma plataforma de distribuição de insights e conteúdo multiformato, com o melhor, mais completo, sólido e original conhecimento sobre comportamento do consumidor e inteligência relacional, ajudando executivos de empresas que tenham a missão de fazer a gestão eficaz de comunidades de clientes a tomar melhores decisões estratégicas. A agenda ESG, por exemplo, que finalmente ganha relevo na agenda corporativa, ocupa nossa linha editorial há muito tempo, porque já a entendíamos como exigência do consumidor no limiar da era digital. Consumidor Moderno também procura mostrar o que há de mais avançado em tecnologias, plataformas, aplicações, processos e metodologias para operacionalizar a gestão de clientes de modo eficaz, conectando executivos e lideranças em um ecossistema virtuoso de geração de negócios e oportunidades.

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SUMÁRIO – Edição 282

As relações de consumo acompanham mudanças intensas e contínuas na sociedade e no mercado. Vivemos a era do pós-consumidor, mais exigente e consciente e, sobretudo, mais impaciente, mais insatisfeito e mais intolerante com serviços ruins, falta de conveniência, serviços deficientes e quebras de confiança. Mais do que nunca, ele é o centro de tudo, das decisões, estratégias e inovações. O consumidor é digital sem deixar de ser humano, inovador sem abrir mão do que confia, que critica sem consumir, reclama sem ser cliente, questiona sem conhecer. Tudo porque esse consumidor quer exercer um controle maior sobre suas escolhas e decisões. Falamos de um consumidor que quer respeito absoluto pela sua identidade – ativista, consciente, independentemente de gênero, credo, idade, renda. Um consumidor com o poder de disseminar ideias, que rapidamente se organiza em redes orquestradas capazes de mobilizar corações, mentes e manifestações a favor ou contra ideias, campanhas, marcas, empresas. Ele cria tendências e as descarta na velocidade de um clique. Acompanhar cada passo dessa evolução do consumidor é um compromisso da Consumidor Moderno, agora cada vez mais uma plataforma de distribuição de insights e conteúdo multiformato, com o melhor, mais completo, sólido e original conhecimento sobre comportamento do consumidor e inteligência relacional, ajudando executivos de empresas que tenham a missão de fazer a gestão eficaz de comunidades de clientes a tomar melhores decisões estratégicas. A agenda ESG, por exemplo, que finalmente ganha relevo na agenda corporativa, ocupa nossa linha editorial há muito tempo, porque já a entendíamos como exigência do consumidor no limiar da era digital. Consumidor Moderno também procura mostrar o que há de mais avançado em tecnologias, plataformas, aplicações, processos e metodologias para operacionalizar a gestão de clientes de modo eficaz, conectando executivos e lideranças em um ecossistema virtuoso de geração de negócios e oportunidades.

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