Uma empresa de cartões de crédito fecha o ano com o NPS subindo de 64 para 66 pontos. A equipe priorizou iniciativas, a experiência melhorou e o indicador confirma o avanço. No mesmo período, porém, o principal concorrente ganhou oito pontos e tomou a liderança do mercado. A melhora existiu, mas a posição competitiva foi perdida.
O exemplo abriu a palestra de Gabriela Brazão, diretora do NPS Prism, plataforma de benchmark competitivo da Bain & Company, no CONAREC 2026. A pergunta que ela coloca diante do mercado é se a nota de recomendação depende só da qualidade da jornada. A resposta é mais complexa do que a corrida por fluxos digitais e sem fricção costuma sugerir.
“O NPS vai muito além da jornada. Obviamente, a jornada importa, mas tem um peso muito relevante da marca e também do produto”, afirma.
A miopia de competir consigo mesmo
Nos projetos de lealdade da Bain, uma das primeiras etapas costumava ser uma pesquisa de NPS competitivo. Foi dessa prática que nasceu o Prism, que mede todos os players de uma mesma indústria com a mesma metodologia.
“Saber se o seu NPS está crescendo ou não pode ser míope, caso o seu concorrente esteja crescendo mais que você”, explica Gabriela. Para ela, olhar apenas a própria evolução leva a uma conclusão incompleta. “Pode levar à conclusão de que a empresa está melhorando, o que na verdade está, mas ela está perdendo posição competitiva.”
Medir, no entanto, é apenas o ponto de partida. “Ter um grande dashboard, um grande relatório que mensura, que mostra se eu estou melhor ou pior, sem ação, vira só um dash bonito que não gerou resultado nenhum”, provoca.
O passo seguinte é um diagnóstico que aponte em quais atributos de marca, de produto ou de jornada a empresa está atrás e quais deles mais afetam a nota. Só então vem o plano de ação, seja para fechar a distância, seja para defender a liderança. “Os concorrentes andam, e andam muito rápido. Não dá para ficar parado hoje em dia.”
Três forças por trás do NPS
A jornada responde por uma fatia relevante da nota do NPS. Mas o produto tem peso próprio. Um e-commerce pode oferecer uma navegação impecável e ainda assim perder recomendação por problemas de sortimento ou ruptura de estoque. Um banco de investimentos pode ter gráficos interativos que comparam a carteira ao CDI e ao Ibovespa e, mesmo assim, ver a nota cair se as opções de investimento mudarem.
O caso dos planos de saúde ilustra bem esse limite. A operadora pode ter um aplicativo com busca geolocalizada, avaliações de clínicas e agendamento integrado. “Se do dia para a noite essa operadora muda a rede credenciada, que é um atributo do produto, ainda que a jornada seja incrível, seja sem fricção, a probabilidade de recomendação vai cair”, afirma.
A terceira força é a marca, cuja percepção muitas vezes se forma antes mesmo de a pessoa virar cliente. Inovação, confiança e solidez entram nessa conta. A Prism já registrou empresas com jornadas e produtos robustos que viram a nota oscilar depois de a marca se posicionar no espectro político. “Não só a jornada e o produto afetam, mas a marca também pode influenciar o NPS”, resume Gabriela.
O peso de cada dimensão muda com o setor
Na comparação entre indústrias e países, a jornada aparece como a dimensão de maior peso. A distribuição, porém, varia conforme o grau de diferenciação dos produtos.
No setor automotivo, por exemplo, o produto ganha protagonismo. “Os automóveis variam de acordo com a percepção de segurança, de design, de conforto, de economia de combustível, potência”, observa.
No setor de cartões de crédito, cerca de 70% do peso do NPS vem da jornada. A conclusão automática seria concentrar esforços ali. Gabriela propõe outro caminho: decompor cada dimensão em atributos e comparar a empresa com o líder de mercado em cada um deles.
Na jornada, entram atividades como realizar uma compra, contestar uma tarifa e alterar o limite. Na marca, confiança, inovação e segurança. No produto, benefícios como acesso a salas VIP, cashback e programas de milhas. Esses atributos são organizados em uma matriz com dois eixos: a distância para o líder e o impacto de cada item no NPS.
“Será que segurança da marca pesa da mesma forma que o limite do cartão de crédito para uma indústria de cartão de crédito?”, questiona. A prioridade máxima fica com o que está longe do líder de mercado e pesa muito na nota. Em seguida, vem o que está distante, mas tem menor impacto. Por último, os atributos em que a empresa já está próxima do líder, que pedem monitoramento constante.
Para Gabriela, é esse nível de detalhe que separa uma priorização que gera impacto de um esforço bem-intencionado no lugar errado.
Insights principais
- NPS medido apenas contra o próprio histórico pode esconder perda de posição competitiva.
- Jornada, produto e marca compõem a nota, com pesos que variam conforme o setor.
- Em indústrias com produtos muito diferentes entre si, como a automotiva, o produto ganha peso; em conta corrente, a jornada é mais importante.
- Cruzar a distância para o líder com o impacto de cada atributo evita investir onde o impacto será maior.
- Benefício valorizado que todos os concorrentes já oferecem não diferencia; a vantagem está no que o cliente valoriza e ainda não tem.
