De um lado, um consumidor que quer resposta no tempo certo; do outro, um jurídico que ainda não entrega. E o resultado é direto: quando a experiência jurídica falha, o consumidor sente – e paga – na forma de fricção, demora e falta de clareza.
O problema está no contrato que ninguém entende. No cancelamento que vira labirinto. Na cobrança que chega sem explicação. Ou então no prazo que estoura sem aviso e na resposta que nunca vem “no tempo certo”. Em um momento em que a experiência do cliente já se consolidou como diferencial competitivo em setores como varejo, finanças e saúde, o mercado jurídico brasileiro ainda está engatinhando nessa agenda.
A consequência disso tem efeito direto na previsibilidade e na confiança que sustentam as relações de consumo.Esse é o retrato do Legal Customer Experience Report 2025, primeiro mapeamento nacional sobre maturidade em CX no setor jurídico.
O estudo foi conduzido pelas advogadas Katsuren Machado e Danielle Serafino (especialista em inovação jurídica e sócia do Opice Blum Advogados).
Em síntese, a pesquisa reuniu mais de 250 líderes de escritórios de advocacia e departamentos jurídicos corporativos de todo o País. Ela combinou dados quantitativos (formulários anônimos) e qualitativos (entrevistas presenciais e online). O resultado expõe um mercado “atravessado por fortes contrastes”.
De um lado, cresce o consenso de que CX gera diferenciação. Entretanto, a prática ainda é incipiente – com comunicação assimétrica, pouco uso estratégico de tecnologia e ausência de métricas consistentes para validar a entrega.
CX no jurídico: por que isso importa?
Embora a pesquisa olhe a relação entre escritórios e empresas, ela escancara um ponto que interessa ao consumidor: quando o jurídico opera com ruído, demora e pouca clareza, o impacto se espalha pela cadeia. O custo de uma entrega imprecisa vira retrabalho. A falta de previsibilidade vira risco. O risco vira política mais rígida, processos mais burocráticos e decisões mais lentas – e isso aparece na ponta como mais fricção para contestar, cancelar, negociar e resolver conflitos.
No diagnóstico do relatório, a maior parte dos atritos está justamente no que qualquer cliente reconhece como “má experiência”: comunicação e tempo de resposta seguem como os principais pontos críticos na relação entre escritórios e departamentos jurídicos. Os próprios escritórios admitem a necessidade de melhorar, mas, na visão dos clientes corporativos, as mudanças ainda não se materializaram. A pesquisa resume o cenário como uma desconexão entre discurso e prática na prestação de serviços.
Um mercado ainda sem estrutura
O dado que sintetiza o tamanho do desafio é direto: apenas 11% dos escritórios possuem uma estratégia formal de Customer Experience.
A maioria afirma planejar implantar iniciativas com esse foco em até dois anos, mas o obstáculo recorrente é estrutural – orçamento e dificuldade de provar retorno sobre investimento (ROI). Na prática, 73% dizem não ter orçamento específico para CX; quando existe, tende a ser compartilhado com outras áreas como marketing e inovação.
Para Katsuren Machado, a conta chega em forma de perda: “No jurídico, quem não mede experiência mede risco e, no fim, perda. O diferencial já não está apenas na técnica, mas na capacidade de entregar previsibilidade, clareza e confiança em cada interação com o cliente”, afirma.
Demora, pouca clareza e “vai e volta” de contato
O estudo detalha os fatores que mais geram insatisfação e frustração com os escritórios. No topo aparece a demora nas entregas, seguida por abordagem jurídica pouco estratégica, falta de clareza na comunicação, necessidade de múltiplos contatos para resolver um problema e pouca proatividade na antecipação de riscos. O recado é claro: o cliente não quer apenas uma resposta correta – quer uma entrega que chegue no tempo adequado, com linguagem objetiva e que ajude a decidir.
Essa lacuna entre expectativa e realidade também aparece nas “promessas” que os escritórios acreditam comunicar bem. Enquanto o discurso mais comum é “estamos sempre disponíveis” e “somos especialistas”, os departamentos jurídicos esperam outra coisa: clareza nas informações, redução de burocracia e relatórios acessíveis em tempo real. O relatório aponta que o valor percebido não está em disponibilidade abstrata, e sim em presença consistente nos pontos críticos da jornada. Ainda assim, apenas 9% dos escritórios usam relatórios personalizados e/ou dashboards automatizados e interativos para manter o cliente informado.
Danielle Serafino traduz essa mudança de régua: “Existe uma lacuna entre o discurso e a prática. O cliente jurídico quer menos promessa e mais previsibilidade. Prazos cumpridos e linguagem clara valem mais do que slogans”, destaca.
Onboarding frágil
Outro ponto sensível é o começo da jornada. O relatório mostra que escritórios raramente têm rituais estruturados de onboarding (primeiros 30 a 60 dias), dependendo mais do esforço individual e do entendimento do sócio responsável do que de processos claros e padronizados. Do lado do cliente, a exigência é quase imediata: agilidade na integração e acesso rápido às informações relevantes.
Na fase de contratação, os departamentos jurídicos valorizam principalmente entendimento do negócio/problema e qualidade técnica da equipe, mas fatores como agilidade e clareza no contato inicial, transparência na proposta e capacidade de oferecer soluções inovadoras e estratégicas também pesam. Em outras palavras: a técnica é porta de entrada, mas não sustenta a relação sozinha.
Comunicação digital-first, mas ainda ineficiente
A rotina de contato já é predominantemente digital. Entre os departamentos jurídicos, os canais mais usados são e-mail, WhatsApp e reuniões virtuais. Mesmo assim, a experiência não é fluida: 50% dizem que os canais funcionam, mas poderiam ser mais eficientes. Um dos motivos é a falta de acordos claros de cadência e atualização: o relatório chama atenção para a necessidade de estabelecer SLA’s (acordos de nível de serviço) para respostas e updates, além de adotar métricas de previsibilidade que alinhem expectativas – reforçando também o uso de linguagem simples e abordagens como visual law na comunicação.
Pouco feedback, pouca escuta
Outro sinal de baixa maturidade aparece na gestão de feedback. Somente 16% dos escritórios coletam feedback de forma estruturada e regular; 34% fazem isso de modo esporádico. A captura, quando ocorre, costuma ser descrita como “mecânica” – via e-mail, WhatsApp ou formulários, sem aprofundamento qualitativo.
A pesquisa aponta que, para captar tom de voz, sinais implícitos e percepções ao longo do relacionamento, seria necessário um olhar mais contínuo e humano, inclusive com pessoas dedicadas a interpretar essas leituras.
Risco silencioso de churn
Quando medem, muitos escritórios ainda se apoiam em indicadores genéricos como Net Promoter Score (NPS) e taxa de conversão, aplicados de forma pouco consistente e com baixa conexão direta com estratégia e resultados de negócio. O relatório alerta que essa imaturidade aumenta as chances de churn (perda de clientes) – e aqui o mercado dá um sinal forte do que está acontecendo.
Retenção em crise
O impacto aparece com força na retenção. 91% dos departamentos jurídicos já trocaram de escritório por insatisfação, e 49% fizeram essa mudança nos últimos 12 meses. O relatório ainda expõe uma contradição frequente: escritórios acreditam ter muitos clientes promotores, mas os dados mostram alta rotatividade motivada por experiência. Além disso, os departamentos jurídicos “não estão encantados”: o NPS atual indica que 70% têm percepção neutra da experiência. Há, porém, um dado que indica oportunidade: três em cada quatro afirmam que aceitariam pagar mais por uma experiência realmente personalizada, o que reforça o espaço para diferenciação por entrega – não por marketing.
Na prática, os atributos mais valorizados pelos departamentos jurídicos se conectam diretamente à lógica do consumidor contemporâneo: clareza, agilidade, transparência (inclusive na precificação), visão estratégica e linguagem executiva. A técnica continua essencial, mas perde força quando não vem acompanhada de comunicação inteligível, previsibilidade e gestão ativa do relacionamento.
Tecnologia: todo mundo reconhece, pouca gente aplica
A tecnologia aparece como ponto de inflexão – e também como gargalo. 54% dos escritórios reconhecem que a inovação tecnológica impacta decisivamente a percepção do cliente, mas apenas 11% usam dashboards com acesso em tempo real e somente 5% têm integração com o sistema do cliente. Entre os principais obstáculos para ampliar o uso de tecnologia surgem baixo orçamento para inovação, falta de conhecimento técnico interno, complexidade de implementação e ausência de dados estruturados.
“A maturidade em Legal Customer Experience começa quando deixamos de olhar apenas para dentro e passamos a medir o impacto que realmente entregamos para o negócio do cliente”, diz Serafino. Katsuren complementa: “No mercado jurídico, excelência não pode ser promessa, mas prática mensurável. Quem não estrutura experiência, multiplica ruídos”.
Dois futuros possíveis: evolução lenta ou salto transformador
O relatório conclui que o Legal Customer Experience no Brasil ainda está em fase inicial, mas já há avanços e um consenso: experiência gera valor. O futuro, porém, depende de transformar intenção em ação. E aponta dois caminhos para os próximos anos: um cenário evolutivo, com adoção gradual de métricas, feedbacks e ferramentas, e um cenário transformador, em que CX se integra plenamente à estratégia do negócio, com uso de IA, dados em tempo real e processos redesenhados a partir da jornada.
Para o consumidor, essa discussão pode parecer “de bastidor” – mas é cada vez mais concreta. À medida que empresas e seus parceiros jurídicos elevam a régua de clareza, previsibilidade e agilidade, ganha força uma cultura de atendimento mais resolutivo e menos burocrático, com comunicação mais simples e decisões mais rápidas. Em última instância, é isso que reduz atrito, evita escaladas desnecessárias e melhora a experiência de quem está do outro lado: o cliente final.
