Na Conexa, empresa de saúde digital, a lógica que orienta a relação com o cliente começa antes dele. “O meu primeiro paciente é o meu colaborador”, afirma Breno Vaz, vice-presidente de Gente e Jurídico da companhia. “Se você não está bem, se você não está sendo cuidado, você não vai conseguir entregar cuidado. E o nosso trabalho é entregar cuidado.”
O raciocínio sintetiza o argumento que atravessou o debate sobre employer experience no CONAREC 2026: a experiência de quem trabalha na empresa entra na estratégia com o mesmo peso da experiência do cliente. Para Renata Botega Becker, CEO da RBB e psicóloga, a mudança de perspectiva é clara. “Antigamente, era muito voltado a resultados. E, hoje, as pessoas é que fazem os resultados dentro das empresas.”
A escassez que reposicionou o RH
Para Fernanda Coutinho, CHRO do Mercado Bitcoin, essa virada tem origem concreta. Durante muito tempo, lembra, a relação entre profissionais e empresas foi desequilibrada. As pessoas se candidatavam e as companhias escolhiam.
“Eu acho que está muito atrelado à crise de talentos que aconteceu. A gente precisou de um chacoalhão”, diz. “Com o tempo, foi ficando muito difícil encontrar essas pessoas, os talentos foram sendo disputadíssimos. E aí eu acho que a gente ganhou uma oportunidade para quem está nas áreas de recursos humanos de se reposicionar.”
Ela cita Netflix, Nubank e Mercado Livre como empresas que se diferenciaram pela estratégia de talentos, e não só pelo produto. “Como é que uma empresa jovem, novata, como a Conexa, consegue competir por talentos?”, questiona Breno. A resposta, para ele, é clareza.
“O próprio tema de employer experience, para mim, começa aí, com a empresa tendo muita clareza do que ela quer oferecer para o funcionário.” O passo seguinte é medir se a entrega acontece.
Coerência entre o que se vende e o que se vive
Fernanda chama esse alinhamento de coerência “entre aquilo que a gente oferece para fora, para o cliente, e como é que eu trago isso para dentro da empresa”. No Mercado Bitcoin, ela se traduz em transparência.
“A gente tem rituais onde a gente abre tudo. Número, rentabilidade, gap, absolutamente o máximo de informação possível”, conta. “Não adianta eu cobrar deles que contribuam e atuem para virar o negócio, para escalar o business, se eles não têm acesso à informação totalmente aberta. Você precisa, de fato, saber o que está acontecendo para ajudar a gente a construir a estrada.”
Na Conexa, a coerência virou indicador. A empresa começou a contabilizar quantos bugs da plataforma são resolvidos a partir de feedbacks de colaboradores que usam os próprios serviços, com incentivo para quem contribui. “A primeira pessoa que tem que usar o que a gente vende somos nós. E nós somos responsáveis pela melhoria dos nossos serviços”, diz Breno. “É claro que tem o NPS, é claro que tem pesquisa de clima, mas a gente quis pensar em coisas mais tangíveis, que falem direto com aquilo que a gente faz, com aquilo que a gente vende.”
O executivo rejeita a ideia de que cuidar de gente custa performance. “Eu não aceito ter que fazer uma escolha entre pessoas e resultados. Acho que nenhuma empresa excelente opera no ‘ou’. Empresas excelentes operam no ‘e’.”
Quando a empresa inteira vende
Renata observa que, nas indústrias que acompanha, a maioria dos colaboradores “tem uma grande dificuldade de saber o que são clientes internos”. Solange Freitas, CEO da Vonex e Flex, atacou o problema pela remuneração. “Eu acho que existem dois departamentos em uma empresa: o comercial e os que trabalham com o comercial”, afirma. “Você pode ter um comercial maravilhoso. Se o pessoal técnico de TI não entregar, se o financeiro fizer alguma coisa errada, você vai perder o cliente.”
Na empresa, quando o comercial bate a meta anual, todos os funcionários são bonificados. O efeito apareceu nos prazos. Um departamento com SLA de sete dias passou a entregar propostas em três, e as reclamações entre áreas caíram. “Hoje estão todos envolvidos no resultado da empresa.”
A convicção de Solange vem de longe. Há cerca de 25 anos, ainda na área comercial, ela entrou em um sistema de marketing multinível para entender por que pessoas que pagavam para participar pareciam mais motivadas do que vendedores com salário fixo e comissão. Ela levou o modelo para a equipe que liderava. “E no ano que eu apliquei isso, a minha equipe dobrou o resultado.”
Hoje, a Vonex e Flex mantém 17 ações voltadas ao colaborador e registra NPS entre 84 e 85, segundo a executiva. Uma delas é uma placa em que cada funcionário sinaliza em verde, amarelo ou vermelho como chega; no vermelho, a gestora conversa e pode liberá-lo sem desconto. “Você não tem como trabalhar a experiência do cliente, a satisfação do cliente, com o funcionário que está emburrado, está chateado, tem raiva da empresa.”
Benefício não é prateleira
Se a experiência é estratégia, o benefício precisa ser tratado como investimento. Aqui Breno se apresenta como um crítico ao tema. “O que eu vejo são muitas empresas simplesmente enchendo uma prateleira como um grande clube de compras”, afirma. “E eu não acredito nisso. Não acredito mesmo. Eu acredito em valor gerado, eu acredito em alocação de capital, eu acredito em retorno sobre investimento.”
Isso porque, como fornecedor de RH, ele se incomoda quando a saúde vira custo por cabeça. “Vai custar mais porque eu vou retornar mais saúde, em menos sinistralidade, em um menor absenteísmo.” Para ele, falta à área uma lógica de investidor. “Esse RH não pensa com essa cabeça de alocador de capital, não pensa com a cabeça de retorno sobre investimento. É gestor de despesa. O benefício está lá, uma prateleira cheia, e ninguém sabe o que tem.”
Fernanda acrescenta o efeito manada. “Está na moda, está todo mundo fazendo, vamos fazer também. Isso é uma bobagem.” Na visão dela, experiência “não é mais sobre brinde, mimo, a piscina de bolinha”. O potencial está no desenvolvimento.
“Eu acho que as empresas têm um potencial brutal de espaço, de aprendizagem, de transcendência, de ajudar as pessoas a se conhecerem, entenderem os seus motivadores”, diz. “Que as pessoas saiam melhores do que elas entraram.”
Tratar o diferente
O erro mais amplo, para a executiva, é o one size fits all, a regra única adotada porque é mais fácil de administrar. “Uma das coisas mais difíceis, que acho que é uma bandeira que a gente tem que levantar, é a capacidade da organização e da liderança de tratar o diferente diferente.”
O exemplo é a volta ao presencial. O Mercado Bitcoin mantém um modelo híbrido com predominância do remoto e tem profissionais em Florianópolis e Recife. Quando alguém argumentou que seria difícil conviver com várias regras, ela foi direta. “Bem-vindo ao mundo, é assim, é difícil mesmo. Mas a gente precisa ser capaz de explicar o porquê.”
Breno aplica o mesmo raciocínio à saúde. “Tem que tratar o indivíduo como indivíduo. Não tem solução única para todo mundo.” A telessaúde não substitui o consultório para todos, mas elimina deslocamento, fila e espera para quem faz sentido. “Só vamos ser adultos e maduros e entender prós e contras de tudo na vida.”
A lógica vale para a IA, que na Conexa fica fora da assistência e entra nos processos para baratear o atendimento. “Eu não quero botar uma máquina para atender um paciente”, afirma. Solange faz movimento parecido no comercial: depois de perceber que o excesso de interações online enfraqueceu a relação com grandes clientes corporativos, criou metas de visita. “A gente precisa ainda muito do humano.”
O alinhamento começa na entrevista
Para Solange, a experiência do colaborador se decide antes da contratação. “Eu acho que o maior erro que as pessoas cometem, as empresas cometem, é quando já começa na contratação, na entrevista.”
Na Vonex e Flex, o candidato ouve de antemão regras que podem gerar atrito, como o dress code e a oração semanal de uma empresa que se declara cristã. Quem entra passa por quase dois dias de integração, conhece o perfil da gestora e da equipe, recebe metas progressivas para os três primeiros meses, compatíveis com um ciclo de venda de cerca de 120 dias, e é apresentado ao plano de cargos e salários.
A falta desse plano é comum em empresas de médio e pequeno porte, avalia. “Promove por achismo, promove um vendedor porque ele é o melhor vendedor, mas não necessariamente ele seria o melhor gestor.”
Pessoa certa, cadeira certa
Na síntese de Fernanda, “a nossa missão é colocar a pessoa certa na cadeira certa no tempo certo”, diz. “Eu acho que não tem talento bom e talento ruim. Tem o talento bom para aquele momento, para aquela empresa, para aquela cadeira, para aquele desafio.” E ela não é exclusiva do RH. “Eu não acho que essa missão é só de RH, eu acho que ela é de toda a companhia.”
Solange defende investir nas pessoas mesmo sabendo que parte delas vai embora. “As pessoas que passam pela nossa empresa têm que sair transformadas de alguma forma, mesmo que vão para a concorrência.”
Breno pede curiosidade e rigor. “Eu desconfio muito de quem tem muita resposta. Eu gosto de quem tem muita pergunta”, afirma. “Se você se propõe a fazer algo, queira ter orgulho do que você está entregando.”
