Nascido no município gaúcho de Caxias do Sul, José Galló é um dos principais ícones do varejo brasileiro. O reconhecimento não veio à toa. Formado em administração de empresas pela Fundação Getulio Vargas, ele tinha apenas 40 anos quando recebeu de Cristiano Renner, então presidente da empresa que leva o seu sobrenome, carta branca para gerir a companhia. Na época, as Lojas Renner tinham 800 colaboradores, oito lojas e um valor de mercado inferior a 1 milhão de dólares.
Hoje, emprega mais de 19.000 colaboradores, soma 325 lojas e tem um valor de mercado estimado em 6 bilhões de dólares. Isso significa que se uma pessoa tivesse investido, em 1991, 1.000 dólares em ações da empresa, teria agora um patrimônio de 6 milhões de dólares. A trajetória percorrida por Galló para tornar a Renner a maior varejista de moda do País é narrada em seu livro “O poder do encantamento” (Editora Planeta Estratégia).
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Lançada no ano passado, a obra traz algumas curiosidades também da sua vida pessoal, como a morte do segundo filho, aos três anos, por conta de microcefalia, e o apoio incondicional da mulher, Flavia, para que ele pudesse se dedicar com tanto afinco à construção de um verdadeiro império. Aos 66 anos, com um ar sereno, sorriso contido e vestindo uma camisa da marca que comanda, Galló recebeu a Consumidor Moderno no escritório da empresa, em Porto Alegre. Confira:
Consumidor Moderno – Quando entrou na Renner, em 1991, a companhia ainda era familiar e enfrentava diversos problemas. O senhor imaginava que a rede se tornaria o que é hoje?
José Galló: Não, eu não imaginava. A nossa visão, naquele momento, é que nós abrangeríamos Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. Mas não iríamos dar nenhum passo nessa direção antes de reposicionar a companhia. Porque se você expande uma companhia que está com problemas, você está expandindo problemas.
CM: A autonomia dada ao senhor pela família Galló foi decisiva para o sucesso da companhia?
José Galló: Eu acho que foi um ato sábio. Realmente, a família tentou administrar a empresa e viu que não tinha vocação para isso. Foi um ato de inteligência, porque em quantas empresas a família está dentro do negócio e acha que tem competência para isso e não tem. O resultado é destruidor. A gente tem vários exemplos no varejo brasileiro e em outros setores também. Tem que haver uma definição muito clara do que eu quero ser. Serei gestor ou investidor da companhia? Muitas vezes, querendo ser o gestor, destruo o lado investidor, do crescimento, da rentabilidade, da viabilidade e da eficiência.
CM: O que faz a Renner se manter sólida mesmo diante de momentos de crise econômica?
José Galló: Uma companhia deve estar sempre preparada para o que der e vier. Essa questão de despesa e austeridade sempre fez parte da nossa gestão. Porque se você é uma empresa austera com despesas baixas, quando vem uma crise está preparado para enfrentá-la. E quando vem um período de crescimento, se você é austero, aumenta bastante a sua rentabilidade. Um exemplo disso tudo é o fato de a Renner praticamente nunca ter demitido alguém por redução de custos. Isso porque sempre somos austeros no sentido de só aumentar os quadros quando achamos realmente necessário. Então, respondendo a sua pergunta, a crise é o momento em que você testa a proposta de valor de uma empresa. Se você tem uma proposta de valor forte, consegue passar pela crise. Caso contrário, fica pelo caminho.
CM: Ao longo da sua carreira, o senhor presenciou muitas varejistas, como Mappin e Mesbla, fecharem as portas. Por que isso aconteceu?
José Galló: Algumas lojas fecharam porque tinham uma fragilidade na sua proposta de valor. Até hoje as faculdades e os livros de marketing dizem que o grande objetivo do marketing é satisfazer as necessidades e os desejos do consumidor. Só que nós, desde 1996, somos mais exigentes. A gente acredita não só na satisfação, mas no encantamento. E o encantamento é dar mais do que o consumidor quer. E o mais fantástico é que se você perguntar para algumas empresas por que elas fecharam suas portas, elas vão dizer que foi por causa da taxa de juros ou das dificuldades financeiras. Eu parto do seguinte pressuposto: as dificuldades financeiras não são a causa do fechamento, elas são o efeito. Se você cria um negócio e não atrai consumidores, você não vai vender e vai ter problemas financeiros.
CM: Na década de 1990, a Renner passou a disseminar entre os colaboradores a prática do encantamento. Como essa medida ajudou a companhia a se diferenciar dos concorrentes?
José Galló: Nos dois primeiros anos, nosso objetivo era salvar a companhia. Aí, quando as coisas se estabilizaram, nós dissemos: “bom, vamos fazer o seguinte: quais são as regras de comportamento daqui para frente? Para todos, para nós, inclusive”. Então desenhamos princípios e valores que se mantêm até hoje. Descrevê-los não foi fácil, só que mais difícil ainda é fazer com que 19.000 pessoas pratiquem esses princípios e valores. Foi aí que começou o grande propósito da Renner, que é não só satisfazer, mas encantar os nossos clientes. Como? Através das melhores coleções, de ambientes práticos e agradáveis, de lojas modernas e da excelência em prestação de serviços.
CM: Nesses mais de 20 anos no comando da Renner, o que mais lhe marcou como executivo?
José Galló: É um pouco difícil eu definir o que mais me marcou. Talvez tenha sido o desafio, na época, de expandir o número de lojas. Levamos 40 anos para abrir 21 lojas e apenas um ano e meio para abrimos outras 28. A criação da primeira corporação brasileira também me marcou. Ninguém conhecia esse modelo e não sabíamos como seria o relacionamento com os investidores. A Bolsa de Valores também não estava preparada. Foi um trabalho muito interessante e desafiador. Também me lembro bem do momento em que nos tornamos líderes de mercado. Começamos com oito lojas e hoje temos quase 325. Nosso objetivo sempre foi encantar consumidores. A liderança foi uma consequência.
CM: Em seu livro, o senhor dedica um capítulo inteiro sobre a importância de se tornar simples para, então, simplificar a companhia. Como se deu esse processo?
José Galló: Eu me perguntei se era um cara simples ou complexo. E concluí que era complexo. Queria fazer muitas coisas. Aí aprendi duas coisas: primeiro que é mais difícil ser simples do que complexo; segundo que o foco não é o que você tem que fazer, mas sim o que você tem que deixar de fazer. Nós precisamos criar uma companhia que reaja o mais rápido possível ao que o consumidor quer. E é óbvio que se você é complexo você não pode ser rápido.
CM: De que forma o senhor resolveu esse impasse?
José Galló: Eu resolvi sentar e resolver coisas que eu não faria mais. Passei a delegar mais e dizer não com mais frequência. A partir disso, você começa a racionalizar processos, reduzir a quantidade de relatórios, de reuniões, e passa a fazer encontros mais objetivos, além, claro, de dar mais autonomia para o pessoal de loja. Confesso que, de vez em quando, entro de novo na complexidade e me sinto mal. É mais ou menos como alguém que está fazendo uma dieta para emagrecer e, de repente, perde o controle, come feijoada e bebe duas cervejas. Não é fácil. É um processo que exige disciplina.
CM: Como a Renner lida com as necessidades de compra do consumidor?
José Galló: Antigamente, nos eventos de varejo – principalmente no exterior –, era comum ouvir as pessoas dizendo que as lojas físicas iriam desaparecer. Hoje já é consenso que o grande desafio é justamente proporcionar a mesma experiência encantadora no canal escolhido pelo cliente. Ele vai determinar onde quer comprar, quando quer comprar, como quer comprar e onde quer receber. Quando você está em um país como o Brasil, com toda sua deficiência logística, é mais difícil ainda. Se eu prometo entregar um produto em dois dias, essa regra tem que valer para todos os clientes e não só para aqueles próximos de um centro de distribuição. Se o cliente compra pela internet e quer retirar em loja, os estoques precisam ser ajustados e, por aqui, enfrentamos situações como perdas e roubos de produtos. Resolver esses problemas é o grande desafio.
CM: Que mudanças foram feitas a partir da perspectiva do consumidor?
José Galló: Antes, tínhamos as tradicionais lojas de departamento. Agora, o consumidor quer lojas menores, mais objetividade e novas coleções com mais frequência. Temos que ouvir as nossas consumidoras. Nos anos 1980, 22% das mulheres trabalhavam. Hoje, essa média fica em torno de 56%. Ou seja, essa mulher tem cada vez menos tempo. Por isso, investimos em processos que facilitem as escolhas e agilizem as filas.
CM: Pode citar alguma experiência que tenha marcado o senhor como consumidor?
José Galló: Em uma das minhas férias, eu comprei um boné em uma cidade próxima de São Francisco, na Califórnia. Quando cheguei ao destino, percebi que o vendedor não havia colocado o boné no pacote. Fui a outra loja da rede e disse: “olha, eu comprei, paguei e não veio o boné”. O vendedor foi no caixa e disse “realmente, o senhor esqueceu e está aqui”. E isso tudo em uma questão de dois minutos. Aí entra uma questão de confiança e tecnologia. E confiança é um problema sério por aqui.
CM: Nesse ano de eleições, o que o senhor considera como candidato ideal?
José Galló: O País precisa de uma pessoa que seja um excelente gestor, que consiga fazer as reformas absolutamente necessárias, além de ser um hábil negociador e articulador para mostrar essas necessidades. Ele tem que ter um comportamento ético irrepreensível e não pode ser um populista. A gente passou maus bocados com o populismo nesse País. E o que é o populismo? É prometer coisas sem avaliar a sua viabilidade, suas consequências, “distribua, distribua, distribua e depois vamos ver quem paga as contas”. Isso é ser populista. O candidato precisa ser zero populista e muito realista.
É interessante que em todos os indicadores do mundo a gente está regredindo: em produtividade, em ética, em educação. Poxa, como é que nós vamos ser competitivos com índices cada vez mais baixos? Temos países em uma evolução fantástica. E nós, queremos ser o quê? Cingapura ou Venezuela? Mais de 70% da população brasileira é analfabeta funcional. O que é um analfabeto funcional? É uma pessoa que lê um jornal e não entende nada, vê um noticiário na televisão e não entende nada. Até antes do mensalão, mais de 70% das pessoas não sabiam o que era corrupção. As pessoas não sabem sequer que pagam impostos. Para alguns grupos, isso é interessante. É mais fácil você dominar pessoas ignorantes do que pessoas conscientes.
CM: A Renner pode contar com o senhor em 2019? Existe algum plano de sucessão?
José Galló: Nós temos um plano de sucessão e certamente essa história terá um final feliz. Ela terá uma continuidade e eu estou muito interessado em que isso aconteça. As coisas vão caminhando, pode ter certeza disso.
CM: Já existe alguém sendo preparado?
José Galló: (Silêncio). Temos hoje um plano de sucessão não só a nível do presidente da empresa, mas para todos os cargos corporativos. Temos pessoas preparadas para o futuro dessa companhia.
CM: O senhor está feliz com tudo o que fez e transformou?
José Galló: Absolutamente satisfeito. Eu não só estou satisfeito com o que eu fiz no passado, como já estou satisfeito com o que eu vou fazer no futuro. Eu me vejo aceitando desafios, realizando-os. Eu tenho um espírito inquieto de fazer coisas e as circunstâncias vão me dizer o que fazer.
CM: Que conselho o senhor daria para os nossos leitores?
José Galló: Quando cada um de nós nasceu, recebeu algo maravilhoso que é o potencial de fazer coisas. Poucas pessoas se dão conta disso; tanto é que 90% das pessoas que passam por esse mundo só usam 10% do seu potencial e a felicidade de cada um de nós está na intensidade do uso do potencial. É uma pena que tantos passem por esse mundo e só experimentem esse gostinho de felicidade. Então, use 80%, 90% do seu potencial. Avance, sem medo de errar. Errando você se torna resiliente e, de resiliente, você se transforma em alguém disciplinado. Esse é um “conselhão”.
