Organizar a escala de 1.700 funcionários em 14 unidades pode parecer simples para um gigante varejista, mas para uma rede de menor porte como o Boa Supermercados acarretava em uma dedicação de cerca de uma hora e meia por semana dos 120 líderes de gestão de pessoas das lojas. Além do tempo dedicado à atividade, a escala não era feita de maneira uniforme entre as unidades e ainda deixava margem para falhas dentro da burocracia trabalhista e arranjos de horários e folgas sem muito critério. Após pesquisa interna com o apoio de uma consultoria, o Boa identificou a necessidade de encontrar uma solução que otimizasse a função com foco na melhora do fluxo de loja.
“Foi curioso ver como uma organização de horário de almoço, por exemplo, impactou no fluxo de caixa, simplesmente organizando as saídas a cada 10 minutos entre as operadoras”, contou Nádia Gaspar, diretora administrativa do Boa Supermercados, rede fundada em 1966.
Os resultados incluem ainda planilhas padronizadas para todas as unidades, sem privilégios, elaboradas de forma muito mais rápida, o que impactou significativamente no ajuste no quadro de funcionários e no melhor aproveitamento da equipe. “A ideia era reduzir o tempo dedicado, melhorar o fluxo, reduzir erros, e considerar os picos de vendas. Víamos a vantagem na melhora da escala em relação à produtividade e redução de fila, mas depois identificamos o ganho também transformando os momentos ociosos em oportunidade para treinamento e manutenção de loja”, conta Nádia. O que antes era feito empiricamente, ela diz, como a expectativa de fluxo de loja e necessidade de mais ou de menos equipe em determinados dias e horários, passou a ser realizado com mais assertividade, com base em dados e algoritmos.
Outro ganho, porém menos mensurável, contudo ainda notável, segundo Nádia, é que com as filas reduzidas nos caixas e a melhor manutenção da loja, há um impacto positivo na experiência do consumidor, que por sua vez reduz o estresse da equipe de caixa, que costuma ser o ponto de contato do cliente insatisfeito. “Muitos clientes despejam suas frustrações da experiência na operadora de caixa, seja pela falta de produto, por diferença de preço ou por algo de errado nos corredores, o que leva a uma situação de estresse para elas”.
A executiva contou sua experiência com a solução WFM (Work Force Management) durante o The Everywhere Store (TES), encontro promovido pela Tlantic dentro a NRF, maior evento de varejo do mundo, que acontece entre 13 e 15 de janeiro em Nova York. Esta é a quinta edição da TES, que pela primeira vez ocorre dentro da NRF, e que traz para o centro do debate as pessoas, com o tema “From people to people, delivering the humanchannel”.
Em formato de short-talks, o evento ocorre em duas sessões diárias reunindo uma comunidade de varejistas para discutir e trocar experiência sobre as principais questões ligadas à atividade.
Neste contexto, a participação do pesquisador Olegário Araújo, do Centro de Excelência em Varejo (CEV) da FGV-SP, abordou como o engajamento dos colaboradores é fundamental para atender ao novo movimento de consumo que pede mais experiência personalizada, conveniência e praticidade, bem-estar e recompensa. “Hoje colocamos muita ênfase na tecnologia pela tecnologia. Mas como inspirar as pessoas? É preciso dar propósito, ser transparente e permitir o empoderamento desse colaborador para que ele atenda a essas necessidades do consumidor que quer”.
Olegário destaca que o gestor varejista deve ter em mente dois conceitos fundamentais neste momento de tantas mudanças que atravessamos: empatia e transparência. Isso pede uma visão holística de todos os envolvidos na operação. “Muitas vezes o varejista entende o cliente, conhece sua vida e seus hábitos de consumo, mas não entende o próprio colaborador.” Se o objetivo é oferecer uma experiência humanizada ao consumidor, então ela deve começar pelo colaborador, que é a parte que vai entregar essa experiência.
*A jornalista participou da NRF2019 a convite da Tlantic.
