Cláudia Vale, CEO da Flwow Soluções em CX, sai de Indaiatuba, no interior de São Paulo, e pega a estrada até Alphaville sempre que precisa fazer exames. O destino é uma unidade da Alta, marca de medicina diagnóstica da Dasa. “Eu saio de Indaiatuba e vou até o Alto de Alphaville para fazer 100% dos meus exames, porque eu nunca tive uma experiência tão incrível em todas as etapas da jornada”, conta a especialista, que faz questão de frisar que seu olhar sobre o atendimento é técnico, e não apenas emocional.
Daniel Roque, VP de Negócios da Cacau Show, mora em Alphaville e tem uma história parecida para contar. “Eu nunca tinha visto duas crianças, uma de sete e uma de nove, que são meus filhos, ficarem felizes de ir tirar sangue nessa mesma unidade”, conta.
Os dois relatos resumem a tese do painel “Do cliente ao resultado: a experiência como motor do crescimento”, no CONAREC 2026. Experiências que mudam o comportamento do cliente, e que gera recorrência, que, por sua vez, gera receita.
Provar essa relação entre experiência, engajamento e receita é um dos grandes desafios dos profissionais de CX.
O NPS aponta o caminho, mas não fecha a conta
Durante o painel, os convidados mostram como transformar experiência em motor de crescimento e conectá-la ao P&L (Profit and Loss, ou Demonstração de Resultado) e a outras métricas. Casos que evidencia, como o investimento nessa área aumenta a receita ou reduz custos de forma mensurável.
No Banco BV, a jornada com menos atrito reduziu o custo de servir. Alexandre Zimath, diretor de Clientes do banco, conta que a revisão do processo de onboarding simplificou a jornada e melhorou a ativação e a venda de contas. Esse novo comportamento gera relacionamento, e um relacionamento mais profundo, amplo e duradouro eleva o Customer Lifetime Value (CLTV).
“Nem todo cliente quer necessariamente ser atendido. O que ele quer é resolver a necessidade dele”, diz Alexandre. A partir dessa lógica, o banco organizou o atendimento em camadas: primeiro, uma jornada com zero falha e zero atrito; depois, o autosserviço pelo WhatsApp, hoje operado por um agente de IA; por fim, o atendimento humano de nível 1. O resultado veio em duas frentes: melhora do NPS e redução de mais de 40% no custo de servir. “A gente consegue falar a linguagem do CFO. Eu consigo quantificar o benefício e não fico só no NPS”, resume.
Encantamento é consequência
Na Cacau Show, a cadeia da experiência que gera resultados começa antes do balcão. “O nosso primeiro cliente é o franqueado”, afirma Daniel, ao explicar a lógica da empresa: encantar o franqueado para que ele encante a equipe, que, por sua vez, encanta o consumidor. Para ele, o que se mede também muda de natureza. “Os indicadores de um bom atendimento, de uma boa experiência, estão longe de ser indicadores de encantamento e estão muito perto de ser indicadores de jornada sem fricção. O encantamento vem depois”, diz.
Cláudia, da Flwow, reforça que é a operação, e não o acessório, que sustenta a marca no longo prazo. “Se alguma coisa tiver que encantar o cliente, tem que ser como vocês entregam a operação no dia a dia, como vocês entregam a jornada”, afirma.
A jornada não termina na porta da unidade
Na saúde, a jornada é determinante para a experiência do cliente. Roberto Cury, vice-presidente de Atendimento e Experiência do Cliente da Dasa, conta que mais de 45% dos agendamentos da companhia já são digitais, o que traz eficiência ao back-office e melhora a experiência do paciente. A eficiência, porém, é só uma parte da equação.
“Sem fragmentação eu fidelizo esse paciente, ele pega o seu resultado e vai ter um desfecho de um tratamento, de uma medicina preventiva”, explica. Por isso, a Dasa monitora indicadores que extrapolam as próprias unidades, como o tempo entre o diagnóstico e o início do tratamento ou da prevenção. Reduzir esse intervalo, segundo Roberto, diminui o churn e sustenta o CLTV e a recorrência dos pacientes.
Outra frente recente é o índice de resolutividade das reclamações, medido desde o ano passado. “Mudar só o nível de serviço, quanto tempo a resposta é dada, é importante, mas, às vezes, você não resolve o problema”, pontua. A correlação apareceu nos números: quanto maior a resolutividade, maior o NPS e maior a recorrência. O NPS segue relevante, desde que lido no contexto certo. “É importante ser visto como um filme e não como uma foto, porque ele conta uma história.”
Quem atende também precisa ser bem atendido
Na AeC, a experiência do cliente final começa pela escolha de quem vai atendê-lo. Há mais de 15 anos, a empresa leva suas operações para o Nordeste, inclusive para cidades do interior, em busca de mão de obra qualificada e engajada. “A AeC tomou a decisão de procurar o melhor perfil, a pessoa mais engajada, onde estiver no Brasil, para atender o cliente das marcas que a gente representa”, afirma Celso Ramiro, vice-presidente de Operações e Transformação Digital da AeC.
A estratégia se apoia no lema da empresa, “calor humano e tecnologia”, e os indicadores de pessoas refletem a aposta. “Em um país de pleno emprego que estamos vivendo hoje, a AeC tem um indicador de absenteísmo geral de 4%”, conta Celso.
O cuidado com o atendente inclui um tratamento que Celso descreve como concierge, com flexibilidade na troca de horário, atenção às necessidades pessoais e liberação para casos específicos. A tese é que esse engajamento interno se converte em valor para as marcas atendidas.
Sem NPS, qual número fica?
Se os indicadores clássicos de experiência, como NPS, CSAT e CES, saíssem de cena, o que restaria para provar o valor do CX? As respostas dos executivos convergem para métricas de negócio.
Para Alexandre, a escolha é direta. “Se eu não puder ter todos esses indicadores clássicos, ficaria com o CLTV, que mostra o valor da sua base de cliente, o quão bem você está conseguindo se relacionar.”
Já Roberto, aponta três, dois de top line e um de bottom line: aquisição de novos clientes, recorrência e custo de aquisição.
Daniel, olha primeiro para a última linha do resultado. “Se a pessoa continua te escolhendo, o teu negócio continua crescendo, é sinal de que você está fazendo as coisas direito”, diz. Mas acrescenta um termômetro de relacionamento próprio da empresa: o programa de relacionamento da marca, que reúne 30 milhões de clientes cadastrados e recebeu quase 3 milhões de respostas a pesquisas no último ano. “Enquanto as pessoas estão dispostas a conversar, a relação está viva”, destaca.
Na leitura de Cláudia, a dificuldade de muitos profissionais de CX em fazer essa ponte está na falta de repertório de negócio. “Aumente muito mais o seu estudo para ter repertório de negócio do que de CX. Quando você tiver isso, você vai conseguir facilmente conectar com o tema de experiência do cliente aos resultados”, aconselha.
A experiência entra no orçamento
Com as empresas desenhando o orçamento de 2027, a disputa por verba entra em jogo. Cláudia conta que já viu planejamentos estratégicos em que “o cliente virou um teminha”, uma linha entre tantas outras prioridades.
Para Alexandre, a experiência é necessária, mas precisa equilibrar ganhos de curto e de longo prazo. “A questão de experiência não pode ser tão romântica. A gente tem que conseguir falar de impacto em P&L, impacto para o negócio, impacto em CLTV. Essa é a linguagem do negócio”, afirma.
Na Dasa, parte do investimento dos últimos 18 meses foi destinada ao retrofit de unidades, com novas fachadas, espaços de café e troca de fornecedores. Roberto reconhece que o retorno não é tão imediato quanto o de abrir uma nova unidade, mas tem seu valor. “A gente tem visto que isso tem fidelizado mais clientes, tem trazido volume pela melhora da experiência”, diz.
Celso compara o desafio a “trocar a turbina do avião em voo”, o que exige ambidestria para manter a operação atual enquanto se constrói o futuro. Na AeC, isso significa questionar indicadores históricos do próprio setor e montar um “orçamento base zero, desafiando os históricos”.
Na Cacau Show, a experiência é a ponte para o consumo, e uma das novidades da marca é a construção de um parque temático. A lógica, segundo Daniel, é ampliar o tempo que o cliente passa com a marca. O projeto, garante o executivo, tem P&L próprio e expectativa de payback.
O CX não precisa mais provar que a boa experiência merece investimento. Precisa provar agora que sabe medi-la na linguagem do negócio. A experiência que gera resultado raramente nasce do encantamento pontual ou de uma métrica isolada. Nasce da operação que funciona sem atrito, e isso tira o CX de dentro de um departamento e o espalha pela empresa inteira. Quando essa visão se torna transversal, a pergunta sobre o valor da experiência deixa de ser feita.
