Os clientes da CAIXA costumavam reclamar que não conseguiam pagar boletos à noite. Por meio da escuta ativa, o banco corrigiu a falha, viu o NPS subir e celebrou o resultado. A comemoração, porém, durou pouco. Na medição seguinte, a nota voltou a cair. E a explicação de um cliente resumiu o impasse: “Está tudo bem, mas prefiro usar outro [recurso]”.
Para Anna Maximo, líder de Experiência do Cliente da CAIXA, o episódio ensinou algo que nenhum indicador isolado mostraria. “Resolvemos um problema, que era não deixar ele pagar. Mas não atendemos à expectativa ainda”, conta. A percepção fez o banco desenvolver um novo aplicativo para contemplar tudo o que o cliente buscava.
Essa distância entre ouvir o consumidor para corrigir uma falha e conquistar a preferência foi o tema principal do painel “Do Voice of Customer ao Customer Intelligence: A Empresa que Escuta e Entende”, durante o CONAREC 2026.
Com mediação de Tomás Duarte, diretor de clientes da INDECX, Anna dividiu a conversa com Mariana Caetano, head de Experiência do Cliente do Sírio-Libanês, e Andreia Maldonado Junqueira, diretora de Marketing da SulAmérica. Das experiências compartilhadas, surge um alerta: com tanta tecnologia disponível, ouvir o cliente ficou fácil. A vantagem hoje está em saber o que fazer com tudo o que ele diz.
Volume sem priorização é ruído
Na CAIXA, a escala transforma qualquer decisão em um movimento de grandes proporções. Anna conta que só no digital, são 14 aplicativos, que se somam aos canais físicos e remotos em um fluxo de feedbacks que nunca para.
“São centenas de milhares de feedbacks de forma recorrente. Não faz sentido analisar toda essa informação metodologicamente”, explica a executiva. Por isso, quando a área de CX foi estruturada com base na voz do cliente, o objetivo principal foi saber priorizar.
Dessa constatação nasceu um modelo de priorização de serviços que indica onde atuar a partir de 4 parâmetros: incidência (o que o cliente mais usa); essencialidade (o que o cliente mais depende); reclamação (por que o cliente entra em contato com a empresa); e percepção do cliente (comparando a opinião dele sobre o serviço da CAIXA e sobre o serviço do concorrente).
A reclamação, segundo Anna, aponta para as falhas da própria empresa: “É a maior parte da voz do cliente: é o cliente reclamando de um problema nosso, da empresa. Ele não está reclamando de um problema dele”.
Já a comparação com a concorrência revela o quanto ainda falta para encantar. “Com a reclamação, eu corrijo o meu problema. Com esse gap, eu ajudo o cliente no problema dele, na expectativa que ele tem, de uma forma proativa”, resume. Foi exatamente esse espaço que o caso do boleto deixou à mostra.
Assim, a partir do momento em que a priorização se tornou indicador corporativo, todas as áreas da empresa passaram a trabalhar sobre a mesma lista de prioridades. Isso ajuda a gerar mais valor para o cliente na ponta.
Além dos números
Para enxergar o que os números não alcançam, a Caixa criou os conselhos de clientes, encontros de três a quatro horas, realizados mais ou menos uma vez por mês em cidades como Belém, Curitiba, Belo Horizonte e João Pessoa, que colocam clientes frente a frente com superintendentes, diretores e vice-presidentes.
O principal efeito desses encontros, na avaliação de Anna, aparece na cultura. “A gente sofria para produzir um PPT para mostrar o que o cliente quer para a nossa liderança. Mas se uma vice-presidente está à mesa com um cliente, ouvindo o que ele tem a dizer, ela mesma leva para a reunião como prioridade. Isso tem modificado muito a nossa cultura em relação ao cliente”, conta.
Essa escuta tem consequência concreta no novo aplicativo da Caixa, que reúne os 14 aplicativos em um só e está em fase beta com 300 mil clientes. Nenhum serviço entra na plataforma sem antes passar por uma checagem que preserva o que funciona e corrige o que falha.
“Corporativamente, a voz do cliente é um veto. Se não está atendendo o que o cliente quer, não sobe”, diz Anna.
A promessa vem depois da entrega
Andreia Junqueira, da SulAmérica, traz para o debate a visão do marketing. “O que a gente enxerga nas marcas é o que a gente vive de experiência das marcas”, analisa.
É essa lógica que orienta a mudança na comunicação da SulAmérica, que vem abandonando o modelo em que a propaganda chega antes da experiência. “Estamos pivotando a publicidade clássica, que é aquela publicidade da promessa, na qual a propaganda vem primeiro, depois vem a entrega. queremos que a publicidade seja uma consequência da voz do cliente, do testemunho do cliente”, explica.
A escolha tem peso em uma marca de 130 anos. “Muitas mudanças provocam um desafio para as marcas: ou elas se reinventam e mantêm solidez, ou elas morrem”, avalia Andreia. Para sustentar essa reinvenção, a companhia reuniu em uma única superintendência de branding funções como pesquisa, análise de dados e insights, imprensa e atendimento nas redes sociais, de modo a cruzar o que o cliente responde nas pesquisas com o que ele diz publicamente sobre a marca.
A executiva estende o desafio a quem está fora do marketing e convida as demais áreas a cobrar que a comunicação de suas empresas brigue “pela bandeira do que a marca realmente entrega”. Afinal, conclui, o relacionamento com o cliente “é muito mais sobre a entrega do que sobre a promessa”.
A estrutura segue a estratégia
Se entregar é o que dá credibilidade à promessa, Mariana Caetano se dedica à engrenagem que torna essa entrega possível. No Sírio-Libanês, ela parte de uma frase que costuma repetir: “A estrutura acompanha a estratégia, e não a estratégia acompanha a estrutura”.
Em mais de 20 anos no setor de saúde, a executiva conta ter visto projetos fracassarem pelos dois lados. Há a operação que começa sem planejamento e “morre no caminho porque não tem accountability, não tem direcionamento, não tem influência”, e há a estratégia bem desenhada que “também morre na porta da operação porque não existe maturidade corporativa”.
Para evitar os dois desfechos, Mariana separa com cuidado a estratégia do planejamento estratégico. “A estratégia é você ter muito clara essa promessa de valor e vincular a jornada do cliente, os pontos de contato, para que essa promessa seja percebida”, define. O planejamento vem na sequência, com governança, donos claros em cada etapa e os indicadores certos, porque, nas palavras dela, é preciso “mais suor no planejamento, menos sangue na batalha”.
Em torno desse eixo, o modelo se completa com processos capazes de funcionar “independente de pessoas, ou seja, replicáveis e sustentáveis”, com uma tecnologia que começa pelo cliente e pela jornada de ponta a ponta antes de dimensionar a operação e com produtos pensados a partir de uma diretriz própria de clientes.
A cultura é o que mantém tudo isso de pé quando ninguém está olhando, enquanto os dados, segundo Mariana, “falam mais sobre comportamento do que, necessariamente, a opinião”. No hospital, esse desenho deu à área de CX o papel de se tornar também um caminho para o crescimento do negócio.
O que o cliente diz vs. o que o cliente faz
É na definição de metas que essa visão ganha sua forma mais concreta. “A pesquisa traz aquilo que o cliente nos diz, mas o negócio vive daquilo que o cliente faz”, resume Mariana. Por isso, o Sírio-Libanês construiu um framework capaz de falar ao mesmo tempo a língua do cliente e a do negócio: “Em cada etapa da jornada, há um indicador combinado. Desde a aquisição até o desfecho clínico, que é o indicador de saúde”.
As metas estratégicas descem em cascata por quatro níveis, por meio de OKRs ligados às principais dores dos clientes, e percorrem a hierarquia do CEO e dos diretores até os coordenadores. “Fica muito claro, dentro dessas metas, em cada nível, o que cada um é responsável”, explica.
O acompanhamento é mensal e, a cada três meses, a equipe avalia se é preciso abrir um ciclo de gestão de crise, com reuniões junto às áreas para apoiar tanto a leitura dos dados quanto a execução. “São os incentivos certos nos lugares certos. Não olhar só para o número, mas para aquilo que ele transforma.”
Calçar o sapato do cliente
Diante de tantos indicadores, a resposta de Andreia sobre o que sustenta uma boa decisão surpreende. “O centro da minha resposta não vai ser dados, por incrível que pareça. Para você tomar uma decisão acertada, de verdade, você precisa conhecer a ponta. Você precisa ter colocado o calçado do cliente, você precisa ter testado os processos, você precisa ter passado pelas jornadas”, afirma.
A justificativa está na dificuldade que os dados, sozinhos, têm de vencer as resistências internas. “A empresa, muitas vezes, tem dificuldade em reconhecer aquilo que não está bom. E aí a gente chega lá com um monte de dados e fala: está aqui a voz do cliente. Mas isso não é suficiente se as pessoas não estiverem preparadas para, de verdade, testar os processos.”
Nada disso diminui a importância da tecnologia em uma operação que reúne pelo menos 1 milhão de pesquisas por ano, o equivalente a cerca de 30% dos beneficiários de saúde da SulAmérica. Mas, para Andreia, o que converte esse volume em transformação real é “aquela cereja do bolo que a gente só descobre quando a gente entra, faz por si mesmo, sofre por si mesmo a experiência do cliente”.
