Existe uma grande diferença entre apenas atender e realmente entender o cliente. Enquanto atender resolve uma solicitação pontual, entender exige ir além e enxergar a verdadeira motivação por trás da necessidade do consumidor.
“Como consumidores, nos relacionamos com tantas marcas que, muitas vezes, estão só ali atendendo a nossa necessidade, mas não estão entendendo aquilo que precisamos”, comentou Carolina Trancucci Martins, co-founder e CEO da iuvo, durante painel no CONAREC 2026.
Na B3, essa compreensão exige considerar a complexidade de um ecossistema com diferentes perfis e interesses. Com mais de 30 tipos de clientes, entre corretoras, bancos e custodiantes, a companhia precisa desenvolver mecanismos que permitam identificar necessidades que nem sempre são verbalizadas.
Para Lais Pereira, superintendente de Centralidade no Cliente da B3, entender envolve combinar escuta direta, análise de dados e inferências sobre o comportamento dos clientes.
“Temos usado diferentes formas de entender o cliente, porque não precisa ser diretamente falada por ele. Temos como capturar de forma direta, em reunião, em atendimento, em pesquisa, em close the loop. Mas eu tenho como capturar muita coisa indiretamente. Então, eu olho os dados, eu analiso o quanto temos deixado o consumidor satisfeito”, relatou.
Além disso, a B3 desenvolveu um índice de satisfação que reúne diferentes métricas e fontes de informação para acompanhar a percepção dos clientes, sem depender exclusivamente de uma pesquisa anual.
O contexto muda a experiência
Na Copa Energia, que atua tanto no mercado empresarial quanto no atendimento a revendedores, compreender o cliente significa reconhecer que diferentes públicos possuem necessidades e momentos distintos. Mais de 90% da estrutura de atendimento da companhia está direcionada ao B2B, segmento que reúne desde pequenos empreendedores até grandes empresas.
Fabiana Nobre, head de CX & CS da Copa Energia, destaca que o relacionamento com uma revenda envolve compreender o negócio que sustenta a vida de um empreendedor. Já no segmento empresarial, a atenção ao contexto pode determinar até mesmo o momento adequado para realizar um abastecimento.
“Todo esse entendimento vem muito por ouvir esse cliente, e eu não ouço ele dizendo que ele recusou um abastecimento, mas ao invés de eu olhar e falar, ‘poxa, por que ele recusou esse abastecimento?’, olhar e pensar, ‘será que eu fui no melhor momento?’. Com isso aprendemos a atender sempre da melhor forma possível”, disse.
A mesma lógica se aplica à relação entre fornecedores de tecnologia e seus clientes. Para Marcelo de Carvalho, head de CS/Farmer da Voll Solutions, a centralidade no cliente precisa fazer parte da cultura da empresa. Para o executivo, o relacionamento do cliente com a empresa parte de antecipar assuntos e conseguir evitar problemas simples.
“Você tem que estar intrinsecamente ligado ao cliente, com um estreitamento de relacionamento muito grande. E tudo isso, todas as informações que hoje são captadas pelos atendimentos, devem ser aplicadas, porque a aplicabilidade diz muito sobre o que vai acontecer depois. Entender o negócio do cliente vai passar a ter o cliente como um parceiro e, quando cliente te enxerga como um parceiro, o jogo muda, a chave vira”, reforçou.
Cultura precisa sair do discurso
Transformar a centralidade no cliente em prática exige envolver diferentes áreas e níveis hierárquicos. Na Copa Energia, uma das iniciativas é colocar executivos e profissionais de outras áreas em contato direto com as manifestações dos consumidores. A proposta é aproximar quem participa da construção dos processos das experiências reais de quem utiliza os serviços.
A companhia também promove visitas de revendedores às unidades de operação e mantém um comitê formado por 13 representantes escolhidos em diferentes regiões do Brasil. Os encontros, realizados de duas a três vezes por ano, permitem que os clientes apresentem dificuldades e sugestões diretamente ao comitê executivo. As propostas são incorporadas ao planejamento da empresa, reforçando a participação dos revendedores nas decisões.
“A cultura tem que ser difundida todos os dias. Se você pula um, perde todo o efeito e tem que voltar ao início”, frisou Fabiana.
Na B3, o trabalho cultural está organizado em quatro pilares: conhecer, vivenciar, internalizar e agir. Entre as iniciativas estão conteúdos internos sobre os diferentes perfis de clientes, encontros com representantes do mercado e a participação de executivos na escuta de ligações de atendimento. A empresa também promove experiências em que funcionários acompanham a rotina dos clientes para compreender suas jornadas.
O desafio, segundo Lais, está em transformar o conhecimento adquirido em decisões e prioridades.
“Está na meta de todo mundo a satisfação do cliente. A parte de agir é a mais complexa, porque na parte cultural, que é conseguir priorizar realmente não depender apenas dos KPI’s, mas temos que olhar se os KPI’s também estão corretos”, acrescentou.
Tecnologia, agilidade e humanidade
Para disseminar uma cultura centrada no cliente, a tecnologia pode ser uma aliada, mas desde que esteja acompanhada de integração entre as áreas e atenção à experiência. Na Voll Solutions, o desafio passa por conectar os diferentes setores em torno de uma mesma mentalidade. Isso significa compreender que cada etapa, do primeiro atendimento ao desenvolvimento de software, influencia a percepção do cliente.
Para Marcelo, a agilidade é indispensável às operações tecnológicas, mas não deve resultar em relações frias ou limitadas a métricas. Manter o cliente informado sobre prazos e etapas, por exemplo, também faz parte da experiência.
“As emoções diferenciam os negócios. O cliente chega para você pensando em um problema, mas se você tem um estreitamento de cliente a tal ponto que o relacionamento do cliente muda a chave, e o cliente vai te ver como um parceiro. Tudo isso faz com que a empresa seja considerada e, quando ele pensa em mudar, ele pode até sair, mas volta”, destacou o executivo.
Carolina observa que a oferta de serviços semelhantes por diferentes empresas aumenta a importância da confiança e da capacidade de responder às necessidades com rapidez e assertividade. Quando a concorrência está a poucos cliques de distância, compreender melhor o cliente pode influenciar diretamente sua decisão de permanecer com uma marca.
“Cada vez mais, temos acesso a pares que podem oferecer o mesmo serviço. Se a empresa não desenvolve essa cultura de todo mundo entender o que o cliente precisa, para atender cada vez melhor e gerar essa relação de confiança, a sua concorrência está a um clique de distância”, alertou.
Quando a centralidade chega à estratégia
Na Copa Energia, uma das conquistas apontadas por Fabiana foi a evolução das métricas de satisfação, como NPS e CSAT, que passaram a ser acompanhadas com maior recorrência e utilizadas pelas áreas na definição de melhorias.
“Temos conseguido tornar uma pauta de plano estratégico da companhia, não só para o próximo ano, mas para os próximos anos. Ter uma pauta, ter um plano estratégico para o cliente é a maior vitória que podemos ter como time”, relatou.
Na B3, a participação da centralidade no cliente nas decisões estratégicas também representa um avanço. “Conseguir fazer parte da estratégia, conseguir garantir que você está no caminho certo, realmente, é o melhor KPI’, frisou Lais.
Na Voll Solutions, Marcelo associa a transformação à mudança de perspectiva da organização. O trabalho de CX passou a abrir novas possibilidades para uma empresa que já possuía uma estrutura de atendimento consolidada.
“Nós estamos em momento muito especial, em que a empresa trabalha de uma maneira e conseguimos fazer com que ela enxergue novas perspectivas, novas possibilidades. Todo o know-how, todos os times, conseguem se engajar para um benefício maior. As pessoas mais tech estão enxergando isso de modo efetivo e trabalhando para uma mudança”, finalizou.
