Experiência é um ingrediente indispensável para o Outback
- Por Melissa Lulio
- 6 min leitura
“O que vendemos não é comida, é experiência”, afirma Pierre Berenstein, presidente da Bloomin’ Brands no Brasil, empresa detentora das marcas Outback, Abbraccio e Aussie Grill. A afirmação, por si só, já justifica o amor do brasileiro pelos restaurantes da empresa: entre as tantas características nacionais, está a eterna e constante disposição para uma boa experiência – seja em um almoço com amigos, seja em um happy hour “da firma” ou até em uma noite em frente à TV, com direito a um bom delivery.
As exigências do consumidor brasileiro estão em linha com os valores da empresa, como diversão, descontração e qualidade, como menciona Berenstein, que também reforça a importância de viabilizar a prosperidade de sócios-proprietários e colaboradores, bem como de suas famílias. “Temos histórias fantásticas de sócios que começaram do zero, cresceram conosco e hoje têm um restaurante para chamar de seu”, diz. “É um impacto direto na vida deles e das famílias.”
O presidente da Bloomin’ Brands no Brasil contou à Consumidor Moderno sobre os desafios e as transformações dos últimos anos e revelou diferenciais que mantêm as marcas no coração dos brasileiros. Confira a seguir.
CONSUMIDOR MODERNO – O período de distanciamento social e pandemia fez com que a Bloomin’ Brands desenvolvesse novas iniciativas, com foco em manter a experiência, ainda que na casa do cliente. Agora, a empresa está, inclusive por meio de campanha, tratando do retorno às lojas. O que foi aprendido e o que fica como legado positivo desse período?
PIERRE BERENSTEIN – Antes da pandemia de COVID-19, o delivery era uma parte muito pequena do negócio – representava 3%. Ele se desenvolveu de uma maneira tal que, hoje, oscila em torno de 20%; fazemos mais ou menos 100 mil entregas por semana. Então, é um negócio que praticamente não existia e se tornou uma unidade de negócio dentro da empresa. Esse crescimento possibilitou também o lançamento da Aussie Grill, uma marca 100% delivery que já possui 80 restaurantes no modelo de dark kitchens e deve encerrar o ano com aproximadamente 82. Então, além da expansão física, tivemos a criação de um outro negócio, que nos permite acessar o mercado de alimentação dentro de casa. Foi uma expansão de mercado e de possibilidades. Agora, a mágica é não é mais do “ou”, mas do “e”: o objetivo é manter todo o negócio de delivery e contar com os restaurantes.
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CM – Ir a uma loja do Outback é algo que parece estar ligado a ocasiões especiais. Já no delivery, a refeição pode ser mais casual. Essa percepção está correta?
PB – Temos produtos que atendem a diferentes ocasiões. Mesmo no delivery, desenvolvemos linhas específicas que atendem a um cenário no qual somos líderes: o da celebração. Por exemplo, o chope, servido tradicionalmente na caneca congelada, é enviado para a casa do cliente em um growler envolvido em gelo. Há também o Mates Box – uma caixa que reúne diferentes porções e, devido ao seu formato, evita a necessidade de lavar a louça depois da refeição.
CM – O Outback é uma marca que tem clientes que são fãs. Vai além da simples preferência. Como a empresa identifica e trabalha e até recompensa a recorrência do cliente? É possível identificar clientes/personas mais propensas a se tornarem clientes assíduos?
PB – Hoje, nós calculamos recência, frequência e valor de todos os clientes que estão na base, que é atualizada todas as noites. O consumidor de alta frequência, alta recência e alto valor não procura desconto, mas experiência. Então, devemos possibilitar essa experiência. Mas, há consumidores para os quais o consumo no Outback é aspiracional, por meio de promoções, e nós os ajudamos a realizar o sonho de consumir no Outback.
CM – Quais estratégias existem hoje no ambiente digital, além do delivery?
PB – Nós digitalizamos a fila de espera. Hoje temos, mais ou menos, 300 mil pessoas que entram na espera digital por mês. Para cada uma delas, há mais dois acompanhantes. Então, são 900 mil pessoas cadastradas, dentro do total de 3 milhões de atendimentos. Vamos começar a fazer ativações também nesses minutos de espera, criando uma experiência diferenciada. Obviamente, reduzimos muito a dor da espera só por evitar que o cliente tenha de ficar próximo ao restaurante, podendo circular no shopping, por exemplo, ou até mesmo entrar na fila no caminho para o restaurante. A espera digital dá transparência, além de ser um ponto de contato a partir do qual conseguimos coletar dados e entregar benefícios.
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CM – Qual é o conceito de experiência do Outback, considerando fatores como descontração, simpatia e espírito amigável percebido nas lojas?
PB – Somos uma empresa que vive a mesma cultura e os mesmos ritos no Brasil há 25 anos; no mundo, há 35 anos. Acredito que contar como é o primeiro dia de um Outbacker seja uma boa forma de exemplificar: no primeiro dia de uma loja, em uma inauguração, eu mesmo faço uma visita, converso por aproximadamente 3 horas e falamos sobre princípios e crenças. Esse é o nosso credo, é como trabalhamos. Temos um modelo de sócios-proprietários – é deles o nome que se vê em cima das portas do Outback. Dessas pessoas, 95% começaram com a gente nos serviços mais básicos de restaurantes – atendendo, lavando pratos, cozinhando… em todas as posições. Essa é uma das nossas fortalezas. É o que garante que a cultura seja perpetuada, porque são pessoas que estão há muitos anos dentro da organização.
CM – E como é escolhido o sócio-proprietário quando é aberta uma loja em um novo Estado brasileiro?
PB – Nesses casos, eles vêm de outra região, já com experiência em lojas da marca. Dos sócios-proprietários, 5% vêm do mercado, mas não no caso de novos Estados. Mesmo pessoas muito experientes, que vêm de restaurantes ótimos, precisam passar um ano em treinamento, passando por todas as posições existentes em uma loja do Outback. Eu fiz isso em seis meses – cozinhei e atendi, visitando todos os restaurantes e falando com as pessoas. Nosso turnover está abaixo da metade do padrão da indústria, e o tempo médio de casa de quem se torna sócio-proprietário é entre cinco e dez anos. É claro que, na base, há um turnover um pouco maior; porém, o Outback está há 25 anos no Brasil e há várias pessoas que estão há mais de 20 anos na empresa.
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