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Ser rápido e ser escalável. Eis as questões

Ser rápido e ser escalável. Eis as questões

Ter velocidade e ganhar escala são dois desafios vividos pelas empresas. Em artigo, Graziela Di Giorgi dá exemplos de quem foi capaz de lidar com isso

Um dos grandes desafios das empresas reside ou na sua grandeza ou na falta dela. Grandes corporações conseguem escalar muito rápido mas, por serem grandes, para orquestrar toda sua complexidade adotam processos que burocratizam e engessam a organização, dificultando a inovação. Já as startups são projetadas para explorar e  experimentar constantemente, para validar um problema que estão tentando resolver. São ágeis e normalmente lideradas por empreendedores que criam estruturas leves e  flexíveis, permitindo-as testarem processos fluidos e diferentes, implementando algo rápido e novo no mercado. No entanto, a essas startups falta a possibilidade de escalar, pela limitação dos recursos disponíveis. O ideal seria combinar os dois mundos, um desafio assumido pelas grandes empresas, que têm desenvolvido algumas iniciativas nesse sentido.

Um dos recursos mais caros e fundamentais para crescer está nas pessoas. É a dor do crescimento que acontece quando os projetos superam a capacidade atual para atender. Na nossa empresa, por exemplo, buscamos superar esse desafio ao trabalhar em rede, ao invés de inflar a nossa estrutura. Não digo que seja fácil, até porque a rede é maleável. Ao não terem um compromisso oficial, as pessoas são livres para irem e virem. Mas ao insistir nesse modelo começamos a criar uma rede menos flutuante, comprometida por escolha, não por contrato.

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O que nos permite criar uma rede funcional é a forma horizontal como trabalhmos, dando autonomia às pessoas que participam de cada projeto, diferentemente da estrutura vertical das empresas convencionais. Por nossa filosofia de trabalho ser diferente da tradicional, ela acaba ecoando em determinadas pessoas, que preferem escolher a liberdade que o trabalho em rede permite à estabilidade prometida pelas grandes empresas. É esse engajamento que nos permite manter uma comunidade de pessoas interessantes a nossa volta.

Um exemplo de uma empresa que mantém viva uma comunidade fiel é a Quirky. Com o seu modelo horizontal, ela consegue desenvolver uma ideia, desde o seu nascimento até sua chegada nas prateleiras em apenas 30 dias, bem diferente dos 300 dias, em média, necessários em grandes empresas, que conseguem escalar mas que carecem de agilidade para implementar. Por inverterem o modelo de trabalho – de top-down para bottom-up, as startups promovem um aprendizado escalável, um conceito interessante que “contagia” toda a organização com novas habilidades aprendidas na prática por suas pessoas, graças à horizontalidade, que oferece autonomia a todos.

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“É por isso que o Quirky existe. Estamos nos esforçando para um mundo melhor, colocando você no controle. Nós estamos apenas dando uma ajuda, junto com as nossas parcerias, que garantem que as invenções superem os seus maiores sonhos.”

Além das pessoas, outro recurso limitado é o financeiro. As startups são rápidas porque não requerem altos investimentos para começarem a operar. No entanto, logo surge a necessidade de escala e do capital que a promova. Um caminho comum nesse sentido para uma empresa pequena é ser comprada por uma organização maior que a permita expandir pelo capital que agora a suporta. No entanto, algumas vezes essa mesma organização compradora acaba interferindo na cultura da empresa menor, pelo hábito do foco no lado financeiro. Empresas grandes têm uma tendência maior a controlar custos ao invés de focar em gerar valor. E o contrário naturalmente acontece nas startups. E é aí onde as duas culturas se chocam, e a empresa pequena acaba tendo que ceder à pressão do capital, perdendo sua essência e seu propósito de existir.

Por outro lado, grandes empresas que se preocupam realmente em gerar valor estão criando unidades separadas para incubar e acelerar startups, enquanto recebem inputs de novas maneiras de pensar e agir. Não estando dentro da organização, elas ficam protegidas de interferências que possam jogar contra a sua cultura e propósito. A A3 é um ótimo exemplo. Baseada no Vale do Silício, foi criada com o objetivo de oferecer velocidade de execução e tolerância ao risco aos negócios da sua empresa-mãe, a Airbus.

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Ela aproveita as oportunidades que o ecossistema do Vale do Silício oferece para criar novos modelos de negócios, de tecnologia e de fabricação com o objetivo de promover disrupção não só ao Grupo Airbus e suas divisões, mas a outros agentes da indústria. Tanto é assim que está desenvolvendo um projeto piloto, em parceria com a Uber, para fornecer um serviço de transporte sob demanda, usando helicópteros do Grupo Airbus. O objetivo é testar um novo modelo de negócio que amplie a base de clientes das operadoras de helicópteros.

“Nossa missão na A3 é construir o futuro da aviação agora.”

Outro exemplo de parceria unindo escabilidade com uma ideia inovadora é a ColaLife – criada para resolver o problema da mortalidade infantil na África, causada pela diarreia. O desafio era oferecer sais de reidratação oral e zinco a comunidades que nem sequer possuíam acesso irrestrito à água. Ao fazer parceria com uma das maiores empresas de distribuição do mundo – a Coca-Cola, o problema ganhou um caminho para ser resolvido. O kit de tratamento foi colocado dentro dos engradados de Coca-Cola, pegando “carona” na sua distribuição e fazendo-o chegar a vilas isoladas do sudeste africano. ColaLife é um exemplo de como é possível construir soluções unindo os dois mundos: o poder de escalar ideias que nasçam a partir de soluções ágeis e inovadoras.

Então estamos falando basicamente de duas variáveis fundamentais – a financeira, para dar escalabilidade às pequenas empresas; e a humana, pessoas com mentalidades, perfis, habilidades diferentes, que provoquem mudanças dentro de uma cultura que as absorvam. Um caminho interessante para resolver essa equação é através da Inovação Colaborativa, que dá acesso ao conhecimento externo, a exemplo do que a Airbus está fazendo com sua A3 e a Uber. Ao se abrir a possibilidade relacionamentos colaborativos com outros agentes, a empresa poderá acessar relevantes conhecimentos para o processo de inovação, incorporando-os para dentro da corporação.

Mas nem sempre é fácil essa abertura, porque exige um alto grau de confiança, além de certo desapego da empresa acostumada a focar somente para dentro e em suas próprias ideias. Como diz o pai do termo “Inovação aberta”, o professor Henry Chesbrough:

Há a abertura de fora para dentro, quando a empresa faz uso de ideias e tecnologias externas em seus próprios negócios (tendo que superar a síndrome  do não inventada aqui, em que a empresa monopoliza a fonte de suas inovações e, em vez disso, recebe novas contribuições externas). E a abertura de dentro para fora, quando a empresa permite que algumas de suas próprias ideias, tecnologias ou processos sejam usados por outras empresas (a abertura aqui significa superar a síndrome de não vendida aqui, em que ao invés de proibir o uso de suas ideias, a empresa permite que elas sejam implementadas fora de seu próprio negócio)”.

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Graziela Di Giorgi é sócia da Wake (ex-Opt-Inn), diretora Brasil da SCOPEN, escritora do livro O Efeito Iguana, professora do IED e da ESPM e mentora do Programa InovAtiva Brasil

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